绩效管理问题总结ppt课件.ppt

绩效管理问题分析绩效管理问题分析 1目前绩效考核常见问题目前绩效考核常见问题•计划制定不合理，避重就轻或无法考核计划制定不合理，避重就轻或无法考核•制订计划敷衍了事，计划表前后不一致制订计划敷衍了事，计划表前后不一致•考核取值部门事先沟通不到位，月底无法取值考核取值部门事先沟通不到位，月底无法取值•计划制订不执行或变化过大无法考核计划制订不执行或变化过大无法考核•同级别部门计划分工不公平，影响员工心态同级别部门计划分工不公平，影响员工心态•修改表格格式与标准不一致修改表格格式与标准不一致2绩效评估中可能出现的错误•没有落实日常工作没有落实日常工作•不懂得如何收集、记录并分析绩效问题不懂得如何收集、记录并分析绩效问题•没有协助部属克服障碍没有协助部属克服障碍•不知道如何纠正部属错误不知道如何纠正部属错误•凡事都等到考核时才算总帐凡事都等到考核时才算总帐•不能贯彻要求与追踪执行状况不能贯彻要求与追踪执行状况•不会执行工作晤谈与即时回馈不会执行工作晤谈与即时回馈•舍不得给予赞美与激励舍不得给予赞美与激励3绩效评估中常见的人为偏差•晕轮效应•居中趋势•偏松或偏紧倾向•个人偏见•近期行为偏见•我同心理4产生目前这些绩效问题的原因产生目前这些绩效问题的原因•事业部定位不够明确，且缺乏分解过程；事业部定位不够明确，且缺乏分解过程；•部门制订计划前缺乏有效沟通，普遍为自部门制订计划前缺乏有效沟通，普遍为自己做自己的计划；部门计划的己做自己的计划；部门计划的KPI应为部应为部门负责人与事业部负责人沟通后制订的结门负责人与事业部负责人沟通后制订的结果；果；•部门计划审核不到位，部门计划审核不到位， 事业部负责人无法事业部负责人无法宏观把握事业部整体计划；宏观把握事业部整体计划；•员工计划应为部门经理分配大目标明确本员工计划应为部门经理分配大目标明确本月月KPI 后由个人制订；后由个人制订；5 一一.绩绩 效效 体体 系系6 绩效体系公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效7考核的目的考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。

设计考核与评价实施促动改善持续进步8根据企业战根据企业战根据企业战根据企业战略规划制定略规划制定略规划制定略规划制定年度目标年度目标年度目标年度目标• •方向方向方向方向• •目标目标目标目标• •指标指标指标指标• •重点重点重点重点各级业务单各级业务单各级业务单各级业务单位将指标位将指标位将指标位将指标进行分解进行分解进行分解进行分解上级主管依次上级主管依次上级主管依次上级主管依次对指标进行确对指标进行确对指标进行确对指标进行确认认认认中期考核、中期考核、中期考核、中期考核、讨论讨论讨论讨论年终考核年终考核年终考核年终考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核流程流程流程流程考核流程考核流程9绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员 企管•审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动•决定考评委员会成员经理主管/员工•协助考评委员会进行考核工作•建议考核流程 及内容•统筹考核工作 •分解考核指标到个人•对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金及职位改动•对被考核人考核及反馈工作表现•协助被考核人做好绩效改善计划•对员工表现作汇报 总 经 理 企管人员在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。

同时为配合绩效考核流程，使绩企管人员在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会考评委员会10为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会 职责：职责：• 审批公司各部门对员工的考核和奖惩建议•审批企管对绩效测评体系的调整建议•被考核员工的投诉处理•将考核结果反馈被考核人•对考评人的约束监督组成组成：•考评委员会由总经理、各部门经理及管理骨干组成绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员考评委员会考评委员会考评委员会考评委员会11评评 估估 总总 流流 程程中层干部中层干部 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈级提供发展所需要的反馈 ※含含 业业 绩绩 指指 标标 及及 综综 合合 素素 质质 测测 评评 综合行政部汇总综合行政部汇总 处理并建议奖惩处理并建议奖惩方案方案总经理面谈及总经理面谈及反馈反馈 考评委员会考评委员会讨论、审批讨论、审批 员工自评员工自评业绩考核业绩考核日常考核日常考核月考核月考核 考评委员考评委员 会审批会审批综合行政部汇总综合行政部汇总处理并建议奖惩处理并建议奖惩方案方案•员工自评员工自评•部门经理组织部门经理组织本部门本部门360360度考度考核（综合素质）核（综合素质） 日常考核日常考核月考核月考核普通员工普通员工 360360度考核度考核（综合素质、满意度）（综合素质、满意度）年终考核年终考核 根据结果计根据结果计 算绩效工资及算绩效工资及改善方案改善方案 根据结果计根据结果计 算绩效工资及算绩效工资及改善方案改善方案 部门经理部门经理 面谈及反馈面谈及反馈绩效改善绩效改善方案方案绩效改善绩效改善方案方案年终考核年终考核12绩效考核体系主要考核内容绩效考核体系主要考核内容工作绩效 综合素质 满意度 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。

用用 途途 •反映实际工作表现•直接与绩效工资、年终奖、职等挂钩 •辅助性资讯 •升/降职时做参考•辅助性资讯 •升/降职时做参考 资资 料料 来来 源源 / /评评 分分 人人 •运营部 •相关部门•分管经理 •360度考核•领 导 •同 事 •部 属 • 其他部门 性性 质质 •多为客观 的数据指 标 •主观软指 标 •主观软指 标 每月评估及年度综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面，每年综合评估一次，由直接领导、同事打分 每月评估与绩效工资挂钩，年度综合评估与年终奖、职等、升迁挂钩中层管理干部中层管理干部 普普 通通 员员 工工 评估项目评估项目 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性公正性 13报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位工作说明书实施考核实施考核反复修改•了解岗位职责•对各类工作的 控制程度•相关的工作流程•对计划 分解归 类•找到对工作考核的关键•确定评分区间•根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标•考核指标分量化指标、定性指标和满意度•与被考核人就考核指标沟通 •与被考核人领导就考核指标沟通 •对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果•确定考核指标•确定各指标的评分标准•把全套考核指标报总经理审批 •在月份（季度）、年中和年末考核部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定绩效考评考核指标的制定原则与方法绩效考评考核指标的制定原则与方法14确立评估工作要项（一）按任务来源划分：•公司年度经营目标与重点工作要项•部门/主管期望之重点工作要项•个人职责工作强化与改善要项15确立评估工作要项（二）确立评估工作要项（二） ——依意义属性划分依意义属性划分销售人员强调销售量；管理人员强调管理绩效。

客服人员话术符合部门规定；职能部门服务客户满意好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度范例业绩评估客户满意度职务执行态度考核能力评估性格评估常用的专核项目以客观的生产资料为主例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、语文能力）为主评估内容有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指标员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标强调人员本身要求部分，认为只要找对人，绩效表现就会好意义产出（Output）过程（Process）投入（Input）评估重点投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目161）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具绩效考核指标的作用绩效考核指标的作用制定指标的要点制定指标的要点 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用1）根据岗位职责和计划的2）被考核人和其主管领导认可3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练17战略目标体系制定方法：树型分析战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2009 年我们应该达到什么目标？2010 年我们应该达到什么目标？2011 年我们应该达到什么目标？综合行政部的目标是什么？相关事业部的目标是什么？技术服务部的目标是什么？的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？……承接性完整性配合性系统分析，整合执行系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式在正确的时间用正确的方式作正确的事。

作正确的事制定目标管理体系制定目标管理体系18目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程企业目标体系关系示意图企业目标体系关系示意图战术目标体系年度目标中期战略目标长期战略目标企业愿景促 成1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解2、目标体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开3、目标逐渐明晰化、指标化4、执行、考核时段逐渐缩小19公司目标各部门目标经营运作单位目标（职能部门下各单位）目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法信息反馈目标修正个人目标实实施施考考核核20绩效计划表绩效计划表类别类别项目项目动作分动作分解解考核权重考核权重目标值目标值考核方法考核方法自评分自评分专评分专评分考核来源考核来源 备注备注KPIKPI小计得分小计得分　　80 80 　　　　00 　　类别类别考核指标考核指标　　考核权重考核权重目标值目标值考核方法考核方法自评分自评分专评分专评分考核来源考核来源 备注备注　重要工作　重要工作　　　　　　小计得分小计得分　　　　合计得分合计得分　　　　　　　　类别类别履职过失事件履职过失事件事件明事件明细细　　　　　　　　罚款（元）罚款（元） 考核来源考核来源 备注备注重要履职工作过失重要履职工作过失　表4　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　0　　　　　　　　　　　　　　　部门部门\ \分子公司分子公司: :XXXXXX编制人：编制人：主管领导批准：主管领导批准：日期：日期：21绩效考核实践绩效考核实践22日常考核操作日常考核操作• 日常考核工作• 定期进行绩效面谈• • 23业务能手业务能手管理能手管理能手计划自己的工作计划自己的工作为工作争取资源为工作争取资源衡量自己工作衡量自己工作…………帮助下属帮助下属/ /团队制定计划团队制定计划为团队争取为团队争取/ /调配资源调配资源衡量下属衡量下属/ /团队工作团队工作…………千里之行始于足下对管理者角色转变的挑战对管理者角色转变的挑战24 绩效面谈的定义与目的•定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。

•目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全25绩效面谈（工作反馈）注意事项•以补强教导功能为目的以补强教导功能为目的•针对特定事件具体而明确针对特定事件具体而明确•切不可置身事外切不可置身事外•积极的聆听积极的聆听•不要拿他与其他部属相比较不要拿他与其他部属相比较•成功与失败的回馈并重成功与失败的回馈并重•注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁•惩罚赢家惩罚赢家26抱怨处理技巧（（1））面对部属抱怨应有的态度面对部属抱怨应有的态度•不逃避不忌讳不逃避不忌讳•正面的肯定正面的肯定•重视感受与事实重视感受与事实•认清角色立场与目的认清角色立场与目的•勇于自我检讨勇于自我检讨（（2）抱怨处理的要点）抱怨处理的要点•绝对避免敌对或防御的反应绝对避免敌对或防御的反应•设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听•体谅员工的感受体谅员工的感受•平静地表明你的立场平静地表明你的立场•明确地告知你将采取的措施与行动明确地告知你将采取的措施与行动•安排追踪日期安排追踪日期27纠正部属的沟通策略策略式沟通策略式沟通认 同 情 感鼓 励 发 言了 解 想 法发 问告 知指 导批 评28面谈效果评价•面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才能更有效？能更有效？•如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？有哪些无用的讨论应予以删除？？有哪些无用的讨论应予以删除？•我学到什么新东西？关于技巧？关于我自己我学到什么新东西？关于技巧？关于我自己？关于我的机构？？关于我的机构？•谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？•是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？？•是否觉得下次面谈会更有效？是否觉得下次面谈会更有效？29绩效考核结果分析绩效考核结果分析• 分析方法简介分析方法简介30 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向综综综综合合合合素素素素质质质质优优优优秀秀秀秀差差差差差差工工工工 作作作作 绩绩绩绩 效效效效低低低低中中中中高高高高针对需要提供针对需要提供针对需要提供针对需要提供培训培养机会培训培养机会培训培养机会培训培养机会根据具体情况根据具体情况根据具体情况根据具体情况考虑淘汰降级考虑淘汰降级考虑淘汰降级考虑淘汰降级或调离现任职或调离现任职或调离现任职或调离现任职位位位位考虑进一步考虑进一步考虑进一步考虑进一步重任，升级重任，升级重任，升级重任，升级找出原因，找出原因，找出原因，找出原因，提供机会改提供机会改提供机会改提供机会改进进进进二维分析二维分析——绩效与能力综合分析绩效与能力综合分析31经综合分析，根据考评结果决定经综合分析，根据考评结果决定……综综合合素素质质高高中中低低低低中中高高工作绩效工作绩效有欠缺者有欠缺者暂停加薪及晋生机会•要求努力工作提高绩效•轮换岗位给予第二次机会优秀者优秀者奖励：加薪及较多的奖金•鼓励：争取更大绩效•机会：具有晋级的条件非常优秀者非常优秀者各种机会和奖励：•高额加薪及奖金•连续获得则可优先晋级•其它各种奖励有问题者有问题者•停止一切机会与奖励•在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习•进入观察期，考虑下一步如何处理•考虑减薪失败者（失败者（5%5%））•立即淘汰有欠缺者有欠缺者暂停加薪及晋升机会•给一年的机会要求其提高能力和素质•要求其参加培训和学习有问题者有问题者•停止一切机会与奖励•在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效•进入观察期，考虑下一步如何处理•考虑减薪优秀者优秀者奖励：加薪及较多的奖金•鼓励：继续提高素质•机会：具有晋级的条件表现尚可者表现尚可者•对加薪和晋级均需慎重考虑•提出绩效要求•培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展32培训发展培训发展赋予更大责任赋予更大责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展需要提高需要提高达到要求达到要求榜样榜样 态度态度（投入指标）（投入指标） 工作业绩（产出指标）工作业绩（产出指标）态度投入能力转化过程业绩指标产出 全程绩效管理全程绩效管理员工绩效管理33。