培训与开发(简答题).docx

第三章 培训与开发一、简述培训需求分析的含义,各类需求分析的技术模型的内容和特点１、培训需求分析的概念:就是在筹划与设计每项培训活动之前，采用一定的措施和技术，对组织及其成员的目的、知识、技能等方面所进行的系统研究，以拟定与否需要培训和培训内容的过程２、培训需求的调查与确认（1）提出需求意向（2)需求确认(进行两方面的分析:排她分析、因素确认）(3)需求确认3、培训需求分析的技术模型有哪些？(1)Gｏｌdstｅｉn组织培训需求分析模型(2)培训需求循环评估模型(３）前瞻性培训需求模型(4）三维培训需求分析模型（1）Goldstein组织培训需求分析模型：指出培训需求应从组织分析、任务分析、人员分析三方面着手，综合分析培训环境及有关因素，考虑培训需求分析因素或“压力点”其中组织分析是任务分析和人员分析的前提,任务分析更侧重于职业活动的抱负状况,而人员分析更侧重于员工个人的主观特性方面的分析２)培训需求循环评估模型:是对于员工培训需求提供一种持续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训需求，在每个循环中都需要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析优势:Ａ、从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生漏掉；B、它提供了循环方案,使培训需求分析成为定期进行的工作，可及时发现管理者和员工在三个层面的培训需求，使培训工作成为公司一项长期性制度，不再是一时的“整风运动”局限性:工作量大，需要专门人员定期进行,同步需要管理者和员工的积极支持和参与。

3）前瞻性培训需求评估模型特点:在员工目前工作绩效满意的状况下,进行前瞻性分析,以便为将来发展做准备,其中涉及公司发展和员工个人职业发展优势：A、它建立在将来需求的基点上，使培训工作变被动为积极，更具战略意义;Ｂ、可充足考虑公司发展目的与个人职业发展规划的有效结合,为组织与个人发展准备一种结合点，这是开发，鼓励员工以培养员工对组织有归属感的有效手段该模型的局限性:A、这种评估模型是建立在将来的基点上,预测的精确度难免浮现偏差B、对培训的深度、广度也较难把握 C、在使用该模型时，如果不把员工职业发展与公司发展结合好，员工接受培训后,在组织中无从发挥其才学技能,有也许“跳槽”,因此,这种评估模型合用于那些公司将来需要的高层管理和技术人才４）三维培训需求模型：是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析措施长处：可以更客观精确地分析出被测者的培训需求,将员工与员的培训需求层次分开,解决了目前公司普遍存在的培训内容单一的问题，可觉得后期制定培训筹划提供更精确的根据缺陷：操作比较复杂，成本比较高适合于公司中高层管理者，涉及某些核心员工的培训需求分析中应用二、培训项目设计的原则和培训项目规划的内容、基于培训需求分析的培训项目设计程序和培训项目的管理和开发１、培训项目设计的原则(1)因材施教的原则（2）鼓励性原则(3)实践性原则（4）反馈及强化性原则(5)目的性原则(6）延续性原则（７)职业发展性原则２、培训项目规划的内容:（1）培训项目的拟定（2)培训内容的开发（3)实行过程的设计(4）评估手段的选择(5）培训资源的筹办(６）培训成本的预算３、基于培训需求分析的培训项目设计程序（1）明确员工培训目的（2)对培训需求分析成果的有效整合(3)界定清晰的培训目的（4）制定培训项目筹划和培训方案（5）培训项目筹划的沟通和确认界定明确的培训目的的具体规定：(1)培训的目的应解决员工培训要达到什么样原则的问题(2）将培训目的具体化、数量化、指标化和原则化（3）培训的目的要能有效地指引培训者和受训者一种完整的培训方案应当涉及哪些基本规定:(１)培训目的对受训者传达的意图，涉及:①受训者在培训后应当体现出行为②受训者通过培训应当体现出的工作业绩③评估培训后产生业绩的原则（２)组织对受训者的但愿。

涉及①组织但愿受训者在培训结束后可以做什么②组织但愿受训者在哪些特定状况下体现出哪些行为③组织但愿受训者的业绩达到什么原则(3）受训者如何将培训项目规定与自身状况结合培训筹划的内容（1）培训目的(2）培训目的(3）受训人员和内容(4）培训范畴(5）培训规模(6）培训时间（7)培训地点（8)培训费用(9)培训措施(10）培训师4、培训项目的开发与管理(１)培训项目材料的开发（2)进行培训活动的设计与选择(3)建立和培养内部培训师队伍（4）统筹协调培训活动(5)实现培训资源的共享（6）建构配套的培训制度与文化培训项目材料涉及：(1)课程描述（2）课程的具体筹划（３)学员用书（４）培训师教学资料(5)小组活动设计与阐明培训课程筹划：（1）培训目的或成果(2)目的学员(3）培训师和学员应具有的资格条件、(4）时间分派、(5）课程纲要(6)培训活动安排（7)辅助材料(8)前期准备(9)培训环境布置(10）具体培训内容(11)培训效果评估统筹协调培训活动应当从哪些着手？(1）制定系统内开展培训的指引性意见(2)制定年度培训筹划（3）理解和掌握各部门的培训状况内部培训资源：（1）原则化培训产品（2)培养公司内部培训师（3)经理人作为培训资源(4）成立员工互助学习小组外部培训资源：（1）专业培训公司(2)征询公司（3)商学院校构建配套的培训制度与文化：(1)建立配套制度，规范公司人员培训流程（2）建立公司培训档案,根据培训档案组织针对性的培训,避免反复培训和无效培训（3）建立培训奖惩制度和鼓励保障体系,把培训成果与奖惩挂钩(4）建立培训时间保证制度,保证公司培训活动系统化、规范化地开展和推动(5)营造良好的培训文化，建立增进学习与成长的学习型组织。

培训项目的设计与管理应注意的问题(１）系统动态地对培训需求进行分析（２）培训项目的设计应充足考虑员工自我发展的需要三、简述培训有效性评估的含义、作用、内容，培训效果评估的一般程序1、培训有效性评估是指系统地收集必要的描述性和判断性信息,以协助作出选择、使用和修改培训项目的决策2、从公司培训的一般角度，培训评估的作用(1）对培训效果进行对的合理的判断，以便理解某一项目与否达到原定的目的和规定（２)考察受训人知识技术能力提高或行为体现的变化与否直接来自培训自身(3）找出培训的局限性,归纳出教训,以便改善此后的培训（4)发现新的培训需求,从而为下一轮的培训提供重要根据5)检查出培训的费用效益(６)客观地评价培训者的工作(7)对管理者决策提供所需的信息3、从公司培训的战略角度看培训评估的作用（１)从公司战略角度看培训有效性评估，就是要用更高、统一的、具有战略意义的培训目的来对培训有效性进行指引,同步也是对组织和部门行为进行约束和鼓励,此时的培训目的已经成为组织目的的一部分，而不再仅是培训部门的部门目的只有这样才干驱使组织、部门共建和共享培训利益而不是割裂争夺培训利益,此时应当是站在同组织战略互相联结和整合的、持续改善的过程的角度进行评估。

2)只有在公司战略的角度下，才干使内部不同的成员看到目的的一致性，才干共享资源和信息,才可以克服在进行培训有效性评估中的障碍4、培训有效性评估的内容：(1)认知成果（2)技能成果（3）情感成果（4)效果性成果（5）投资性收益5、培训的有效性信息类型（1）培训及时性（２）培训目的设定的合理性（3）培训课程设立与培训内容安排的合用性（4）培训教材的选用与开发（5)培训教师的选派（6)培训时间的安排（7)培训场地的选定(8)受训群体的选择（9）培训形式的选择(10）培训组织与管理状况四、简述培训有效性评估的措施和技术,培训效果评估方案的设计,培训评估效果信息的收集，培训效果的跟踪与监控，培训效果评估实行的程序，以及投资回报率计算分析措施１、培训效果评估的一般程序（1)评估目的拟定（2)培训方案制定（3)评估方案实行(４)评估工作总结2、评估目的的拟定：涉及培训评估与否开展、进行培训评估的可行性分析、拟定培训评估的项目、拟定培训评估的目的3、评估方案的制定涉及：培训测评的价值分析、培训评估的项目及目的、培训评估的时间、地点和人员、培训评估的措施、原则和环节、培训评估的分工与合伙、培训评估报告撰写与反馈等４、培训有效性评估的措施:（１）观测法（2)问卷调查法(３)测试法（4）情境模拟测试（５）绩效考核法（6)360度考核(7）前后对照法（8）时间序列法（9）收益评价法5、培训有效性评估的技术（1)泰勒模式（2）层次评估法(3）目的导向模型法６、泰勒模式对培训评估的理论指引在于：培训评估的首要任务就是拟定培训与否达到培训目的,其理论根据就是泰勒的目的评估模式泰勒模式的评价环节(１）拟定教育方案的目的(2)根据行为和内容对每个目的加以定义（３)拟定应用目的的情景（４）拟定应用目的情景的途径(5)设计获得记录的途径(6)决定评估方式(7）决定获取代表性样本的措施泰勒模式的特点：以目的为中心,构造紧密,具有筹划性。

它从目的出发指引实行,以目的为根据,找出实际活动与目的的偏离,根据反馈信息修改目的,比较简朴易行泰勒模式在教育评估理论中有重要的地位,重要用于学生评估缺陷：（1)没有对目的自身进行评估；（2)注重预期效果的评估，忽视非预期目的的评估；(３）注重成果评估,忽视过程评估，不能得到及时的反馈；（4)目的的制定大多是教育者的意见,较少注意学生的意见7、层次评估有:柯克帕特里克四级评估、菲利普斯五层评估模式、考夫曼五层评估模式层次评估的特点：(1)层次分明，对培训效果的评估由易到难,循序渐进（2)定性与定量分析措施相结合(3)其中的多层次评估法把培训效果的评估逐渐由对个人素质能力提高的评估转移到整个组织绩效提高的评估上来层次评估法的奉献:(1)把培训效果具体化、形象化、分为若干层次，使培训效果进行有效评估成为也许;（２)菲利普斯五层评估模式与Kenney和Rｅid的五层评估模式在柯氏四级评估模式的基本上不断完善使评估的层次更加全面，更具有说服力层次评估法的局限性之处：(1）评估体系中考虑的因素不够全面，因素的拟定带有一定的主观性(2)数据的获得是根据单个人的描述获得的，但是每个人的理解又有不同，容易导致混乱（3）不能把各个层次形成一种有机的整体。

8、柯克帕特里克四级评估模式：将培训效果分为四层次：反映层面、学习层面、行为层面、成果层面层面原则重点问题第一层面反映受训者满意限度受训者喜欢该项目吗？课程有用吗？她们有些什么建议第二层面学习知识、技能、行为方式方面的收获受训者培训前后，在知识以及技能的掌握方面有多大限度的提高第三层面行为工作中行为的改善培训后受训者的行为有无不同?她们在工作中与否使用了培训中学到的知识第四层面成果被培训者获得的经营业绩组织与否由于培训经营得更好了一级评估:又叫反映评估，指评估学员对课程的满意限度一级评估的内容:（１)对培训者的满意(2）对培训管理过程的满意(3）对测试过程的满意(４)培训项目的效用（5）对课程材料的满意（6)对课程构造的满意一级评估的时间：培训当场或课程一结束一级评估的方式:问卷调查，有时也有抽样访谈二级评估：又叫反映评估，学习反映受训者对培训内容的掌握限度,它重要测定学员对培训的知识、态度、技能方面的理解与吸取限度二级评估的方式:书面测验、模拟情境、操作测验、学前学后比较、现场测试、笔试、设定基准分的测评、能力测评二级评估的时间:培训现场或培训结束这后二级评估的内容：培训课程中所波及的知识、技能、态度三级评估：又称行为评估，反映受训者将培训所学运用到工作中并变化工作行为的限度，是学习在工作中的转化三级评估的时间:一般在培训结束后3个月进行三级评估的内容:测试。