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企业并购中的管理协同效应及其实现摘要:管理协同效应在企业可持续竞争力的形成中起着重要作用，因此它成为并购的重要动机和并购后要实现的首要目标深入理解管理协同效应的含义和机制是获得管理协同效应的前提在操作中，我们必须首先选择合适的并购对象，其次，我们必须通过适当的人力资源政策有效地转移和增加管理资源，最后，我们可以忽略文化整合的作用关键词:并购管理协同效应协同实现近年来，并购的规模、范围和性质发生了一些重要变化并购的数量和数量是前所未有的大量公司参与大规模并购，其重要动机是追求协同效应管理协同是其中之一，因为它涉及无形资产，有利于形成企业的可持续竞争力，所以本研究具有重要意义并购中的管理协同作用Ansoff首先提出了协同作用的概念他认为，所谓的协同作用是指公司的整体利益大于每个独立组成部分的总和的效果，可以表示为“2+2=5”依单广智将企业资源分为实物资产和无形资产他认为，只有公司有效地利用其独特的资源--无形的资产，才能产生真正的协同效应，而协同作用就是“搭便车”Sellovo认为，协同效应是合并后的公司的业绩应高于两家公司独立存在时的预期乔卓、薛风认为，协同价值是指企业合并后业绩改善所产生的现金流净现值，而协同价值则来自协同效应。

志6月陈指出协同效应意味着整体效益的新公司合并后大于独立行动各方参与并购其本质是通过活动和资源的联合和共享，实现规模经济和范围经济协同作用有很多类型，如投资合作、管理合作、经营合作等规模经济可以通过实物资产的共享和互补来实现这种协同机会相对容易识别，但同时也容易被竞争对手模仿，因此无法形成企业的长期竞争优势依单认为，真正的协作来自无形资产的协作，即来自知识、经验和技术的协作，这涉及到管理协作的概念弗瑞德Weiston认为，不同层次管理能力的企业合并可以带来效率的提高第一一个相对高效的投标人可能会获得一个相对低效的目标企业通过提高目标企业的效率，可以提高两者的整体价值本文认为，管理协同作用应包括两个方面:一是管理能力的转移，二是新的管理资源的推导和管理能力的提高对于企业来说，实现管理协同作用比其他方面的协作更重要，以获得可持续的竞争优势然而，从大量并购失败的案例来看，人们并没有真正意识到合作的内涵和功能，特别是对于管理协同作用，它仅限于使用一些通用或抽象的词语来定义其含义和功能，而对于并购，并购后整合和实现协同的内部逻辑缺乏深刻的理解和把握管理协同机制对于进入合并行业的管理者来说，如果管理者发现新领域的问题与他们过去遇到的问题相似，然后，他主动有效、有力地管理新进入的企业。

本质上，管理的协同效应源于并购后企业间管理能力的有效转移，在此基础上推导新的管理资源，提高企业的整体管理能力组织经验和组织资本是影响企业管理能力的两个重要因素组织经验是通过企业内的学习经验获得的员工技能和能力的提高它可以分为三种类型:一般管理组织经验、特定行业的管理组织经验、非管理组织经验组织资本是指企业独特的知识资产，也可分为三种类型:一是反映在员工身上的组织资本企业的员工使用生产特点、工作安排、对所获得的管理控制机制知识的持续理解;二是员工与工作之间的匹配知识，这主要是指通过了解员工的背景来安排他们执行他们的特殊技能，能力和其他匹配工作;第三是员工之间的匹配知识企业中所有个人之间将会有各种各样的合作和联系当员工了解其他员工的知识时，员工之间的匹配程度可以提高组织经验和组织资本是企业的管理资源，也是无形资产管理协同效应是管理资源合理配置的结果管理资源分为一般管理资源、特定行业管理资源、企业特定非管理人力资源等对于一般管理资源，它是合适的一般管理活动，所以有很多方法可以获得它们;该行业的独家资源与该行业的特点有关，可以通过内部学习或并购相关行业的企业获得;企业的独家非管理性人力资源也可以通过学习或合并相关行业的企业来获得。

然而，由于其特殊性，它更注重组织的管理要素在适当的比例准备下，通过长期积累和学习获得如果同一行业或相关行业有两家公司，假设a公司的专有资源和一般管理资源的比例大于B公司，然后，甲方和乙方的收购将把甲方多余的专有资源转移到乙方的运营中，从而使整体专属资源与总体管理资源更加平衡这不仅解决了如何提高低管理能力企业的排他性能力的问题，也为一些企业解决过剩管理能力提供了可行的方法，从而实现按适当比例制定管理要素的目的在这一过程中，要素的合理流动也有利于新的管理资源的衍生，从而为进一步提高企业的管理能力提供了可能管理协同的实施对管理协同机制的深入理解为实现管理协同提供了前提在具体操作过程中，应注意以下问题1)选择适当的并购对象在并购之前仔细筛选并购对象具有重要意义优秀的管理者是稀缺的资源，但是如果他们发现被合并企业的问题相对陌生，就存在负协同的潜在危险这主要是因为企业和行业之间的管理能力转移存在不同程度的障碍如表1所示，横向并购是最容易获得协同作用机会的，而企业在纵向并购和混合并购中要非常谨慎，如果由于高估协同效应的好处而陷入协同效应的陷阱2)通过人力资源整合实现管理资源的转移和衍生人力资源是企业管理能力的载体，是知识和能力的体现。

因此，并购过程中的人力资源整合具有重要意义1.确定客观有效的人力资源管理程序并购后应尽快制定有效的人力资源管理程序，并及时做出新的任命;这样如果公司公开上市和交易，与股票相关的奖励可以用来鼓励员工在新企业中拥有股份并增强他们的责任感，这些都是减少不确定性和留住重要人才的重要措施2.实现知识的内部转移，建立源自内部人才市场的新的管理资源管理能力的转移本质上是知识的转移然而，知识有它自己的财产权传统上，人们不愿意与每个人分享他们的知识，也就是说，知识共享有一种“习惯性保护机制”为了解决这个问题，员工可以通过建立相应的激励和协调机制，积极参与知识转移和转移的过程通过共同学习、培训等手段实现知识的传播、转移和共享内部人才市场是并购企业之间人才交流和共享的平台这里需要注意的是，人才的整合和分配不能简单地通过行政手段来解决，但是，要遵循一定的市场化规则，行政命令只能作为规划、指导和仲裁的角色当一个企业的人才流入另一个企业时，知识的流出可能不会减少知识的储备，而知识的流入会增加知识的储备，因此，在人才流动合理的前提下，知识的转移将增加整体知识的存量，从而产生新的管理资源，促进管理能力的全面提高3)实现文化整合文化差异可能会对管理协调的实现造成障碍。

并购后，应通过加强文化培训等方式进行文化整合然而，企业文化是一种融合文化只要有利于发挥协同效应，实现企业的总体战略目标，就应该允许多元化文化的存在，因此，我们应该努力与并购企业的员工建立伙伴关系而不是简单地“洗脑”并购企业的员工在此基础上，我们必须具有包容性，“用长时间来弥补长时间”文化的融合在并购中保持了双方的文化一致性，只有当管理协同效应才能真正从协同机遇转化为现实。