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论企业内的设计管理摘要：在知识经营作为发展核心的大趋势下，内的设计已经不是从前的工业设 计，而是把经营资源转变成了知识设计 随着对设计理解的改变和设计作用的增 大，如何管理设计就成为现代管理的重要内容 本文从设计师的管理和设计部门 的管理两个方面来探讨内的设计管理关键词：设计资源/设计管理/设计师管理/设计部门管理在生产和消费紧密结合的现代产业社会里，判断消费的欲求动向是经济学 研究的重要部分在经济学里作为消费心理的研究参照，以美国著名心理学家马 斯洛(A. H. Maslow)提出的“欲求五阶段”最为著名这五个阶段是从最初的 生存欲求阶段，到安全欲求阶段，到亲和欲求阶段，再到尊严欲求阶段，最后是 实现自身价值的欲求阶段现代社会已经从欲求的初级阶段向高级阶段转变， 只 生产具备使用机能的产品已经满足不了向高级阶段过渡的消费心理， 含有人情味、实现个性化、引导新生活方式的产品才是这个时代的需要在欲求向高级阶段转化的过程中，的经营资源也发生了变化从前的经营 资源是由人、物、资金、信息这四个要素构成的利用这些经营资源只能实现产 品的基本使用机能，满足初级阶段的消费欲求为了寻找生产和消费的最佳结合 点，实现高级阶段的消费欲求，设计开始融入到了以生产和消费作为最大目的的 产业社会当中，成为四个基本经营资源之后的第五个经营资源。

随着我国消费市场的日趋成熟，大多数制造业开始认识到设计作为经营资 源的重要性作为设计管理的重要一环，只有明确设计师的管理和设计部门的管 理，才能确保生产出满足消费欲求的产品，实现向知识型(品牌型)的转变一、设计师的管理在经营中，如果不考虑专门技能，设计师只是雇用的一员，在他所属的职 能范围内活动而如果这个普通的一员具备了设计技能， 他的活动范围就不仅仅 限于产品设计，也可以把活动的整体作为设计对象， 将权限扩大到设计如何合 理活用这种技能性人才，已经不单纯是人力资源分配的问题， 也是经营管理方法 的问题在设计管理方法中，对设计师的管理可以从下面两个方面来理解 ：1. 最高经营者对设计师的定位设计师是设计资源的执行者，活用设计资源是通过活用设计师实现的所 以能否实现设计的经营资源化就取决于对设计师如何定位作为活用设计和设计 师的典范，日本的索尼公司是最有代表性的下面具体看一下它的经验先进的技术和强大的设计是索尼保持独特风格的武器 1979年SONY勺创 始人之一盛田绍夫任命设计师黑木靖夫领导开发的第一代 Walkman彻底改变了 人们听音乐的传统方式随后，他又任命黑木靖夫为“商品本部”部长， 确立了 设计师在管理层的地位。

获得权力的设计师也会把设计的权限扩展到设计在索 尼的品牌设计，以及整个产品宣传上设计师黑木靖夫都起到了重要作用1982年，以将技术、设计、音乐完美结合为理念，新一代最高经营者大贺 典雄带领索尼开发成功了在今天最为广泛使用的音乐载体一 CD随后，大贺典雄将担任了 13年的最高经营者职位交给了负责广告、设计及宣传部门的常务董事 出井伸之大贺典雄的选择表明，SONYt后的发展方向是用设计为已有的技术 增加价值，满足不断出现的消费欲求索尼的特点是，最高经营者都是从本人出发认可设计，从而提高设计师在 内的地位和影响力，同时，也认识到把设计师培养成高级管理者的重要性 和索 尼相比，在工业设计概念导入我国 20余年后的今天，大多数经营者仍然认为设 计是附属品，工业设计师、设计部门可有可无而的经营领导层里设计师出身的 管理者更是寥寥无几正是因为这种轻视，导致我国在法制还不规范的市场竞争 下，模仿品大量泛滥这种现象持续 10年之后，根据20世纪90年代后期的调 查统计，亚洲地区生产的模仿品已经占全世界的 70%其中中国占到了一半直 至今日，中国留给世界的印象还是“擅长模仿”和“精通加工” 所以，许多学者认为中国发展的关键是学会活用设计。

笔者认为，最高经营者认识设计师的作 用是活用设计资源的第一步2. 设计师能力的提高设计的伸展空间很大，不同资质的设计师会使设计发挥不同的效应设计 师要提高自身能力，对设计师的培养也同样重要1）设计师自身能力的提高现代知识对设计师能力的要求不仅局限在造型能力上，更强调设计师的协 调和假说提示能力随着自然环境、人口动态、政治、经济、文化、技术、消费欲求等等因素 的变化，设计师不仅和本其它部门接触， 与外部关联机构的接触也日趋频繁目 前由于之间技术的共同性，技术所有权的保持越来越困难伴随高级阶段消费欲 求的到来，一些学者认为仅凭获取技术是不能维持竞争优势的， 还要与顾客建立良好的关系，从中获取新的价值，也称之为顾客价值顾客价值二 What （顾客需 要什么）+How（如何满足顾客）设计师是消费者的代言人，可以直接告诉顾客 需要什么同时设计师也是的一员，可以根据顾客的需求解决问题 所以设计师 的协调能力是对设计师的新要求这种协调不仅体现在字面的协助和调停，更是 和内外关联机构解决产品在开发、生产、销售、流通等方面的问题的能力，也是 从消费者的立场解决问题的能力 通过设计师的协调，与顾客可以建立良好的关 系。

另一个重要能力是假说提示能力，这也是近年日本设计界对设计师教育研 究提出的课题假说提示能力的定义是根据感性和各种各样的数据构成假说的能 力理论世界和非理论世界是组成想象方法论的两个部分假说提示就是在理论 世界里，从过去或者是现在的经验中，提示解决问题的方法；在非理论世界里， 从偶然、类似和假想的经验中，提示可能的抽象的解决方法假说提示能力要求 设计师在产品开发中具备超越制品本身模样的思考能力 今天，社会问题越来越多，设计师作为生产者和生活者的代言人， 在推进设计项目和提示假说的过程中 已经和整个社会的发展紧密在一起了2)对设计师的培养除了学校教育之外，对设计师的培养更重要的是内的培养如果从的角度 看设计师成长过程的话，可以归纳为三个阶段第一阶段是设计师从设计专业毕 业之后进入，开始接触实际具体的设计项目第二阶段是设计师通过设计项目的 积累，逐步成为设计项目的管理者第三阶段是设计师成为的开发核心， 为创造 更高的效益在成长的第二个阶段里，一般都是30至35岁的设计师，无论从年 龄还是发展空间来看，将来他们都会成为开发核心的中坚力量， 所以对这个阶段 设计师的培养是最重要的大多数都希望这个阶段的设计师非常熟悉产品从开发、研究、设计、生产到销售的整个过程。

虽然设计师灵活应用内部 资源可以提高设计师的工作效率，但外部更广泛的学科和文化是刺激设计师灵感 的重要方面所以，应该给设计师提供与不同学科、不同文化以及研究机构等外 部环境交流的机会近来，日本学者大胆地提出，可以把具有管理水平的设计师 调配到其它部门，使其体验不同组织的氛围这种方式不仅可以培养设计师的协 调能力，还可以更加广阔地推进设计在整体中的作用， 将会是设计在内发展的趋 势对设计师能力的要求越来越高，设计部门的管理模式也变得越来越多样化 设计师应该集中管理还是分散管理、设计部门应该在内还是在外等资源组织化的 问题也随之而来下面将具体分析目前大多数日本采用的几种管理模式及其优缺 点二、设计部门的管理1. 日本内设计部门的管理模式从20世纪50年代开始导入设计的日本，在探索设计管理方法过程中针对 如何有效地配置设计部门的方法形成了一定的管理模式主要管理模式有以下几 种：集中管理模式、分散管理模式、独立模式、委托设计机构模式目前，采取第一种集中管理模式的有日立、东芝、佳能、索尼、丰田、日 产等集中管理是在内部设立设计研究所或设计中心负责整个的设计工作 这种模式的最大优点是设计部门主体性强，具有独立性。

特别是在品牌设计上勾画整 体活动的能力较强缺点是如果开发现场的问题不能迅速反映到设计中心，重新 审议就会造成预算透支采用第二种分散管理模式的有松下、 夏普和三洋等这 种模式是设计师隶属于事业部，根据事业部的大小和事业部之间的共通项目的多 少，设立小规模的设计部门为了避免这些设计部门过分分散和独立， 成立了综 合设计中心，对设计师的采用、培训、技术研究等方面进行综合的管理这样的分散型设计部门完全融入到了设计开发的流程中，它的优点是能够及时 反馈异议，但它也缺少集中管理模式那种充分发挥主体性的优势第三种是在外 以独立结算方式成立设计公司NEC是比较有代表性的这种模式的优点是可以 通过子公司的设计师和其它的交流合作，从技术的侧面更深地了解社会的发展动 向同时，独立结算的经营方式使设计师认识到了成本的消耗 缺点是独立的设计公司是从各事业部得到设计工作， 所以如果事业部的主导性过强，设计公司很 难把握整体性的设计第四种是委托给设计公司的模式 其中包括委托给国内设 计公司和委托给海外设计公司把设计委托给专业性更强的设计公司可以削减成 本，可以把精力放在其它方面而且通过长期合作建立的信赖关系，可以把设计 公司视为的一部分。

在欧洲，因为产品的换代速度比较慢，除了汽车制造之外， 在内部设立设计部门的非常少相反，产品换代速度非常快的日本大多拥有自己 的设计部门这也是欧洲知名设计公司多，而日本少的原因但是据调查显示， 采取这种方式的欧洲在开发新产品时，花费的时间要比内部拥有设计部门的日本 长所以对于换代更新较快的而言，这种方式是不利于快速开发新产品的而且， 这种方式还会导致设计经验不能在内留存，造成知识的流失目前，大多数日本采取的是第一种和第二种管理模式但无论是以上哪一 种管理模式，随着今后经营环境的不断变化，对设计部门的管理方法都会随之多 样化2. 设计部门的人员构成除了合理地把设计资源组织化之外，设计组织的人员构成也将是今后需要解决的重要问题20世纪90年代后期，对美国的多家设计公司人员的构成调查 结果表明，设计专业出身的人员不超过 50%其它专业出身的人员占了多半因 为由单一的设计师组成的设计部门会严重影响产品的多样化， 影响评价标准，所以许多日本也认识到设计组织同质化的问题 从前，日本的设计部门里设计专业 出身的人员占90%剩下的10%包括总务、经理和模型制作等人员现在，通过 近10年其它专业人员的导入，心理学、社会学、认知学、市场管理、工程师等 不同专业的人才都被归入了设计部门， 也称为设计师。

因为设计的过程也是创造 的过程，所以在问题意识一致的前提下， 这样的人员构成可以从不同的经验、 价 值观、知识领域解决生产和消费的对立，同时也会刺激设计师在这些不同想法的 交接点找到创造的灵感同样，随着不同学科的人才转入设计部门，设计专业出 身的设计师也可以进入其它部门发挥设计的作用 这也是日本学者大胆地提出可 以把具有管理水平的设计师调配到其它部门的原因3. 理想的设计部门和组织定位在我国，大多数设有设计部门的只要求设计师帮助工程师做外形，并帮助 市场销售做推广宣传，设计部门就像是“艺术工作室” 而且很多人认为，一般 的没有必要设立设计部门，相关工作可以委托给专门设计公司，那里有技术更专 业、经验更丰富的设计师这种做法和前面提到的索尼公司的做法正好相反 所以笔者认为，如果从发展的视点来探讨设计组织化的问题， 不是应该削减设计部 门，而是应该在设计部门聚集不同学科的人才，把设计部门视为企划、技术、生 产、流通统一的开发体也就是把设计部门转变为开发活动的领导者，摆脱单纯 从外形、色彩、材质等基本要素的思考模式，转向以技术和新科技驱使设计，把 设计师也同样作为技术开发的一员，用知识创造新的价值。

即使是委托设计，也 应该是以补充专门领域的信息和提高设计师能力为宗旨，展开与外部设计公司的 合作更重要的是，和设计师一样，设计在内的组织定位同样也是由最高经营者 决定的设计管理的最大目的是利用最。