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医药地区经理(DSM)管理培训 目标规划的原则:SMARTßSpecific￿&￿Situational￿￿￿具体且因地制宜ßMeasurable￿&￿Motivating.￿￿￿可衡量且具有激励效果ßActionable￿&￿Aligned￿￿￿行动导向且具有一致性ßRealistic￿&￿Reachable￿￿￿￿实际且相互关联ßTime-bounded￿&￿Trackable￿￿￿￿￿时间导向且可追踪行为事例重要元素-STAR￿应征者所面对的情况(Situation)或任务(Task).S/T应征者所采取的行动(Action).•做了什么？应征者采取行动后的结果(Result).A R作为一线销售经理的角色￿￿销售经理是确保战略成功的关键因素ü连接战略和战术ü确保良好的执行ü确保医药代表得到适当的ü为管理层提供反馈温而厉，威而不猛，恭而安销售经理的职责一线销售经理的根本职责是：一线销售经理的根本职责是：在所辖地区完成销售业绩并建立公司的长期业在所辖地区完成销售业绩并建立公司的长期业务，务，用最少资源带领团队超额完成公司给予指标用最少资源带领团队超额完成公司给予指标 Ø实地：通过实地观察代表的拜访，基于行为给予反馈的能力。

Ø合理分配时间，时间达到60％Ø随访前按照医药代表能力模型，针对每位代表的实际能力水平,￿设定连续性SMART的目标，制定阶段性的计划.￿并应用CRM/QTQ和协访记录等资料做访前准备和沟通Ø实地观察并记录代表的拜访行￿为，不干预代表的拜访每个拜访结束，能围绕观察，展开基于事实的反馈Ø一天随访结束时，总结一天拜访的观察，运用医药代表能力模型与代表讨论后续行动计划并在协访当天填写实地报告，内容完整、详实Ø组建团队：招募新人、绩效管理、招聘合适人才，通过绩效管理发展高效团队的能力Ø能在招聘前按照医药代表工作职责和职位能力要求,准备面试指南.招聘时按照面试指南并运用面试技巧招聘到合适的人才Ø能及时处理职位空缺,￿有效地与人力资源部和上一级经理沟通并得到支持.通过有效计划使职位空缺率符合公司要求Ø能根据业务计划及医药代表的能力,与代表讨论设定明确的绩效目标及个人发展计划Ø持续跟进代表的绩效目标和个人发展计划，随时提供反馈和,协助代表达成目标及个人发展计划综合各方反馈，与员工进行在年中/年底绩效小结及个人发展小结￿•￿销售经理的职责一线销售经理的根本职责是在所辖地区完成销售业绩并建立公司的长期业务一线销售经理的根本职责是在所辖地区完成销售业绩并建立公司的长期业务Ø业务计划管理：在区域内贯穿市场策略，进行业务分析，计划执行和控制的能力。

Ø建立地区内所有客户档案并准确定位不断推动SFE的执行，各项KPI均达标Ø根据现有信息/数据(如QTQ,IMS),并积极搜寻竞争对手的信息,分析/发现问题,设定地区业务目标,围绕目标及实际情况合理分配资源,制定相关行动计划,持续跟进,督促检查,最终达成目标.Ø通过定期拜访地区TOP20关键客户,了解并满足他们的需求,从而同他们建立持续良好的关系,推动业务进程Ø能捕捉地区市场机会,理解并贯彻公司的市场策略,组织地区推广活动,￿最大限度地加大区域销售和市场份额Ø专业技能和知识：对相关专业知识和技能的掌握及理解运用能力￿Ø具备相关疾病/治疗/医药/产品/竞争产品的知识(参见相关治疗领域的要求)Ø具备相关行业/竞争公司/政府政策的知识￿（招标、报销、医保、物价等）与人力资源部和上一级经理沟通并得到支持.通过有效计划使职位空缺率符合公司要求Ø具备核心销售技巧Ø及时,准确掌握公司内部的信息，包括架构/政策/流程/关键人物.•￿销售经理的职责一线销售经理的根本职责是在所辖地区完成销售业绩并建立公司的长期业务一线销售经理的根本职责是在所辖地区完成销售业绩并建立公司的长期业务Ø领导力和文化：影响和引领团队成员的能力Ø理解并遵从亿腾的行为准则。

Ø能在团队内传播亿腾愿景，价值观，目标Ø让整个团队集中精力完成中短期首要任务，并培养团队成员的个人责任感Ø在团队中创造出公开的,彼此信任的氛围.•￿ 佐力销售经理的三个绩效关键要素²每个代表：²80个处方客户²10个有效拜访²一个科内会/月²目的：提高下属能力，激发工作动力，创造最佳业绩²每个代表每月至少协防2个整天²重点：代表的心态、知识和技巧、客户管理²协访分析和讨论：利用管理与手册进行²人员管理²业务管理²自我管理关键要素之一---管理原则：温而厉，威而不猛，恭而安招聘和发展²提高招聘技巧招聘适合佐力的代表²清楚代表优势和弱势，制定阶段性发展目标绩效管理²按季度设定绩效目标²手册每月回顾制定区域业务计划客户管理²是否达到80个处方客户²AB客户数量²客户人均处方量行政管理²监控费用和报销²管理报告和报告实施、监控、调整关键要素之二---面谈例会协访•￿数量？•￿质量？•￿关注点？•￿时机和周期？•￿内容？•￿工具？•沟通技能？•￿价值？•￿内容？•￿有效性？目的：Ø提高代表能力Ø激发工作动力 11 区域业务计划制定流程医院、科室、客户数据分析发现问题，用事实和数据说话￿￿￿￿￿￿行动计划￿￿实现计划的措施以客户为中心的销售以客户为中心的销售访访 前前 计计 划划Step 1开场开场建立关系建立关系目的目的:Why you are there.利益利益:For the customer.确认确认:Encourage customer to move forward.Step 2Step 3演示演示核心信息核心信息简洁简洁特性利益特性利益探索性问题探索性问题量身定做量身定做总结需求总结需求 - 利益利益直接成交直接成交有信心有信心建议行动建议行动确认购买确认购买视觉辅助工具视觉辅助工具控制并使客户看到控制并使客户看到用自己的语言用自己的语言保持目光接触保持目光接触访访 后后 分分 析析处理销售问题处理销售问题鼓励客户鼓励客户提出问题提出问题确认问题确认问题提供方案提供方案确认解决确认解决结束结束推进推进访前计划指导访前计划指导2. 拜访目标1. 研究客户4. 演示重点3. 目的-利益-确认7. 预见两个可能的问题6. 提供相应辅助物5. 准备探索性问题•专业•门诊量/床位数•处方潜力•处方你的产品量•处方竞争产品量•影响力•作为这次拜访的结果, 我的客户将…•你谈话的内容• 联系到客户的需求•在我结束拜访前, 我的客户必须相信…•什么样的特性与利益•开放式的问题•有逻辑性•确认客户的需求和差距•重刊•第三方证据•病人启动器•对每个问题流畅处理.访后分析访后分析 - 留住客户留住客户1. 是否达到拜访目的？2. 拜访过程中成功之处?3. 销售问题：客户的问题/观点?4. 是否得到具体回答？5. 下次拜访：具体行动/辅助工具。

6. 如何增进与客户的关系？目标选才目标选才Target Selection Interview 销售代表的工作职能ß说服能力/推销能力ß沟通能力ß工作动力ß策划与组织能力/工作管理能力ß学习能力ß分析/评估问题能力ß坚持能力ß判断/解决问题能力ß主动性ß给与良好印象在审阅履历的阶段遭淘汰在会谈阶段遭淘汰进行深入面谈及模拟测验第三方背景调查：上级经理、平级、下级目标选才漏斗五十个应征者获得聘用5010421资料收集-资料种类ß资料种类Þ工作及教育背景/文凭证书/技能Þ特别经验Þ兴趣/期望---与工作动力相配合ß搜集行为事例ß面谈技巧ß模拟测验几种招聘方法的优缺点几种招聘方法的优缺点几种招聘方法的优缺点行为事例的收集ß运用过往行为事例以澄清资料，预测应征者未来的工作表现行为事例资料申请职位行为事例（行为事例（STARs)ß应征者所面对的情况应征者所面对的情况( (Situation)或任务或任务( (Task).ß应征者所采取的行动应征者所采取的行动( (Action).Þ做了什么？做了什么？ß应征者采取行动后的结果应征者采取行动后的结果( (Result).工作动力的配合ß指工作的性质及责任、机构的运作模式及价值观，工作的环境及气氛，是否能给与员工个人的满足感。

分析资料分析资料ß将搜集得来的资料，归纳在相关能力之下；ß分析资料的内容；ß给每项能力做出评分；ß根据每项能力，与其他面谈者进行讨论；ß就每项能力，做出共识的评分；ß商讨后，做出选拔决定能力类别ß学识和技能ß工作动力ß行为能力的元素ß名称：统称某一类别的知识、工作动力或行为；ß定义：诠释各项能力的含义；ß行为指标：把能力的定义具体化，详列怎样的行为能达致能力的要求，（What),并进一步描述可答指这个标准的工作表现（How)ß具体职务行为事例重要元素-STAR￿应征者所面对的情况(Situation)或任务(Task).S/T应征者所采取的行动(Action).•做了什么？应征者采取行动后的结果(Result).A R假的行为事例ß含糊的叙述ß主观意见ß理论性或不切实际的叙述不完整的行为事例ß应征者在讲述行为事例时只交待部分的资料，Þ只谈情况和做出的行动却没交待结果Þ只讲述情况和结果，却粗略的讲述做出的行动面试要回答下列问题ß这个人符合要求吗？ß这份工作有助于达到他的目标吗？ß此人会全力以赴地工作吗？ß什么是你希望的良好工作关系？ß申请者会成功地做好这份工作吗？面￿试￿技￿巧如何开始面谈ß欢迎应征者；ß解释面谈的目的；ß描述面谈的过程；ß解释职位的基本功能；ß开始转入审阅背景资料阶段。

面￿试￿技￿巧审阅背景资料教育背景(不要重复履历上已有的资料)研究院￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿年份￿￿￿￿￿￿学位/主修￿￿￿￿￿￿￿成绩大学/专上学院年份￿￿￿￿学位/主修成绩中学年份￿￿￿￿科目成绩其他成绩最好的科目是什么?为什么?￿面￿试￿技￿巧审阅背景资料工作背景职位日期你的主要职责是什么?期间有没有转变?关于这个职位,你最喜爱的是什么?最讨厌的是什么?面￿试￿技￿巧审阅背景资料这一部分应让应征者集中提供概略性资料,最好能在五至八分钟内完成这部分.完成概略资料的部分后,可以继续进入各项能力的问题部分.例如,你可以说:“现在我想换一个层面,问你一些具体的工作经验;当你叙述这些情况时,我想你告诉我采取了什么具体行动,结果怎样,好吗?面试技巧形象定义：￿行为指标：给人以比较正面的第一印象￿衣着得体，干净整洁引起面试人的注意和尊敬表￿￿自信而又沉稳大方现出一定的成熟度与自信￿￿倾听￿￿言语得体有分寸￿成熟度于年龄相符￿关于形象一项面试人无需提问，而在整个面试过程中观察面试技巧应聘的原因调查应聘工作的原因,让你清楚知道对方的期望,主要的问题应围绕:为何希望获得此职认为自己的贡献是什么?吸引他应聘兴趣的是什么?有何抱负,希望获得怎样的成就?￿答案可以透露很多资料,显示哪些人曾仔细想过为何应聘,哪些人没￿￿有.答案也透露了应聘者的期望与职位实际可以提供的有多大差别面￿试￿技￿巧坚持度/韧性定义:行为指标:不达预定目标绝不轻言克服障碍,达成目标.更改行动计划.不断努力,迎合目标坚持负责到底知道何时歇手问题:1、请你谈谈所花费时间、精力最多的一次销售(或其他)2、有时我们向上级提出很好的建议,而他(她)却没有采纳.请讲讲此￿￿￿￿类经验.你是如何处理的呢?3、你能谈谈你用尽心思,但仍然失败的例子吗?你是如何最终决定放弃的?面试技巧说服力/销售力/沟通能力定义:行为指标:善于人际和沟通技巧，使其构确定客户的需求和决策的关键。

想、计划、活动或产品获得肯￿选择恰当的手法定与接收明确产品或服务如何满足客户的需要了解被拒绝的原因，作恰当的回答了解客户的顾虑切实采取有利的行动谈话前后连续性，逻辑清晰正确用语，表达简明扼要问题：1、谈谈你如何使产品在激烈的竞争中脱颖而出（请讲述一个实例〕？2、谈谈你周围的人对你的评价3、我们都遇到过固执的人，请举例说明你是如何处理别人的拒绝的？面试技巧诚实度/可信性定义：￿行为指标：诚实可靠，所提供的情况完全￿了解做人的重要原则￿￿明确自己的实际情况￿￿回答问题直接、明确￿￿对于不利的因素勇于承认主要从所提出其他部分的问题和实际情况的吻合程度来判断本人的￿￿诚实度参考问题：1、谈谈你的优点和缺点2、请你讲述一件你很有成就感的事例3、你是否有曾经不得不撒谎的情况￿•面试技巧行为归类练习在本练习中，有学习能力、计划组织能力、分析判断能力和工作动力的配合等四项能力，请判断其能力，然后在用＋表示正面事例，－表示负面事例面试技巧行为归类练习行为归类练习在本练习中，有学习能力、计划组织能力、分析判断能力和工作动力的配合等四项能力，请判断其能力，然后在用＋表示正面事例，－表示负面事例。

面试技巧行为归类练习在本练习中，有学习能力、计划组织能力、分析判断能力和工作动力的配合等四项能力，请判断其能力，然后在用＋表示正面事例，－表示负面事例面试技巧跟进问题￿￿￿￿很多时候在面谈时要提出跟进问题，才可获得完整的资料，或须问几个跟进问题才可取得足够的行为事例，在某项能力下评分￿￿￿￿跟进问题有助深入探讨应征者的工作经验，提供所需的资料，同时给予应征者机会进一步显示他在某方面的能力￿￿￿￿因此，跟进是一项重要的面谈技巧面试技巧三类问题跟进问题可分三类：￿行为事例的问题；￿理论性的问题；￿引导性的问题；￿这三类问题中，只有行为事例的问题可助你取得所需资料：哪就是应征者行为的完整例子理论性的问题只会获取理论、意见或者一般的行为.引导性问题则让应征者根据你期望得到的答案作答.这两类问题只会浪费你和应征者的时间面试技巧理论性的问题理论性的问题 理论性的问题主要询问应征者的理论和意见,对一个题目或情况的看法,或者它们怎样做,而不是在具体情况下做了什么.以下图表说明理论性的问题和行为事例问题的分别.首两项空泛问题已经改为具体的问题,请把其余两空泛问题也改为具体的问题.面试技巧引导性问题引导性问题促使应征者提供他认为你期望的答案。

这种问题的提问方式暗示了一个正确回应，鼓励应征者作出那种回应下面的表说明引导性问题与行为事例问题的分别首两项引导性问题已改成具体的问题.请把其余两项引导性问题也改为具体的问题引导性问题行为事例的问题我作为小组的组长,一定很感满足吧?你作为小组的组长,最喜欢/最讨厌的是哪些工作?你决定接受减少薪金而不愿调往外地工作,是你最难作出从决定吗?今年内你最难作出的决定是什么?看来你是成功地取得了那宗生意了?那么,当你发现这人不守规则,你是就此罢手,还是向经理报告?全面介绍这份工作ß特定的工作任务ß组织结构ß培训和发展ß可能职业途径ß薪水和福利ß公司氛围￿￿提供机会给候选人提问结束面试ß确保资料清楚完整－重温笔记，看是否还有未弄清楚的问题－可提出总结性的问题，例如：￿￿￿￿为什么你认为自己适合这个职位？￿￿￿￿￿你认为自己应聘这个职位比其他人的优势在哪里？￿￿￿￿￿如果能进入杨森，你将会惠氏作出何贡献？ß介绍关于亿腾公司和应聘职位的基本情况－介绍情况并观察应聘人的反应－请应聘人提出问题（记录下来）结束面试ß解释随后的选拔程序ß向应聘人致谢ß根据最后的情况仔细填写总结，并作出结论选择符合要求的最佳候选人ß用标准比较每一位候选人ß给每个候选人评分ß选择最高分的候选人检查推荐信为什么?候选人的危险ß改变工作历史ß掩盖ß窜改怎样核实ß信函ß面谈ßß协同拜访 57高绩效高绩效Highly effective managers criteria高效率经理人的标准ßConsistently￿exceed￿sales￿goals.￿￿￿￿持续地超越销售目标ßSuccessfully￿manage￿people￿(promote￿more￿representatives￿and￿have￿lower￿turnover)￿￿￿￿成功的人员管理（更多的专员得到提升，较低的人员流动）ßHelp￿a￿high￿proportion￿of￿their￿representatives￿meet￿or￿exceed￿sales￿goal￿￿￿￿帮助团队中每个成员达成或超越销售指标Highly￿effective￿managers￿balance￿coaching￿and￿administrative￿duties高效的经理人---平衡教导和行政事务等40％％13％％16％％31%53%24%14%9%Average managerHighly effective managerBalancing coaching and administration平衡教导和行政工作Highly￿effective￿manager:高效经理人：ßFocus￿on￿rep’s￿development￿during￿field￿visits.￿￿￿在实地随访中关注代表的能力发展ßDo￿not￿just￿rely￿on￿field￿visits￿to￿meet￿all￿coaching￿needs￿.￿￿￿￿不仅仅依靠实地随访来实现教导ßAddress￿performance￿problem￿aggressively￿￿￿￿敢于采取措施，应对绩效问题￿￿￿￿ Attributes of highly effective managers高效经理人的特征Highly effective vs. average managersDistrict owner地区的主人地区的主人Representative developer 发展代表发展代表Broad广泛的广泛的Administrator地区管理者地区管理者Representative monitor监控监控代表代表Narrow有限的有限的Coaching support教导支持教导支持Personal job description个人工作描述个人工作描述Perceived role认知的角色认知的角色Highly effective managers 高效经理人高效经理人Average managers一般经理人一般经理人 62就是教练就是教练 63前题：前题：“ “人人都梦想成功人人都梦想成功 – – 你的工作就是尽你所能地帮助他人。

你的工作就是尽你所能地帮助他人 ”“ “只有他人成功了，你才能成功只有他人成功了，你才能成功 ”Ferdinand FourniesFerdinand Fournies, Coaching for Improved Work , Coaching for Improved Work Performance, 2000Performance, 2000者是通过员工完成工作者是通过员工完成工作 1 1你对下属的需要，超过了他们对你的需要你对下属的需要，超过了他们对你的需要 2 23 3你的业绩表现是基于你下属的所作所为，你的业绩表现是基于你下属的所作所为，而不是你去完成他们的工作而不是你去完成他们的工作  厘清的定义、前题和目的； 理解的理论基础和类型；Ø 成功型/改进型/管理不良绩效 掌握循环；Ø 前，明确需求Ø 中，使用四步对谈法“GROW”；ü沟通目标/推导行为后果/讨论行动方案/决定实施计划 Ø 后，提供支持Ø 实地； 与反馈、授权 64课程目标：课程目标：‘ ‘GROWGROW’ ’ Model ModelGoals 目标- what is the goal? 目标是什么？ 达成共识具体目标，设定今天的目标，设定长期目标Reality 真实- what is the current situation?目前实际情况是什么？ 邀请他先自评，给予一个具体事例的反馈，避免假设的事例，不谈不相干的事例Options 选项- what are the options?目前选项是什么？ 覆盖全部选择范围，邀请他先给予建议，小心给予引导式建议，并确保被采纳Wrap up 总结- what action will be taken？采取什么行动方案 做出承诺的行动，确定可能阻碍，每一步需要细致，给予支持 66什么是？什么是？ 是一个主动的、有计划的和持续的过程，帮助个人是一个主动的、有计划的和持续的过程，帮助个人发挥最大潜力，从而实现绩效目标。

发挥最大潜力，从而实现绩效目标 通过一种对话进行通过一种对话进行 对话与普通对话不同，因为你会事先计划和组织对对话与普通对话不同，因为你会事先计划和组织对话内容，以增进销售代表短期和话内容，以增进销售代表短期和/ /或长期的成长发展或长期的成长发展 67不是－－不是－－ 咨询咨询 榜样榜样 培训培训 导师导师 不同于：的目的 提高认识度 鼓励承担责任 帮助改进技巧 68的类型 成功型－－员工，在新的或富有挑战的工作情况下获得成功 改进型－－针对“绩效差距”或不良工作习惯，引导员工提高改进 管理不良绩效－－解决持续发生的，绩效或工作习惯问题，或者严重的错误行为 69 70提供支持（后）提供支持（后）üü鼓励承担责任鼓励承担责任üü提供资源提供资源üü清除障碍清除障碍进行（中）进行（中）üü及时反馈及时反馈üü对谈四步法对谈四步法üü授权授权üü管理不良绩效管理不良绩效循环循环明确需求（前）明确需求（前）üü设定绩效目标设定绩效目标üü诊断现状诊断现状（观察绩效行为（观察绩效行为/ /评估结果）评估结果）üü制定计划制定计划流程图 71辅导前前辅导后后辅导中中达成一致达成一致管理不良绩效管理不良绩效处理棘手情况处理棘手情况目标设定目标设定认可认可/ /奖励奖励成功型对谈成功型对谈改进型对谈改进型对谈授权授权跟进实施跟进实施不能达成一致不能达成一致反馈反馈诊断现状诊断现状达到达到/ /超越标准超越标准达不到绩效标准达不到绩效标准达到绩效要求达到绩效要求未达到绩效要求未达到绩效要求Coaching Model2ObserveListenDiagnose3AnalyzeFeedback1Plan Prepare Analyze4DetermineNext Step Follow UpCOACHING COACHING MODEL MODEL前准备 明确需求设定绩效目标üSMART原则ü明确绩效行为标准ü与员工达成一致诊断和分析现状ü观察员工的绩效行为ü评估结果和影响ü准备方案计划 73目标设定ß两类目标R 终极目标（End Goal ）培育热情和动力R 绩效目标（Performance Goal ）强化进步和坚持力 74绩效目标的三种类型 计划性目标ü在日常工作中最常用的，清晰而明确，有数字的衡量标准ü包含：要做什么、何时做、怎么做 指导性目标ü相对是长期的、指导性的，由高级管理层给于方向，而执行者可以根据具体情况进行调整ü只包含：要做什么 过渡性目标ü当情况不明朗时，或者情况变化超出员工的控制范围时，过渡性目标可以维持日常工作运转、保持工作动力ü直至新的、清晰的目标出现 75判断目标类型 三季度在粤东地区使派瑞松销量增长30％ 区域调整完成之前，请正常拜访自己的客户并执行七月份的市场计划 我们要强调执行、执行、执行 下一步的工作重点是健全二级分销网络 到今年年底，Lipo增加100家医院进药 新价格正式公布之前，请按原价销售 76 78你与销售代表你与销售代表/ /专员专员沟通过你的期望吗？沟通过你的期望吗？代表代表/ /专员清楚他专员清楚他/ /她的目标吗？她的目标吗？让员工参与制定目标 自上而下的目标确保清楚和理解基本不需要参与 自下而上的目标员工、主管、经理、其他部门和客户提供全方面信息和不同观点使大家接受和支持 79诊断现状? 观察员工的绩效行为ü通过协同拜访/他人反馈/报告分析，获得直接和间接资料ü把观察到的行为与所设立的标准绩效行为相比较，找出绩效差距ü根据相关事实进行诊断? 评估结果和影响ü评估实际行为对销售的影响，而不是个人喜好或意图? 准备计划 80 81你与销售代表/专员协同拜访客户的时间是多少？ 82诊断现状诊断现状诊断现状诊断现状 你有一位新专员，刘全。

你没有按时收到他下周的工你有一位新专员，刘全你没有按时收到他下周的工作计划（按规定每周五交）在采取行动之前，你想作计划（按规定每周五交）在采取行动之前，你想先诊断可能的情：先诊断可能的情：以下哪项更合适？以下哪项更合适？vv 为什么刘全把按时交计划不当回事为什么刘全把按时交计划不当回事? ?vv 为什么刘全没有按时递交计划？为什么刘全没有按时递交计划？vv 为什么我没有按时收到刘全的计划为什么我没有按时收到刘全的计划? ?是什么决定绩效表现？ 能力ß代表/专员是否具备必要的技能来完成岗位工作？ 动力代表/专员是否有意愿完成岗位工作？ 机会代表/专员是否有机会/资源来完成岗位工作？ 83进行 及时反馈ü激励的反馈ü改进的反馈 进行对谈ü成功型对谈ü改进型对谈 管理不良绩效 84和反馈 85反馈反馈即时的即时的有事前计划的有事前计划的针对偶发行为针对偶发行为针对多次行为针对多次行为有影响的有影响的对销售影响大的对销售影响大的部分的部分的全面的全面的随时观察到的随时观察到的通过分析的通过分析的反馈解决员工偶然出现的、轻微的、达不到标准的工作行为反馈解决员工偶然出现的、轻微的、达不到标准的工作行为工作中的反馈： “What” 和 “Why”反馈ß－激励的反馈 “What”、“What”和“Why”反馈ß－改进的反馈 86私下进行（选择适宜的时间）描述性的（对事不对人；重点在能够改进的行为）具体的（具体的行为/行动，不要太笼统）针对的（每次1点要改进的绩效行为）及时的（尽可能在当时情况下给出反馈）平衡的（激励的/改进的） 87有效的反馈应是：有效的反馈应是：工作中给反馈的方式： 88激励型的反馈激励型的反馈改进型的反馈改进型的反馈激励型的反馈激励型的反馈 89 信任和真诚信任和真诚 双向沟通双向沟通 积极聆听积极聆听 用具体的例子来说明期望的行为用具体的例子来说明期望的行为 双方达成一致双方达成一致/ /求同存异求同存异有效的反馈需要：有效的反馈需要：有效的反馈需要：有效的反馈需要：工作中反馈的作用： 90在工作时给与部分反馈在工作时给与部分反馈在工作时没有反馈在工作时没有反馈在工作时给与有效反馈在工作时给与有效反馈技巧获得显著改善技巧获得显著改善技巧并无显著改善技巧并无显著改善 时间时间 91的实施方式之：的实施方式之：四步对谈法四步对谈法 92 沟通目标沟通目标 推导行为后果推导行为后果 讨论行动方案讨论行动方案 确定实施计划确定实施计划 第一步“沟通目标”ß与员工沟通本次的目标，就绩效差距达成共识 93要点：要点：üü说明对谈的原因说明对谈的原因üü交换彼此掌握的情况交换彼此掌握的情况, ,确认相互理解确认相互理解üü回顾设立的回顾设立的绩效目标绩效目标和和标准绩效行为标准绩效行为，找，找出出绩效差距绩效差距üü用员工可以理解的方式描述绩效行为（举用员工可以理解的方式描述绩效行为（举例说明）例说明）üü就就绩效差距绩效差距达成共识达成共识第一步可以使用的问题ß问题：ü发生了什么情况？ü是什么导致了问题出现？ü当初我们的目标/共识是什么？ü你的看法是什么呢？ü能谈谈为什么吗？ü还有什么情况？我们还需要了解什么？ 94 95第二步第二步第二步第二步“ “推导行为后果推导行为后果推导行为后果推导行为后果” ”让员工说明可能导致的，积极的让员工说明可能导致的，积极的/ /消极的消极的后果后果，双，双方达成共识方达成共识要点：要点：让员工总结绩效差距让员工总结绩效差距让员工来说明积极的让员工来说明积极的/ /消极的消极的后果后果（包（包括对客户、公司和个人）括对客户、公司和个人）－行为持续会导致负面结果－行为持续会导致负面结果－行为改进会带来积极结果－行为改进会带来积极结果充分交换意见，达成共识充分交换意见，达成共识 第二步可以使用的问题ß问题：ü 这种行为/情况持续下去：à 对客户有什么影响？客户会怎么想？à 对同事/其他人有何影响？他们会怎么想？à 对你个人会有什么影响？老板会怎么想？à 这么做会对销售有什么影响？ü 行为/情况改善了：à 对客户有什么影响？客户会怎么想？à 对同事/其他人有何影响？他们会怎么想？à 对你个人会有什么影响？老板会怎么想？à 这么做会对销售有什么影响？ 96 97 AskingAsking rather than rather than tellingtelling Listening Listening rather than rather than speakingspeaking Empowering Empowering rather than rather than directing directing 就象使用渐进式的提问技巧 98开放式问题开放式问题封闭式问题封闭式问题澄清信息澄清信息达成共识达成共识围围 绕绕 辅辅 导导 目目 标标 设设 问问交换意见交换意见ß要点：ü使用“头脑风暴”和创新思维的方法，讨论所有可能的行动方案和机会ü讨论各种行动方案的细节ü明确各方案所需要的资源 ü灵活应变ü注意不要限制讨论和过早否决员工的想法ü只讨论可能性，不讨论可行性 99第三步第三步第三步第三步“ “讨论行动方案讨论行动方案讨论行动方案讨论行动方案” ”基于前两步的讨论结果讨论，探讨下一步可能采用的各种基于前两步的讨论结果讨论，探讨下一步可能采用的各种行动方案行动方案第三步可以使用的问题ß问题：ü 你已经试过了什么方法？ü 其他人是怎么做的？ü 还有其他方法吗？ü 谁还能提供帮助？ü 有没有其他的选择/问题了？ 100 101第四步第四步第四步第四步“ “确定实施计划确定实施计划确定实施计划确定实施计划” ”决定实施的方案，并就时间、资源、跟进的频率决定实施的方案，并就时间、资源、跟进的频率和方法达成共识和方法达成共识要点要点üü评估方案，找出双方都能接受并能获得最大评估方案，找出双方都能接受并能获得最大回报的方案回报的方案üü制定行动计划制定行动计划 ( (SMART)SMART)üü约定开始实施的时间、双方的责任、跟进的约定开始实施的时间、双方的责任、跟进的频率等频率等üü要求员工总结下一步行动要求员工总结下一步行动üü表达对员工完成下一步的行动具有信心表达对员工完成下一步的行动具有信心第四步可以使用的问题ß问题：ü 通过刚才的讨论，你准备怎么做？从何时开始？ü 这样做可以帮助你达到目标吗？ü 让我们讨论一下详细的计划吧？ü 你还需要我做什么？有什么可以帮你的？ü 你觉得，我们什么时候、以什么方式、每隔多长时间跟进合适？ü 还有其他需要考虑的情况吗？ 102 103üü 运用人际技巧运用人际技巧üü 个人影响力个人影响力üü 遵循问题解决步骤遵循问题解决步骤 üü 运用解决冲突的技巧运用解决冲突的技巧 üü 求同存异求同存异üü 让其他人让其他人/ /部门参与部门参与解决棘手情况解决棘手情况防患于未然防患于未然  解决棘手情况 104结果金字塔结果金字塔经验能够加强信念经验能够加强信念 信念驱策行动信念驱策行动 行动产生结果行动产生结果 经验经验信念信念行动行动结果结果员工迈向成功ß成功型成功型 105成功型的情形 承担新的职责、接受新的目标或挑战 学习一种新的技巧、任务或工作 处于新的、不断变化或困难的处境中 工作中出现新的伙伴，或其他相关的新人时 106成功型 VS 改进型 107成功型成功型改进型改进型针对未来的行为针对未来的行为针对过去或现在的行为针对过去或现在的行为具有前瞻性具有前瞻性具有现实性具有现实性预想的、可能的困难预想的、可能的困难观察到绩效差距观察到绩效差距通常对有经验、有潜力的员工通常对有经验、有潜力的员工通常对新员工或其他员工通常对新员工或其他员工主动的主动的反应式的反应式的主管或员工发起、员工主导主管或员工发起、员工主导主管发起、主管或员工主导主管发起、主管或员工主导需要授权需要授权需要跟进需要跟进成功型对谈 四步对谈中，每一步的重点ü沟通目标：讨论可能遇到的挑战ü推导行为后果：以推导正向后果为主ü讨论行动方案：首先考虑员工的方案ü确定实施计划：以移除障碍为主 充分和适当授权 108成功型可以使用的问题ß问题：ü 你认为将会遇到什么样的问题？ü 还有其他需要考虑的因素吗？ü 谁能为此提供帮助？ü 你的想法/解决方案是什么？ü 下一步有何打算？ü 还需要我做什么？ 109 110与授权与授权与授权与授权哪些工作不能授权？哪些工作不能授权？üü 人力资源方面人力资源方面üü 地区发展规划和长期目标地区发展规划和长期目标üü 敏感问题敏感问题接力赛接力赛接力赛接力赛 111授权的步骤授权的步骤授权的步骤授权的步骤 明确任务和目的明确任务和目的 约定标准和责权约定标准和责权 给于支持和承诺给于支持和承诺 112请请HR参与，并动用适用的纪律处罚。

参与，并动用适用的纪律处罚 否否是是是是是是是是代表是否愿意改变？代表是否愿意改变？ 是是代表是否明白不运用这些技能的可能后果？代表是否明白不运用这些技能的可能后果？ 否否解释解释/ 代表是否知道对他代表是否知道对他/她的期望？她的期望？ 否否告知期望目标告知期望目标 代表是否具备必要的工作技能？代表是否具备必要的工作技能？ 否否培训培训代表是否能在工作中运用这些技能代表是否能在工作中运用这些技能 ？？否否管理不良绩效管理不良绩效 113成功型成功型改进型改进型管理不良绩效管理不良绩效的比重的比重的比重的比重后的跟进跟进中主管的职责 提供资源ü而不是代替责任 清除障碍ü而不是袖手旁观 定期跟进ü而不是怀疑监督 如需要，调整下一步行动 114帮助行动计划的实施，并确保达到最终结果帮助行动计划的实施，并确保达到最终结果 115提供支持（后）提供支持（后）üü鼓励承担责任鼓励承担责任üü提供资源提供资源üü清除障碍清除障碍进行（中）进行（中）üü及时反馈及时反馈üü对谈四步法对谈四步法üü授权授权üü管理不良绩效管理不良绩效循环循环明确需求（前）明确需求（前）üü设定绩效目标设定绩效目标üü诊断现状诊断现状（观察绩效行为（观察绩效行为/ /评估结果）评估结果）üü制定计划制定计划 116 协访记录协访记录/ /协访准备清单协访准备清单实践应用ü 实地实地– –使用协访表使用协访表– –使用实地协访清单使用实地协访清单高绩效实践高绩效实践什么？ 绩效行为－－而不是动机 具体细节－－而不是泛泛而谈 对销售有影响的问题 每次一事 117 118为什么要？为什么要？为什么要？为什么要？ 行为持续会导致负面结果 －对客户、公司、团队及个人 行为改进会带来积极结果 －对客户、公司、团队及个人 119何时？何时？何时？何时？ 当目标确定时 当紧急情况发生时 －－越早越好 贯穿于日常工作中 1201010％％％％需要改进需要改进需要改进需要改进6060％％％％良好良好良好良好2020％％％％优秀优秀优秀优秀1010％％％％杰出杰出杰出杰出员工绩效表现正态分布图员工绩效表现正态分布图2结果结果3潜力潜力4有效性有效性5结果目标结果目标6过程目标过程目标7资源配置资源配置8行动计划行动计划9监控监控1面对医药挑战的和评估面谈（实战模拟）我现在何方? =分析分析我意欲何往? =目标目标我如何到达?=执行执行我做得如何? =监控监控现状=R.E.P. Grid有效沟通图解有效沟通图解5、总结跟进4、达成共识3、发展建议2、交换资料1、开始讨论KP1: 维护自尊，加强自信KP2: 仔细聆听，善意回应KP3: 寻求帮助，鼓励参与确认相互理解作出程序建议满足对象的满足对象的“实际需求实际需求” 和和 “个人需求个人需求”放video-2-IG-Open to Develop有效沟通技巧和CKP1: 维护自尊，增强自信维护自尊，增强自信CKP2: 仔细聆听，善意回应仔细聆听，善意回应CKP3: 谋求协助，请求参与谋求协助，请求参与1开始开始5 跟进跟进3 行动方案行动方案4 获得承诺获得承诺2反馈和提问反馈和提问ù确认相互理解确认相互理解ù作出程序建议作出程序建议Coaching Standard Operating Procedureß目的1.针对个SR的特性差异，个别训练SR产品知识与Selling Skill，以符合业务需求。

2.透过实际市场的运作，可SR建立正确的销售方法，以达人员专业化目标3.帮助管理人员掌握市场动态与变化，提早反应给公司 ，以制定对策4.确定SR是否根据公司策略来制定行动计划和执行力度ß原则 Coaching 主要目的为教练、实地了解状况，而非监视124Coaching Standard Operating Procedure时间安排1.一线主管/二线主管应将每月工作日，安排60%的时间Coaching 2.所有的SR都需要主管Coaching Level I=最优秀，Level II=一般 Level III=需协访时间分配原则 Level III的天数=2倍Level II 的天数=4倍的Level I 的天数3.以安排日期，尽量勿因其他理由取消，以落实计划4.不强迫SR变更当日行程5.管理人员以身作则，不要中途离开，若有必要可开始时即告知SR将离开时间及理由6.新人最好连续二天效果好7.勿引其它理由取消8.今日事未毕前，不要离开（一天为单位）9.事前告知可能离开时间125Coaching Standard Operating Procedure流程一、时间分配计划1.一线管理/二线管理分析下属SR业务状况与表现，参考QTQ、代表分类评估确认SR需求2.一线主管/二线主管根据 QTQ Form 与每周五收到SR Weekly Plan 后，将确实Field coaching排入一线主管/二线主管Weekly Plan3.一线主管于每周五将个人Weekly Plan 交二线主管4.管理人员于周五时告知所属SR本周Coaching 对象/时间/目的（可帮助管理人员思考为何去？后欲达到何种目的？）5.若计划中，有SR的新增或离退，得立即就所属人员做整体考量重新调整计划，但需知会上级主管。

126Coaching Standard Operating Procedure二. 访前准备1.管理人员应在前掌握SR相关状况（代表分类），如业绩表现、地区状况、报表递交情况(周计划及日报表）或其它2.管理人员审阅前次表纪录，以掌握改善进度，而给予肯定或要求3.于当次前演示上面文件，并告知SR本次的目的4.让SR报告拜访目标客户及拜访目的与销售重点/方向5.拜访每一位客户前，管理人员应与SR协放在拜访过程中的交涉或需协助的暗号6.演示文件中，管理人员应留意SR多方免的技能表现，如行程安排、区域管理、目标设定、产品熟悉度、销售技巧，掌握机会127Coaching Standard Operating Procedure3.拜访过程中观察1.管理人员应保持客观，细心观察2.角色尽量克制，不要取代SR活动，并避免在客户面前打断或纠正SR3.管理人员尽量扮演被动角色，除非SR的说词传达了错误的讯息或违反公司政策时，必要时以适当的技巧适时切入话题更正4.当客户极力希望管理人员加入话题时，管理人员应快速简答而巧妙的主导权交回SR手中5.主管拜访时避免做笔记，如有需要明白告知客户或SR128专业ß清楚、具体的Þ具体双方公认的1---3点来Þ对这3点进行跟踪直到双方都认为SR达到了公司标准ß前的计划---仔细考虑ÞSR认识到自己的错误并改正的关键是什么Þ要给出多少点（1—3点），为什么？ß集中的和系统的Þ关注目标（不要偏离目标）Þ一次解决一点Þ从一点顺利的过渡到另一点129专业ß用引导的技巧Þ有效的探寻使SR发现自己的错误Þ有效的探寻使SR改正自己的做法ß运用表和指南Þ让SR了解自己的强项和弱项，分清先后Þ今后努力的方向130如何使用表格和指南ß拜访前Þ计划一天的拜访活动Þ讲出你的协同拜访目标Þ讲解SS的期望Þ集中1—3点观察、ß拜访后Þ不要过多的表扬，也不要总结Þ让SR对一天的表现进行反馈（仔细聆听）Þ针对目标，用引导的技巧提供反馈Þ先讲强项后讲弱项Þ集中需要改进的1—3点Þ除非紧急或重要的原因，反馈时不要离开你的目标Þ察看理解的情况，并获得改进的承诺131如何使用表格和指南ß评估Þ开始时要回顾所有的9点Þ每次时要跟近1—3点Þ每四个月回顾一次ßÞ对试用期的SR每月进行连续2—4天的协同拜访及Þ1年以下的SR每月5—6天Þ2年以下的SR每月2—3天Þ高级SR每月或隔月2天ß纪录和报告Þ主管/经理和SR纪录反馈意见（具体详细根据SMART原则）并签名Þ给SR、主管/DM、RM 每人一份，RM每月给总部自己和下属的标并在表上注明自己的建议。

132如何使用表格和指南ß指南Þ新代表（表0—3个月）Þ计划与组织Þ时间管理Þ客户拜访管理（-客户关系和沟通技巧）Þ正确的态度（-必要时的咨询）Þ销售技巧（-探询和聆听技巧）重点： 客户关系133主管ßWhat gets expected,gets realizedß有期望，才会实现ßWhat gets measured, gets doneß有衡量，才会实施ßWhat gets feedback, gets improvedß有反馈，才会提高ßWhat gets rewarded, gets repeated ß有认可，才会升华134谢谢 谢谢 ！！。