项目管理挣得值课件.ppt

赢得值管理法赢得值管理法项目费用控制的方法与工具项目费用控制的方法与工具1.赢得值分析赢得值分析 挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法 挣值法通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划的预算费用，得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目执行的状况⑴ ⑴ 挣得值方法的三个基本参数挣得值方法的三个基本参数n计划工作量的预算费用(BCWS) 即(Budgeted Cost for Work Scheduled)BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)赢得值管理法赢得值管理法⑴ ⑴ 挣得值方法的三个基本参数挣得值方法的三个基本参数n已完成工作量的实际费用(ACWP) 即(Actual Cost for Work Performed)ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标赢得值管理法赢得值管理法⑴ ⑴ 挣得值方法的三个基本参数挣得值方法的三个基本参数n已完工作量的预算成本(BCWP) 即(Budgeted Cost for Work Performed)。

BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得值(Earned Value)BCWP的计算公式为：ＢＣＷＰ=已完工作量×预算定额赢得值管理法赢得值管理法⑵ ⑵ 挣得值方法的四个评价指标挣得值方法的四个评价指标n费用偏差(Cost Variance-CV) CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工(或费用)超过预算值即超支反之当CV为正值时表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，表示有节余或效率高 赢得值管理法赢得值管理法（1）费用偏差CV（Cost Variance） CV=BCWP－ACWP 当CV＜0，表示费用超支 当CV＞0，表示费用节约 当CV＝0，表示实际费用与费用计划相一致BCWPBCWPACWPCV月月资源百分数资源百分数%ACWP月月资源百分数资源百分数%CV图图1图图2CV>0 表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值图1CV<0 表示完成某工作量时，实际资源消耗高于计划值图2CV=0 表示完成某工作量时，实际资源消耗等于计划值费用偏差费用偏差⑵ ⑵ 挣得值方法的四个评价指标挣得值方法的四个评价指标n进度偏差(Schedule Variance-SV) SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。

其计算公式为SV=BCWP-BCWS当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误 赢得值管理法赢得值管理法（2） 进度偏差SV（Schedule Variance） SV=BCWP－BCWS 当SV＞0，表示进度提前 当SV＜0，表示进度延误 当SV＝0，表示实际进度与计划进度一致SV>0表示实际完成工作量超过计划预算值，即进度提前右图SV<0表示实际完成工作量低于计划预算值，即进度拖延左图SV=0表示实际完成工作量等于计划预算值，即符合进度计划进度偏差进度偏差•　例：某土方工程，计划工程量1000m3，预算单价10元/ m3，计划5天完成，计划每天完成200 m3到第三天下班时，实际完成工程量500 m3，实际单价15元/ m3计算BCWP、BCWS、ACWP、SV、CV答：　　BCWS＝600 m3×10元/ m3＝6000元　　BCWP＝500 m3×10元/ m3＝5000元　　ACWP＝500 m3×15元/ m3＝7500元　　SV＝BCWP-BCWS＝5000-6000＝-1000元　　CV＝BCWP-ACWP＝5000-7500＝-2500元⑵ ⑵ 挣得值方法的四个评价指标挣得值方法的四个评价指标n费用执行指标(Cost Performed Index-CPI) CPI是指挣得值与实际费用值之比。

CPI=BCWP／ACWP当 CPI＞1表示低于预算，节约节约 CPI＜1表示超出预算，超支超支 CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合赢得值管理法赢得值管理法⑵ ⑵ 挣得值方法的四个评价指标挣得值方法的四个评价指标n进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI) SPI是指项目挣得值与计划值之比 即SPI=BCWP／BCWS 当 SPI＞1表示进度提前 SPI＜1表示进度延误 SPI＝1表示实际进度等于计划进度赢得值管理法赢得值管理法三、偏差分析的表达方法•横道图法•表格法•曲线法横道图法•横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出费用的绝对偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用 表格法 表格法灵活、适应性强；信息量大；表格处理可借助于计算机，从而节约大量数据处理所需的人力，并大大提高速度 曲线法BAC( budget at completion)——项目完工预算，指编计划时预计的项目完工费用EAC ( estimate at completion)——预测的项目完工估算ACV( at completion variance)——预测项目完工时的费用偏差ACV=BAC-EAC 时间——成本累积曲线（S曲线） ⑶ ⑶ 项目完成费用估计项目完成费用估计 项目完成费用估计(EAC：Estimate At Completion)是指在检查时刻估算项目范围规定的工作全部完成时的项目总费用。

有以下三种计算方式：赢得值管理法赢得值管理法① EAC=实际支出＋按照实施情况对剩余预算所作的修改 这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时其公式为： EAC=实际费用+(总预算费用-BCWP)×(ACWP/BCWP) （或EAC=实际费用+(总预算费用-BCWP)/CPI） 或EAC=总预算费用×(ACWP/BCWP) （或EAC=总预算费用/CPI）赢得值管理法赢得值管理法② EAC=实际支出＋对未来所有剩余工作的新估计 这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用③ EAC=实际支出＋剩余的预算 适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化赢得值管理法赢得值管理法 例1：下面三表分别给出了包装机项目的每期预算费用、每期累计完成比率及每期实际费用计算该项目的每期累计挣得值假设检查点为第八周，试根据检查结果预测该项目完成的总费用及进度挣得值计算示例挣得值计算示例工作名称工作名称预算值预算值进度进度/周周123456789101112设计244488建造608812121010安装与调试1688合计100累计48162432405264748492100表表1 包装机项目的每期预算费用包装机项目的每期预算费用（单位：千美元）挣得值计算示例挣得值计算示例工作名称工作名称进度进度/周周总费用总费用12345678设计2595122建造2810141246安装与调试0合计2597910141268累计2716233242566868表表3 包装机项目的每期实际费用包装机项目的每期实际费用（单位：千美元） 工作名称工作名称进度进度/周周12345678设计10258090100100100100建造000515254050安装与调试00000000表表2 包装机项目的每期累计完成比率包装机项目的每期累计完成比率（%）挣得值计算示例挣得值计算示例 工作名称工作名称挣得值挣得值进度进度/周周12345678设计242.4619.221.624242424建造3039152430安装与调试累计542.4619.224.633394854表表4 包装机项目的每期累计挣得值包装机项目的每期累计挣得值（单位：千美元）解解：每期累计挣得值计算结果如下表： 设检查点为第8周，则 CV=BCWP-ACWP=54-68=-14；SV=BCWP-BCWS=54-64=-10 CPI=BCWP/ACWP=54/68=0.79；SPI=BCWP/BCWS=54/64=0.84 费用预测：预测值=总预算/CPI=100/0.79=126.58 进度预测：预计完成时间=计划完成时间/SPI=12/0.84=14.29项目累计预算费用、累计实际费用和累计挣得值曲线项目累计预算费用、累计实际费用和累计挣得值曲线项目项目进度进度/周周123456789101112累计预算费用48162432405264748492100累计实际费用27162332425668累计挣得值2.4619.224.63339485420406010080千美元千美元123456789101112周周BCWSACWPBCWPCVSV 例2：费用偏差计算的挣得值法。

某项目的计划进度与实际进度甘特图及各项工作的预算费用和实际费用如下表所示表中实线为计划进度，虚线为实际进度挣得值计算示例挣得值计算示例工工作作名名称称成本成本/万元万元平均每周完平均每周完成成本成成本/万万元元进度进度/周周预预算算实实际际计划计划实际实际123456789101112A151856B203046C3640910D302064E24983每周已完成工作实际费用/万元66126616201414773累计已完工工作实际费用/万元612243036527286100 107 114117每周实际完成预算费用/万元559441319151514148挣得值/万元51019232740597489103 117 125每周预算费用/万元59913131915141414累计预算费用/万元514233649688397111125某项目计划进度与实际进度甘特图某项目计划进度与实际进度甘特图 例2：在第7周检查偏差由上表可得： BCWP=59；ACWP=72；BCWS=83 费用偏差CV=BCWP-ACWP=59-72=-13(万元) 进度偏差SV=BCWP-BCWS=59-83=-24 结论：费用超预算结论：费用超预算13万元，进度延期。

万元，进度延期挣得值计算示例挣得值计算示例 在第11周检查偏差由上表可得： BCWP=117；ACWP=114 费用偏差CV=BCWP-ACWP=117-114=3(万元) 结论：费用节约结论：费用节约3万元，进度延期万元，进度延期挣得值计算方法总结挣得值计算方法总结BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额BCWP-ACWP=费用偏差CVBCWP-BCWS=进度偏差SVBCWP/ACWP=CPI 费用业绩指标BCWP/BCWS=SPI 进度业绩指标四、偏差原因分析•偏差分析的一个重要目的就是要找出引起偏差的原因•产生费用偏差的原因有：物价上涨、设计原因、业主原因、施工原因、客观原因　　五、纠偏措施（1）寻找新的、更好更省的、效率更高的设计方案；（2）购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品；（3）重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间；（4）改变实施过程；（5）变更工程范围；（6）索赔，例如向业主、承（分）包商、供应商索赔以弥补费用超支。

5.2 三种挣得值参数的综合和分析三种挣得值参数的综合和分析序序号号三种参数关系三种参数关系分析分析措施措施图形关系图形关系参数关系参数关系1 ACWP>BCWS>BCWPSV<0 CV<0效率低进度缓慢投入超前 用工作效率高的人员更换一些效率低的人员2BCWP>BCWS>ACWPSV>0 CV>0效率高进度较快投入延后 若偏离不大，维持原状BCWSACWPBCWPBCWPBCWSACWP赢得值管理法赢得值管理法序序号号三种参数关系三种参数关系分析分析措施措施图形关系图形关系参数关系参数关系3 BCWP>ACWP>BCWS SV>0 CV>0效率较高进度快投入超前 抽出部分人员，放慢进度4ACWP>BCWP>BCWPSV>0 CV<0效率较低进度较快投入超前 抽出部分人员，增加骨干人员5BCWS>ACWP>BCWP SV<0 CV<0效率较低进度慢投入延后 增加高效人员的投入6BCWS>BCWP>ACWPSV<0 CV>0效率较高进度较慢投入延后 迅速增加人员投入BCWSACWPBCWPBCWPBCWSACWPBCWSACWPBCWPBCWSBCWPACWP。