SIX-SIGMA介绍PPT优秀课件.ppt

6-SIGMA 战略概括战略概括高层管理研讨会科理顾问服务(新加坡)有限公司16 SIGMA 的突破性效应2 TEXAS INSTRUMENTDUPONT得利于6-Sigma的著名企业3 Motorola 1987 Texas Instrument 1988 ABB (Asea Brown Boveri) 1993 Allied Signal 1994 General Electric 1995 Kodak 1995 Siemens 1997 Nokia 1997 Sony 199746-Sigma80706050403020100U$Jan 1987Jan 1988Jan 1989Jan 1990Jan 1991Jun 1991Sep 1991Dec 1991Mar 1992Jun 1992Sep 1992Dec 1992Mar 1993Jun 1993Sep 1993Dec 1993Mar 1994Jun 1994Sep 1994Dec 1994Mar 1995Jun 1995Sep 1995Dec 1995Mar 1996Jun 1996Sep 1996Dec 19961996 / 1991: +400% (超过其他超过其他“Dow Jones”公司公司)全面优质管理(TQM)实施实施6 SigmaAllied Signal的股价大幅度上升的股价大幅度上升5GE实行6-Sigma后的财务回报- 30+ 320+750+1600 1996199719981999 (Est)$0$300$600$900$1200$1500$1800$2100$2400$2700$3000$200$170$380$700$450$1200$500$2100成本利润(资料来源:GE 1998 年年报）单位；百万美元6Motorola实施 6 Sigma19801975Motorola电视机电视机事业部生产由于事业部生产由于利润效益极差而利润效益极差而失败，并被日本失败，并被日本公司购买公司购买1982目标：在目标：在5年年之内，质量提之内，质量提高高10倍倍19811981以质量和顾客整体以质量和顾客整体满意度为核心满意度为核心（（TSC））1986Bill Smith 先生向总先生向总裁裁Bob Galvin先先生提出建生提出建议议设立集团质量设立集团质量办公室及办公室及执行官执行官启动质量系启动质量系统评审计划统评审计划(QSR)公司质量运动公司质量运动“质量大觉醒计划质量大觉醒计划”建立建立Motorola 培训和教育中培训和教育中心心(MTEC)6-Sigma理论理论和概念初始和概念初始化化 我们的质量我们的质量恶名远播恶名远播7198719921995工程技术工程技术工程技术工程技术突破性改善突破性改善突破性改善突破性改善解决方案解决方案解决方案解决方案计量化计量化计量化计量化质量管理质量管理质量管理质量管理技术技术技术技术n Nokia, Seagate, GE, Allied Signaln Ericsson, LG, Iomega, Panasonic, Johnson Control, Hitachi, Sony, Samsung, 3M, Whirlpool, Honeywell, Dupont, Dow Chemical, Boeing,…etc.MotorolaTexas Instrument6 Sigma历史企业化战略管理企业化战略管理企业化战略管理企业化战略管理8Motorola 6-sigma 绩效绩效 过去12年平均每年生产力提高 12.3% 降低品质不良成本超过 84% 消除99.7%制程不良节省制造成本超过110亿美金实现综合收益增长平均每年17%9为什么考虑为什么考虑 6-SIGMA方法及技术方法及技术?10当企业想进一步扩大利润时会遇到什么困难？11当企业想进一步扩大利润时当企业想进一步扩大利润时会遇到什么困难？会遇到什么困难？1)由于不断增加要求的监测，测试及解决问题由于不断增加要求的监测，测试及解决问题的对策而造成质量成本升高的例子，举不胜举的对策而造成质量成本升高的例子，举不胜举不使用6 Sigma的企业，质量成本通常会很高他们需要花费25%-40%的效益来解决问题使用 6 Sigma的公司“通常只需要花费5%的效益来解决问题”….“GE 每年会花费80亿-120亿美元” –Jack Walsh12质量成本质量成本–为什么选择为什么选择 6 Sigma?-1外部失效外部失效• 顾客抱怨• 产品退回• 质量保障成本• 维护成本预防成本• 质量计划和评审• 新产品评审•   过程控制• 老化•培训•数据收集和分析检测成本检测成本• 来料检测• 产品检测• 检测设备维护内部失效• 报废• 返工•   重测• 失效分析• 当机 • 产品不合格6-Sigma 能够将质量成本降低到5% 以下131)由于繁琐的监视，检测及解决问题的对策而由于繁琐的监视，检测及解决问题的对策而造成高成本的例子不胜列举造成高成本的例子不胜列举2)已经解决了的问题却又反复出现已经解决了的问题却又反复出现当企业想进一步扩大利润时当企业想进一步扩大利润时会遇到什么困难？会遇到什么困难？14当企业想进一步扩大利润时当企业想进一步扩大利润时会遇到什么困难？会遇到什么困难？1)由于繁琐的监视，检测及解决问题的对策而造成由于繁琐的监视，检测及解决问题的对策而造成高成本的例子，你能一一列举吗？高成本的例子，你能一一列举吗？2)已经解决了的问题却又再次出现已经解决了的问题却又再次出现3)现有的改善活动不足以去吸引有发展潜力的客户现有的改善活动不足以去吸引有发展潜力的客户15为什么选择为什么选择 6 Sigma? –3 6-Sigma突破性趋势突破性趋势Defect Rate第一年第一年第二年第二年第三年第三年6- Sigma时间时间一般的改善活动一般的改善活动 不不良良率率6-Sigma将“1/2改善”的时间缩短16当企业想进一步扩大利润时会遇当企业想进一步扩大利润时会遇到什么困难？到什么困难？1)由于繁琐的监视，检测及解决问题的对策而造成由于繁琐的监视，检测及解决问题的对策而造成高成本的例子，你能一一列举吗？高成本的例子，你能一一列举吗？2)已经解决了的问题却又再次出现已经解决了的问题却又再次出现3)有发展潜力的客户对正在进行的吸引客户的计划有发展潜力的客户对正在进行的吸引客户的计划不了解不了解4)没有系统性的方法来实施成本效益改善计划没有系统性的方法来实施成本效益改善计划17为什么选择为什么选择6-Sigma?-4:系统解决方案系统解决方案突破性绩效改善突破性绩效改善超过超过30个可能的变量个可能的变量10 - 158 - 101 - 34 - 6控制控制• 从从DOE DOE 过渡到过渡到 SPCSPC• 控制图表控制图表• PositrolPositrol plan plan• 消除控制图表消除控制图表• 防呆错失设计防呆错失设计 改善改善改善改善• 多变数分析多变数分析• 回归分析回归分析• 全因子法全因子法• 部分因子法部分因子法• 3 3水平实验水平实验• 使用关于使用关于DOEDOE的统计软件的统计软件 分析分析• 建立运作图表建立运作图表• 非自然变动性因素消除非自然变动性因素消除• 过程能力分析过程能力分析• 失败模式及效果分析失败模式及效果分析( (FMEA)FMEA)• 数据层次化数据层次化• 假设检测假设检测量测量测• 发展量测系统发展量测系统• 量测系统评估量测系统评估• GR&RGR&R方法方法• 基础评估调查过程基础评估调查过程• 实验计划法协助测量能力改善实验计划法协助测量能力改善 定义定义定义定义• DMAICDMAIC模型介绍模型介绍 • 6 6 SigmaSigma模拟练习模拟练习• 客户评估客户评估• Process mappingProcess mapping• Sigma Sigma 绩效衡量绩效衡量• 响应变量确认响应变量确认6-sigma 将提供有效的持续改善技术，成为企业重要的竞争力之一，其结果也将直接贡献于财务回报上18不良率改善＞30%改善＞50%或  周期时间改善＞20%改善＞25%或  生产力改善＞10%改善＞15% 每个项目第一波成熟时6-Sigma项目的典型具体目标项目的典型具体目标通常一个项目由1个黑带人员和2-5个绿带人员负责. 每一个项目一般需要3-5个月.196-Sigma项目的典型具体目标项目的典型具体目标以往的经验（Motorola, GE, Seagate, 科理公司客户…）•每个6-Sigma 项目会取得价值HK$800～1200k 的经济效益•每一个黑带资格人员可以管理4-6个6-Sigma 项目•在第一阶段中，有15个黑带人员受训，每个黑带人员负责一个项目. 平均会有至少9个项目成功206-Sigma项目的典型具体目标项目的典型具体目标根据以上所提供的数据，在第一阶段的财务回报将会为HK$800～～1200k/项目项目×9个项目个项目 = HK$7200～～10800k(第一阶段的一般周期为第一阶段的一般周期为8个月个月)6-Sigma 项目的年度财务回报为（保守的估计,每一个黑带人员可以完成4个项目， 60%的项目会取得成功）HK$800～～1200k/项目项目×4项目项目/黑带黑带 x 15黑带黑带= HK$2.88～～4.32kk 21为什么选择6-Sigma?ü6-Sigma 能够将质量成本降低到5% 以下ü6-Sigma 将“救火”所损耗的资源导引到降低变异的活动上ü6-Sigma将“1/2改善”的时间缩短ü6-Sigma将提供有效的持续改善技术，成为企业重要的竞争力之一，其结果也将直接贡献于财务回报上6-Sigma 通过建立有竞争力的改善系统资源为企业带来突破性改善，并提供6 Sigma系统解决方案22什么是6-Sigma ?23什么是Sigma（（ Ơ ））?91110 = xNMean 假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。

当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：:2491110Sigma (标准偏差)  = ( - x)2N - 1什么是Sigma（（ Ơ ））?250.1350%0.1350%-4-3-2-1+1+2+3+499.73%68.26%正态分布什么是Sigma（（ Ơ ））?26m m规格上限规格上限目标目标什么是Sigma（（ Ơ ））?规格下限规格下限0.001ppm 不良率0.001ppm 不良率 1 2 3 4 5 6 6 Sigma过程过程1 Some Chance of Failure3 332 0.135% 不良率0.135% 不良率3 Sigma过程过程   271 332 0.135% 不良率1 332 0.135% 不良率 m m规格上限规格上限Some Chance of Failure目标目标什么是Sigma（（ Ơ ））?规格下限规格下限0.135% 不良率3 Sigma过程过程m m1.5   漂移漂移 6.68% 不良率28m m规格上限规格上限Some Chance of Failure目标目标什么是Sigma（（ Ơ ））?规格下限规格下限0.001ppm 不良率0.001ppm 不良率 1 2 3 4 5 6 6 Sigma过程过程3.4 ppm 不良率 1 2 3 4 5 6 1.5   漂移漂移29-6Ơ-5 Ơ-4 Ơ-3 Ơ-2 Ơ-1 Ơ μ +1 Ơ+2 Ơ +3 Ơ+4 Ơ+5 Ơ +6 Ơ规格下限规格上限规格界限规格界限 ppm  ±1 sigma317300  ±2 sigma45500  ±3 sigma2700  ±4 sigma63  ±5 sigma0.57  ±6 sigma0.002什么是Sigma（（ Ơ ））?30但制程平均值 () 往往在规格中心点周围漂移，漂移幅度在规格中心点±1.5 Ơ范围内。

如果将±1.5 Ơ 漂移计算在内， 6Ơ质量制程的不符合规格产品=0.00034%=百万分之3.41.5 Ơ1.5 Ơ规格下限规格上限Sigma 等等级级不良品率（百万不良品率（百万分之）分之）1Ơ 6977002Ơ 3087003Ơ 668104Ơ 62105Ơ 2336Ơ 3.4什么是什么是6-Sigma ?311990年大多数公司6-Sigma 目标民航失事率 (0.43 ppm)2000年大部分电子产业6-Sigma 目标目标2到3个Sigma项目 = 5倍改善3到4个 Sigma项目= 10倍改善4到5个 Sigma项目= 27倍改善5到6个 Sigma项目 = 70倍改善行李失误率32工程技术改善过程中的头号敌人?33对工程技术人员6-Sigma 是独特且强大的技术技术来面对变异变异(Variation) 的问题它能让不良率、运转周期及生产能力有突破性突破性的改善何为何为6-Sigma 及其效益及其效益？？34对管理人员6-Sigma 是一个完整的计量性管理系统计量性管理系统籍由技术技术幕僚具备的计量决策技术与纪律，让组织的持续性改善持续性改善活动变得容易且有效。

何为何为6-Sigma 及其效益及其效益35对企业组织6-Sigma 是一项策略策略，引导组织人力资源资源由应付每天运作中的问题，转变到达成组织关键绩效指标(Key performance indicator KPI) 的具体实施路程上籍由推动改变组织的“结果应变文化”成为“过程改善文化”，来增加企业组织运作的效能何为何为6-Sigma 及其效益及其效益36供应商供应商产生变量产生变量资产资产顾客服务顾客服务灵活性灵活性关键绩效指标关键绩效指标资源资源设计设计/ /生产生产交付交付 客户客户376-Sigma 战略发展38通往通往6 Sigma6 Sigma文化架构之路文化架构之路全面了解Six SigmaSix Sigma 文化 6制度化并建立6 Sigma基础设施黑带计划实施公司培训准备阶段实施阶段策划阶段•确定KPI•高阶管理人员工作坊•6-SIGMA领导工作坊• 黑带培训检讨实施•实施相关重要项目•取得突破性进展•成功整合黑带人员能力是企业运营竞争力的关键成功因素•建立6 Sigma 组织•继续为企业培训资源，并导入至突破性的改善项目中•在现场实施现况与6-SIGMA系统的差异分析，包含人员解决问题的能力，SIGMA水平，制程能力，量测系统能力。

等396 Sigma 面对的典型KPI客户满意度客户满意度客户不良率客户评核成绩准时出货率售价/成本下降率产品的一致性（质量）产品的一致性（质量）最终QA检查站不良率可靠度指标制程/产品能力: Cp/Cpk何为何为6-Sigma 及其效益及其效益406 Sigma 面对的典型KPI新产品设计新产品设计开发周期导入量产时质量水平产品成本下降率•较大的生产允许范围•较宽的元器件规格生产运作成本降低生产运作成本降低生产良率运转周期降低消除现场检验项目何为何为6-Sigma 及其效益及其效益41Six Sigma 策略展开策略展开增加市场份额增加市场份额财务结果财务结果降低单位成本降低单位成本财务财务DMAIC 工具工具黑带组织黑带组织制程制程 Cp/Cpk改善改善DFSS 工具工具能力能力准时交货准时交货客户稽核客户稽核价格降低价格降低客户不良率降低客户不良率降低客户客户移除检验工序移除检验工序运转周期降低运转周期降低6-Sigma设计设计制造良率制造良率过程过程6-Sigma制程能力制程能力42建立建立6 Sigma 文化架构文化架构黑带导师黑带导师赞助者赞助者工序负责人工序负责人绿带绿带/ /队员队员黑带黑带6-Sigma6-Sigma领导领导财务部财务部6 6- -SigmaSigma 文化 6• 在企业内部宣传6 Sigma远景• 消除实施过程中的绊脚石• 确定6-sigma 项目的主要标准• 建立激励计划• Sigma项目批准 • 保项目成功的必要资源•参加6 Sigma培训 •协助6 Sigma 项目组应用Six-Sigma衡量方法•担任项目管理者•综观6 Sigma过程及数据 •收集/分析•推动项目组走向成功•交流项目的益处• 熟悉6 Sigma 基本衡量方法• 提供经营/技术的专业人员• 参与必要活动• 数据/信息收集• 同其它合作者沟通6 Sigma 引起的变化• 实施所有指定的程序•为项目组提供过程数据/信息和专家•确保项目实施及维持•监视实施过程中的任何变化•帮助项目组走向成功供应商供应商客户客户•为实施队伍提供标准化和制度化信息•支持项目组成本分析•在项目初级阶段概括财务远景•核实项目中的财务回报•培训/指导黑带/绿带•在企业内部宣传6 Sigma远景•为项目组提供6 Sigma专业技术•企业适合6 Sigma衡量方法•与高级管理层讨论企业战略•有效促进企业文化转变436-Sigma参与方法方法项目选择项目选择和项目批准和项目批准分析分析改善改善控制控制定义定义黑带导师黑带导师6 Sigma 6 Sigma 领导领导绿带绿带( (队员）队员）黑带黑带项目提供者赞助项目提供者赞助活跃活跃领导领导主要成员主要成员支持支持活跃活跃领导领导活跃活跃活跃活跃活跃活跃活跃活跃领导领导领导领导领导领导领导领导活跃活跃活跃活跃支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持活跃活跃活跃活跃44高阶管理层培训计划高阶管理层培训计划45有效工作坊6 Sigma策略导入变量决策技术过程特性化与优化方法高层SPC管理高级高级管理层管理层466-Sigma 领导培训领导培训47黑带培训项目黑带培训项目48黑带培训计划 控制控制控制控制• 从DOE 转换到 SPC• 控制图表• Positrol plan• 控制图表消除• 防呆错误方法 改善改善改善改善• 多变量图表• Correlation and Regression• Full factorial design• Fractional factorial design• 进行3水平策划• 提供DOE数据软件 分析分析• 怎样为数据分析提供资料• 建立运作图表• 消除非自然变动性因素• 过程能力研究• 失败案例及后果分析• 数据层次化• 假设检测 方法方法方法方法• 基本技术特点方法• 发展衡量系统• 测量系统验证• GR&R 方法• Response variable baselining• DOE-assisted measurement capability 定义定义定义定义• 6 Sigma 策略及解决方案• 了解 6 Sigma项目• 响应变量确认项目• 通过过程安排及过程特性化定义过程• 发展因果模式• 展示技巧第一天第一天—5—5日工作坊日工作坊第二天第二天- 5- 5日工作坊日工作坊第三天第三天--5--5日工作坊日工作坊第四天第四天 --5--5日工作坊日工作坊在月周期内在月周期内建立黑带能力建立黑带能力计划计划执行执行检讨检讨49“一个具竞争力的改善系统必须象有机体一样成长“50 项目检讨项目检讨财务回报总结经验教训年度6-Sigma项目回顾年度6-Sigma项目竞赛6-Sigma经验分享5110 阶段阶段 6-SIGMA 系系统方案导入统方案导入10 阶段: 6-SIGMA系统解决方案5210 阶段导入阶段导入第第1 1 阶段阶段订定组织策略策划及KPI第第2 2 阶段阶段高层管理人员工作坊第第3 3 阶段阶段6 Sigma 专案确认第第4 4 阶段阶段专案工程管理计划和培训计划和培训第第5 5 阶段阶段制程布局/机器特性第第6 6 阶段阶段制程布局/机器特性第第7 7 阶段阶段制程能力/稳定性评估第第8 8 阶段阶段CTF/CTR确认/优化第第9 9 阶段阶段生产运作监控/预防系统第第10 10 阶段阶段专案表现检讨特性化特性化优化优化运用运用评估评估系统解决方案536-SIGMA 不是不是…546-SIGMA “不是” -16-SIGMA项目不仅仅是个质量目标 与其他的工具或系统相比，它的内在程序决定了它是一个更高速的改善测量方法D De ef fe ec ct t R Ra at te e第一年第一年第二年第二年第三年第三年6 6- -SigmaSigma时间时间标准差标准差D De ef fe ec ct t R Ra at te e556-SIGMA “不是” -26-SIGMA项目不仅仅是另一个质量项目 它要求有多功能的专业知识技术，确保稳固的财务回报566 SIGMA “不是” -36 SIGMA项目不是要建立另一个组织 它是要使每个现有的部门创造出更多的价值576-SIGMA “不是” -46 SIGMA 不仅仅是一个深入的统计工具培训计划6-Sigma包含了系统化的路程配合强而有利的分析工具来弥补只靠统计问题解决工具的缺陷。

586 Sigma 比较比较工具及工具及技术技术策略导入策略导入理念及远景理念及远景6 SIGMAISO9000QS9000QS9000TQMTQMBALANCED SCORECARD良好的突破的和全面的优秀的颜色级别:596- Sigma 与TQM区别TQM6-Sigma系统测量极少完善 财务成果跟踪困难稳固工程技术的介入力量 很少大量检测国家认证内部赢利及客户肯定远景理念宣教大会(将所有人带到教堂)黑带计划实施60顾问简介顾问简介新加坡科理顾问服务有限公司专长专长制程/产品发展及改善供货商认证及改善6-sigma黑带6-sigma黑带导师, 善于以系统化及按部就班的方法和工具达到6-sigma目标 在实施6-Sigma方案领域里，有超过9年的工程/质量管理的专业经验蔡富州蔡富州 经验经验自1992年，一直在摩托罗拉亚洲区从事6-sigma 方法的推动及培训工作蔡先生现任科理公司6-sigma黑带导师(Master Black Belt) 顾问，及工业改善事业部总监每年在新加坡、台湾、香港及中国上海组办超过20次大型的公开研讨会美国财富杂志500家公司的超过600名高级执行人员及政府官员参加过蔡先生主办的关于推行6-sigma的研讨会。

超过50间公司在他的指导下推行了6SIGMA，其中包括传呼机、移动、PCB板、石英过滤器、PCB板组装、数码相机、半导体系统/设备及其它电子原器件的制造商 教育背景教育背景材料工程学硕士  团队技术认证供货商选择及认证计划6-Sigma 黑带6-Sigma 黑带导师6- Sigma设计导入61科理顾问服务有限公司业务范围QualiSys Consultancy Services新加坡科理顾问服务有限公司新加坡科理顾问服务有限公司     Vietnam越南Japan日本S. Korea韩国Taiwan台湾China中国 Hong Kong香港香港      (Established  in 1992 成立于1992年)Malaysia马来西亚Singapore新加坡新加坡(Established in 1991 成立于1991年)Brunei汶莱62个人观点供参考，欢迎讨论。