销售绩效考核关键点分析.ppt

销售绩效考核关键点分析,销售人力资源,人,投入,能力/素质,过程,销售过程,产出,销售结果,销售管理的三件事,,销售业绩管理,,,销售能力管理和团队建设,销售流程优化和管理,彼得.杜拉克的问题,5 6 1 8 9 6 7 10 7 4 3 5 8 3 10 9 1 2 7 6 8 4 5 3 7 5 6 8 3 2 1 9 4 5 7 8 6 7 5 4 3 7 6 4 9 1 8 9,目标和绩效考核,目标引导行为 考核什么，得到什么 目标预示结果,目标的明确、分解和管理,目标,指标,目标值,,,人,人,人,人,,,,,跟踪/管理,,考核/薪酬/激励,绩效循环,,,,有效的销售绩效考核,实现销售战略和目标 提高销售管理水平 激励和发展销售人员,1、“业绩”挂帅,2、考核指标与销售目标不一致,3、完美丰富的指标,,,三种典型的销售绩效考核,销售绩效考核关键点,目标、指标和目标值设计 指标的跟踪和管理 绩效考核和激励,销售绩效考核解决方案,平衡记分卡(The Balanced Scorecard),销售模型（销售平衡记分卡）,,,,,销售模型,财务指标表（列举）,,,,,,客户/市场指标表（列举）,,,,,,销售过程指标表（列举）,,,,,,能力素质指标（示例）,基本能力素质包括： 沟通表达能力 逻辑分析能力 协调推进能力,专业能力素质包括： 市场信息分析 产品技术知识 渠道规划建设 渠道管理支持 营销策划实施,平衡之道,数量/质量 结果/动因 财务/非财务 定量/定性,可口可乐的销售模型,财务,销售额 销量 应收帐,客户/市场,活跃客户 总客户,销售过程,实际/计划拜访数 订单数/拜访数 销售执行--铺货率 销售执行--生动化 101质量,,,,一家工业品销售公司的销售模型,财务,销售额 合同毛利 回款率 销售费用比 重点产品销售额,客户/市场,重点客户销售额 新客户销售额 新行业销售额 重点产品市场占比 客户投诉,销售过程,客户信息收集 目标客户拜访量 目标客户成交率 客情关系维护 客户技术需求确认 报价书\标书制作 合同评审 商务谈判\招投标 客户资料建立,,,,建立销售模型,根据行业和企业特点，建立全景销售模型 根据年度销售战略，确定重点销售指标,不同的销售模式,,,高价值,低价值,组织用品,大众用品,住房 家用轿车 高档家具,食品饮料 日化用品 小家电,工业用品 解决方案 大型设备,办公用笔 办公用纸 打印墨盒,快消品渠道销售模式,注重控制整体过程 注重销售细节的固化 注重团队的积极氛围 注重内部竞争意识,投入,过程,产出,,,结果趋动 过程控制,工业品直接销售模式,注重控制销售过程中的关键点 注重发掘销售代表的个性和创造力 注重整体配合 注重长线稳定的管理方式,投入,过程,产出,,,结果趋动 源头保证 节点控制,不同阶段的销售战略和重点指标,渠道建设 和市场占领,新品和重点品推广,帮助经销商成长,终端市场表现,,,,新客户开发 销售额/市场份额,新产品销售额 重点产品销售额,生意回顾质量 经销商的获利增长 经销商网络建设,铺货率 生动化 终端促销执行,,,市场份额,市场容量,防御,进攻,维持,侵扰,不同市场的基本销售策略,策略性指标设定—权重,低,高,中,高,低,中,高,低/高,中,根据新产品定位,根据新产品定位,根据新产品定位,高,低,中,高,低,中,指标的衡量,直接量化 间接量化（细化） 制度化 行为化,销售计划达成率=销售额/销售计划×100%,直接量化,制度化,市场信息分析能力,研究公司在本辖区内的相关历史数据，分析公司相关产品在辖区的成长规律(如：产品销售、市场份额、客户群体等变化)，从中获取经验； 跟踪了解辖区内所负责产品的市场趋势和动态(如：企业目标客户群体的变化、市场容量、辖区经济、政策发展动态等)，对其进行清楚、准确的记录，归档； 利用收集到的信息，预测市场的近期前景，帮助公司作好售前和售后服务等业务准备； 利用多种途径了解竞争对手的状况，包括其产品/服务的种类，性能特征，销售价格和售后服务、营销活动等； 主动通过多种途径了解本辖区内的其他品牌或相关产品的代理渠道的情况，包括渠道类型、特点、分布及合作稳定性。

行为化,能力素质指标常见的问题,指标范围宽泛，导致无法引导行为 只有简单定义，没有行为描述 照搬/照抄其他企业 以粗略的程度描述进行评估 经理没有向员工解释能力素质指标考核的目的和行为的内涵,指标的跟踪,财务报表/报告 销售统计报表/报告 销售人员报表/报告 销售经理报表/报告 市场督导人员报表/报告 市场调研报表/报告,指标的管理,日常跟进和沟通 计划和总结管理 市场巡视和沟通 销售例会 定期面谈,销售绩效考核激励机制,销售薪酬,固定 工资,变动 工资,,,,,提成,奖金,其他奖励 与激励,如何将衡量销售人员贡献的结果和过程指标，与提成或奖金模式结合，有效的确定销售人员的变动工资，以最大化的激励销售人员？,销售薪酬模式,提成制 奖金制 提成与奖金综合 提成+年终目标达成奖 奖金+超额提成,提成制 Vs 奖金制,底薪(基本工资)的高低 个人贡献与公司贡献 相适应的销售模式和企业发展阶段,提成制的可能弊端,员工没有来自企业的目标压力 企业整体业绩目标得不到保障 员工会短视，唯短期销售结果是图 会忽视基础管理工作 更容易产生不公平因素 销售队伍不稳定,提成制的精细化设计,基于销售额/回款/毛利或价格 区分团队作用和个人作用,,目标达成率,销售目标,根据销售目标范围与目标达成率，确定提成比率,根据回款比例和成交价格确定提成比率,销售合同贡献评估规则—根据个人贡献细分提成,以提成制为基础的其他指标考核,作用于基本工资 作用于部分或全部提成,奖金制,综合奖金制 明确区分的奖金制 奖金制的精细设计,KA,城区业代,外埠经销,助理业代,奖金制—综合奖金制（示例）,有区分的奖金制（示例）,固定工资,奖金,80%用于 硬指标考核,20%用于 软指标考核,,某销售人员薪酬示例： 一、固定工资1200元（包括基本工资，餐补，通讯补贴等） 二、奖金基数（目标奖金）3000元 1、80%用于硬指标考核，即2400元，硬指标以已回款的销售额计，本月实际达成率为95%，则此部分奖金为：2400×95%=2280元。

2、20%用于软指标考核，即600元，软指标包括市场表现（铺货率和生动化）、价格控制、客户关系管理、信息反馈，每项5分，得分分别为4、3、3、5，则此部分奖金为：600×（4+3+3+5）/20=450元 3、实际奖金=2280+450=2730元,奖金制的精细设计,关联KPI的评分设计： 关联KPI—具有因果或置换关系的KPI，比如费用与销售额，有一定因果关系，销售额与回款，可能有置换关系因为这些关系，销售人员可能用牺牲某一项可换来另外一项的博弈行为壹、关联方案,贰、指标的综合设计 例如，以回款计的已实现销售毛利，其中销售毛利=销售净额-销售费用-平台费用，综合了销售额、回款、销售费用三个指标01,02,03,04,分离的,绩效评估周期,薪酬支付周期,累积的,绩效评估周期,薪酬支付周期,,,,,,,,,一季度的绩效评定及支付,一二季度的绩效评定减去一季度的支付,一二三季度的绩效评定减去一二季度的支付,一二三四季度的绩效评定减去一至三季度的支付,周期整合,,,,,基本工资,季绩效工资,年终奖,提成,月固定支付,季度考核，每季考核销售资料填报、工作总结计划、客户需求掌握（提交的技术支持信息的有效性）、合同履行过程中的配合度、同事间信息经验交流、工作配合度等；,根据销售任务完成情况按比例支付； 销售额达成任务60%以上支付；,根据单笔合同，通过贡献评估来计算提成,,,,,,提成+年终目标达成奖（示例）,,基本工资,,完成指标奖励,,重要领域业绩奖励,,超指标奖励,,,,,,,,,,,定义,,个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励,固定的工资收入,发放频度,,年终发放,每月发放,与岗位相关连的重要领域指标完成时的奖励,年终发放,业务指标(如总销售额，产品线目标等) 100%完成时的奖励,季度发放,完成业绩收入,基本收入,总收入,奖金+超额提成制（示例）,快消品渠道销售考核实施,A公司销售考核和激励,食品生产和销售，在全国建立了初具规模的销售网络，但考核和激励机制仍沿袭开拓阶段的框架。

销售考核和激励框架分析,激励周期过长 对新品、赢利产品和重点产品缺乏关注 忽视销售网络建设、客户满意度、产品能见度、生动化及产品结构合理化 不能支持有效的销售过程控制,分析和建立销售模型,财务,销售目标达成率 销售增长率 VIP产品销售达成率 销售费用率,客户/市场,客户生意增长占比 客户投诉,销售过程,铺货目标达成率 陈列执行状况 促销活动执行有效性 库存管理 报损和产品处理占比 价格控制有效性 窜货控制 报表填写,,,,不同层级的销售人员选择可控指标建立考核表,城市经理薪资框架,绩效评分与季度奖金支付系数对应表,调整薪资结构,指标跟踪和管理,成立市场督导部门 加强报表和报告管理 强化销售统计力量 落实过程管理,推行要点,高层关注--“以提高业务执行力和客户服务水平为核心，提升终端市场表现，建立支持和促进销售长期增长的生意管理平台”，“向品牌和企划驱动转型的重要里程碑” 全面系统深入的培训和宣导 与销售管理系统优化和制度建设同步 不断跟进、检讨以优化销售绩效考核系统 培训和提升各级销售管理人员的领导能力,工业品直接销售考核实施,B公司销售考核和激励,根据销售额计提成，费用根据销售额比例限额,食品机械生产和销售，在全国设立四个销售公司，根据销售额计提成，但由于…，提成最终由高层讨论确定后支付。

不关注生意质量：销售人员仅关心签单，不关心价格/成本，不关心回款，不关心合同的严谨，不关心合同履行过程的种种沟通事项； 盲目索取资源：销售人员没对信息进行有效的判断，盲目的提出要技术支持； 能力不全面：销售人员对一些常规的报价都不掌握，依赖其他部门； 难以管理：目标任务的达成没保证，没办法进行业绩预测，进一步影响到现金流影响,挑战,大单提成的处理 公平性和士气,建立销售模型,财务,销售额 合同毛利 回款率 销售费用比 重点产品销售额,客户/市场,重点客户销售额 新客户销售额 新行业销售额 重点产品市场占比 客户投诉,销售过程,客户信息收集 目标客户拜访量 目标客户成交率 客情关系维护 客户技术需求确认 报价书\标书制作 合同评审 商务谈判\招投标 客户资料建立,,,,关 键 业 绩 指 标 总 结 卡 — 营 销 部 门,关 键 业 绩 指 标 ：目标客户拜访量,定 义 ： 业务员每月拜访的目标客户数量，其中目标客户是指经过前期拜访后经过确认审批的有合作机会的客户数 据 来 源 ( 在 何 部 门 、 电 脑 系 统 、 统 计 频 率 ) ： 通过CRM系统每月统计一次,取 得 数 据 存 在 的 问 题 ： 目标客户的定义和审批 业务员未及时将拜访的目标客户录入CRM系统,解 决 问 题 的 措 施 ： 营销中心建立标准和程序，大区经理负责审批 加强管控,其 他 问 题 / 事 宜 ：,计 算 频 率 ：次/月,使 用 部 门 ： 办事处经理、业务员,,,,,,,,,对每一个关键业绩指标进行准确定义,,,,,基本工资,季绩效工资,年终奖,其他奖励,提成,月固定支付,季度考核，每季考核销售资料填报、工作总结计划、客户需求掌握（提交的技术支持信息的有效性）、合同履行过程中的配合度、同事间信息经验交流、工作配合度等；,根据销售任务完成情况按比例支付； 销售额达成任务60%以上支付；,根据单笔合同，通过贡献评估来计算提成,分公司目标达成奖 季度排名奖、年度最快进步奖、年度销售冠亚季军奖、销售信息奖,,,,,,,调整薪资结构,根据回款比例和成交价格确定提成比率,销售合同贡献评估规则—根据个人贡献细分提成,,部 门 / 人 员,本 月 重 点 辅 导 。