事业部架构下企业内部几种关系浅析企业管理论文.doc

事业部架构下企业内部几种关系浅析_企业管理论文 　　摘要：事业部制作为一种被不断验证了的组织模式，已被越来越多地应用到企业的管理架构中但我国的不少企业在推行事业部制过程中并不顺利，内部管理不仅没有取得预期效果，反而是各种成本大幅上升，人才外流甚至业务停滞本文尝试从随事业部制实行而产生的几类企业内部关系角度出发，研究事业部制矛盾与弊端的存在原因，扬长避短，把管理效益发挥到最优　　关键词：事业部 内部关系 自主经营 管理效益　　　　事业部制管理模式又称M型结构，于20世纪20年代初起源于美国通用汽车当时，由于通用的规模扩大和产品增多，组织复杂度迅速上升，原有管理形式根本无法应对现有效率的需求为此，一种新型的、可以分解内部管理层次的组织模式应运而生，这就是由时任通用总裁的阿尔弗雷德·斯隆创建的多部门组织结构，其特点就是“集中决策、分散经营”，在企业整体战略部署下将部门按区域、产品或目标市场的划分进行重新设置并予以独立生产经营权责，即由事业部实行独立核算、自负盈亏，企业高层统一考核注重崭新的管理模式通过适度分权化解了企业规模扩大所导致的管理复杂化，有效地增强了企业经营的灵活性。

　　随着现代企业规模化、多元化的发展要求，事业部制被越来越多地应用到企业的管理架构中但是，我国的不少企业在推行事业部制过程中并不顺利，内部管理不仅没有取得预期效果，反而是各种成本大幅上升，人才外流甚至业务停滞究其原因，事业部制就像一把双刃剑，有其灵活高效的一面，但也存在由于原来紧密结合的种种关联被打破，造成了沟通障碍、协作困难，几种随着事业部的出现而新诞生的管理关系也愈发复杂　　1 事业部与企业高层　　事业部制实行的一大明显好处就是管理层进行了重新分工，企业高层摆脱了各种事务性工作的束缚，不再对日常经营负责，可以专心地运筹帷幄，更好地发挥一个管理者在战略研究、顶层设计方面应该产生的作用与此同时，事业部具备了自主经营的权力，可以充分调动起部门全员的工作积极性　　然而，虽说是独立核算，但为了保证对事业部的监管控制，人事、财务等关键大权往往还是掌握在高层的手中事实上，随着事业部的持续成长，新业务、新市场的不断开拓，越来越多的事业部有了自立门户的想法而企业高层在这过程中却没能起到很好的宏观调控作用，一方面是缺乏系列有效的监督管理机制，一方面又想通过控制人权、财权来约束事业部比如，企业高层就严格掌握着事业部经理的升降去留，严格把控着拨给事业部的每一笔资源。

在此情况下，事业部与企业高层之间矛盾突出事业部不断地要求总部在人力、资金上多予投入以支持全年任务完成，高层却先给事业部增加产值压力，再根据绩效考核情况决定下一年度的资源配置投入产出就成了先有鸡还是先有蛋的经典问题，事业部经理叫苦连天，企业高层也甚是为难　　2 事业部与职能部门　　事业部虽然不是独立法人机构，但它却具备一个公司所拥有的全部职能同样的职能，在总部里是各类机关部门，在事业部里是各类管理岗位事业部内部的职能协调是相对容易的，内部的人事、财务、市场、研发、生产、售后等一系列管理模式弹性较大，效率也高，但这也造成了总部的职能部门与事业部的职能岗位机构重复，同一职能的多头管理容易造成信息失真，对任务的分解、绩效的考核影响较大，甚至会直接关系到企业发展的战略决策另外这对于人力资源管理也是一种浪费，在一定程度上增加了费用开支利益的独立性容易滋生事业部的本位主义，如果职能部门无法对事业部进行有效调控，那么事业部的过度分权就容易架空总部，削弱其对事业部的控制　　此种情况下，事业部应加强与职能部门的业务联系，定期召开通气会互通有无，甚至事业部的关键管理岗位可以派遣职能部门专人进驻，专职对口该事业部，一方面减少多人一岗的人力成本浪费，实现了资源共享；一方面也确保了信息对称，加强对事业部的监督管理。

　　3 事业部与事业部　　事业部与事业部之间的关系是事业部制实行以来非常突出的一种矛盾事业部作为独立核算部门，产值与利润是年底绩效考评时最重要的指标有比较就有竞争，竞争在一定的程度以内是有利的，可以促进企业的整体发展然而为了争取本部门的利益最大化，各个事业部纷纷卯足了劲向前冲，面对同一个市场往往是恶性竞争而不愿意强强联合为了自己的一笔单子，无视企业整体利益，在与其他事业部的争夺中恶意压价，为了降低成本甚至以牺牲质量为代价，严重破坏了经营秩序，损坏企业形象　　出于竞争考虑，很多原有的部门间的合作不复存在不管是出于内部核算还是周期考虑，对于中间产品，几乎所有事业部都宁愿花高价从外面采购，也不会使用兄弟部门的成品过多的利益导向严重地影响了事业部之间的写作，常有的业务联系与沟通也被无比厚重的部门墙拒之千里每个事业部都拥有自己的独特文化，难以融合，利益无法统一，资源更是不可能共享，这种甚至比市场竞争更加残酷的内部竞争给企业整体造成了巨大内耗，企业高层此时既要鼓励事业部谋求业绩，又要平衡几方关系不能厚此薄彼，既要保证自己的管理受控，又要维护整体的利益，某些程度上，甚至比实行事业部制前实施亲力亲为的管理更加复杂。

　　4 事业部与部门员工　　事业部内部的人力资源结构就如一个独立公司，管理、营销、研发、生产，各个层次的岗位配置完善，这种组织结构能使个人的技能和专业化知识得到最大限度地发挥当然，事业部的人事大权依然牢牢掌握在企业高层手中在事业部中，一个理想的经理人选不仅要熟悉专业知识，在行业内拥有一定的话语权，还要具备管理才能，坚决执行企业战略，引导、带领团队开展工作，经受企业高层可能面临的各种挑战，这为高级管理人才的培养提供了相当多的机会　　但事业部在为经理们创造成长空间的同时，却无法给一些关键岗位人才带来更多激励事业部制实行伊始，企业就会将原先集中的研发人员根据专业、能力等因素统筹考虑，尽量均衡地分配到各个事业部但随着事业部自主经营、独立核算的逐步实施，原先同工同酬的大锅饭式平衡被打破，一些能力出众、经验丰富的骨干，在部门并不算好的绩效考评下，待遇会与其他经营得当的事业部的老同事们差距拉开很大很多人在这个时候会想到调动但事业部将核心技术和关键人才都视为自己的私有财富，往往既不愿意拱手让给正在与自己竞争的其他事业部，又不能在不善的经营下给他们提供更好的报酬于是骨干员工的积极性减低，事业部业绩随之下滑，一番恶性循环之后，人才外流，核心能力不保，事业部经营难以为继。

　　作为一种被不断验证了的企业管理模式，事业部制的可取之处不用过多阐述但随着管理的逐步深入，种种矛盾、弊端也一一浮现企业必须从自身的条件、性质、特点等角度出发，立足于提高经营业绩，突破发展瓶颈，恰当地处理企业内部多方关系并加以适度利用，扬长避短，把事业部体制效益发挥到最优　　参考文献：　　[1]庄小鹏.事业部制优劣势探索[J].商场现代化.2007年第9期.　　[2]麻强.我国企业实施事业部制的成因[J].企业改革与管理.2010年第4期.　　[3]吴伟浩，吴伯田，许庆瑞.基于核心能力的事业部制建设[J].科学管理研究.2010年12月.第18卷.第6期. 。