中石化合资企业调研报告.docx

借鉴合资企业管理理念 提升中国石化管理效率——赴中国石化有关合资企业调研报告企业改革管理部（二〇一二年四月二十六日）为进一步学习总结合资企业阅历，借鉴先进的管理理念、管理方式方法，依据集团公司领导要求，企业改革管理部会同炼油事业部、化工事业部、油品销售事业部、资产管理公司组成调研组，于3月中下旬赴福建联合石油化工有限公司、中石化森美（福建）石油有限公司、上海赛科石油化工有限责任公司、上海中石化三井化工有限公司、上海巴斯夫聚氨酯有限公司、中石化碧辟（浙江）石油有限公司、中沙（天津）石化有限公司现场调研调研组经探讨探讨，初步总结了所调研合资企业7个方面的管理特点和做法，同时结合中国石化实际，以提高管理效率为目的，提出了中国石化需进一步加强和改进管理工作的建议现将有关状况汇报如下：一、用人性化管理推动管理理念落地（一）合资企业主要做法在管理理念的落地过程中，合资企业特殊重视员工价值的实现，强调以人为本，接受柔性化的手段，来敬重人、信任人、激励人、培育人主要包括6个方面的理念：1.通过敬重和信任员工实现以人为本的管理理念合资企业留意以人为本，管理者普遍接受谈话的方式与员工沟通，通过沟通沟通，实现了管理理念与员工行为的融合，发挥了管理理念在生产经营活动中的引导作用。

例如，福建联化公司、上海巴斯夫公司、浙江碧辟（BP）石油公司的管理者发觉员工出现不规范行为，就主动与员工坦诚对话，告知员工该做什么、不该做什么，与时规范员工的行为2.通过道德规范和信誉约束实现恳切守信的经营理念合资企业特殊重视诚信经营，以最高的道德规范和信誉约束公司的经营行为例如，福建联化公司对全部人员进行“诚信第一”的核心价值观培训；福建森美公司在企业文化理念体系中，把“诚信与合作”作为企业的核心价值观之一，在详细的经营活动中，严格执行外采油品“三不采”要求，指标检测实行双重把关制，确保供应应消费者的油品“质优量足”3.通过责任关怀实现敬重生命的HSE价值理念合资企业高度重视企业HSE的建设和管理，不仅重视个体生命的平安，而且也重视员工其他方面的平安需求例如，上海赛科公司规定每一位工作人员都有责任创建最佳的HSE业绩，致力于做到“无事故、无人员损害、无环境损害”；福建森美公司规定“以人的平安、健康与环境平安为第一要务，经营平安的油品，运用平安的设施，保持良好的平安意识，努力营造一个无事故、无人身损害的平安环境”4.通过优质品牌和卓越服务实现客户满意的市场理念合资企业留意客户关系管理，通过为客户供应优质的服务，提升客户的满意度；通过提倡客户价值最大化，提升企业的美誉度。

例如，浙江碧辟石油公司、福建森美公司通过构建“快捷”的服务体系增加对市场的快速反应实力，提高了运转效率；通过供应“舒适”的服务，从加油站的整体布局、装修格调、颜色搭配、背景音乐、员工服装以与肢体语言等微小环节入手，营造宾至如归的深厚氛围；通过创建“便利”的服务平台，为客户就近开单、缴款以与非油品消费供应便利企业的美誉度持续提升，得到了客户的认可和股东各方的高度赞许5.通过团队管理实现合作共赢的发展理念合资企业搭建团队管理平台，强化技术人员和管理人员的合作意识，发挥团队管理的集成优势例如，福建联化公司在生产运营管理方面实行PMT业务团队管理即撤销传统的车间建制，组建业务团队，团队成员来自公司生产部、设备部和技术部，形成覆盖全部生产装置的矩阵式管理PMT团队为各职能部门加强协作搭建了平台，保证了部门之间目标和支配的一样性，形成了整体合力6.通过沟通管理实现包涵、多元的文化理念合资企业面对中西方文化的差异，立足现场管理的实际状况，中外双方管理者主动沟通，相互理解，初步形成了包涵、多元的文化理念例如，上海巴斯夫公司规定，到工作现场必需佩戴护目镜，但上海当地气候潮湿，尤其是梅雨季节，戴上护目镜反而影响了正常的工作。

中外双方管理者通过沟通沟通，结合生产现场的实际，对原规定进行了修订中沙天津公司、福建联化公司、福建森美公司都特殊敬重伊斯兰习俗，在伊斯兰斋月时给沙方人员创建便利的工作环境二）学习借鉴的初步建议一是探讨构建中国石化道德规范，明确核心价值观以中国石化企业文化建设纲要和员工手册为基础，进一步探讨充溢中国石化道德规范内容，明确为广袤员工认同和自觉实践的核心价值观二是建立完善中国石化产品和服务标准，确立以客户价值最大化为核心的市场理念三是建立各层级管理者与员工沟通的绿色通道，把管理理念落实到员工的行为规范通过公开管理者信箱的方式，在各层级建立管理者与员工沟通的绿色通道，征集员工看法和建议，提高员工的归属感和认同感二、用流程化管理推动制度落地（一）合资企业主要做法合资企业普遍重视流程管理，通过建立流程管理体系，实现制度文本化、文本流程化、流程信息化其中福建森美公司的做法比较具有代表性，主要特点有两个方面:1.建立三级流程体系针对专业化运营管理体制的特点，福建森美公司建立起全景、部门和岗位三级流程文本管理系统，把企业的各项规章制度的详细要求有效嵌入到了各个流程的节点上面其中，全景流程体系对所涉与的“人”、“财”、“物”、“事”的流转事项，即交叉事权进行了划分和界定；部门流程体系对以部门为所属主体的跨部门流程进行了界定；岗位流程体系针对省公司一般管理岗位人员以与地市各层级岗位人员，开发了岗位工作手册，详细规定了岗位操作流程。

2.实现流程管理信息化在文本化流程体系的基础上，福建森美公司在企业的信息化“标准化一体运营管理平台”上建立了“流程中心（BPM）”模块该模块是以工作流引擎为核心，主要负责说明、执行各种工作流，调度、分发和管理任务，工作流系统包括流程导航中心、流程处理中心、流程监控中心该系统从企业全局角度汇总了涉与企业运营管理的有关流程，通过完整的工作流系统，把企业的专业运营、服务支持和监控稽核三大板块的制度要求融入信息系统，使IT系统能够在正确的时间将正确的信息传递到正确的人，由流程驱动岗位与岗位之间协作完成运营管理工作，实现流程管理二）学习借鉴的初步建议一是建立总部和企业两级流程管理体系结合中国石化内控手册权限指引的有关要求，遵循简化流程、优化效率的原则，建立起总部和直属企业两级流程文本管理体系，并以此为基础，实现流程与管理制度的融合二是建立流程管理信息平台，实现管理流程在信息系统中的嵌入依据权限指引和权责划分，把日常须要审批的各类流程嵌入信息系统，设置关键限制点，实现管理流程的信息化管控三、用标准化管理推动岗位规范落地（一）合资企业主要做法合资企业依据统一、协调、简化和优化的原则，通过建立“企业标准体系”，不仅实现制度的标准化，以与多管理体系的整合，同时，把文化理念和制度要求有效分解到岗位工作要求之中，实现岗位规范落地。

所调研的合资企业，福建森美公司和上海赛科公司的标准化工作具有确定的代表性，尤其是福建森美公司通过构建起标准化运营模式，用标准化管理推动岗位规范落地主要做法体现在以下两个方面：1.建立企业标准体系福建森美公司在遵循企业适用的法律法规和董事会确定的企业经营管理方针目标的前提下，建立了以技术标准为基础、以管理标准和工作标准为核心的标准体系，全面实现企业建章立制标准化其中，技术标准实现了系列化、标准化和通用化；管理标准实现规范化、合理化和制度化；工作标准实现规范化、有序化和高效化通过标准体系实现了对生产经营活动中“物”、“事”、“人”的规范管理，促进了企业运营管理的标准化2.建立岗位规范体系为有效解决岗位工作实力低下、优秀员工难以复制、岗位阅历与才智难以总结提炼的岗位执行力瓶颈，福建森美公司依据“把合资协议、董事会章程、企业文化理念以与各项制度要求，层层分解到部门职能说明书、岗位说明书、岗位工作手册”的思路，建立了完善的企业工作标准体系其中，岗位工作手册由“岗位界定”、“岗位文化”、“岗位职责”、“操作流程”、“工作细则”、“绩效考核”、“岗位工具箱”和“岗位学问库”八大模块组成，不仅规范和明确了岗位使命、岗位禁区和岗位信条，尤其是通过梳理岗位职责、界定岗位操作流程、明确岗位操作标准，形成了岗位执行文化，让每个岗位人员明确知道“6W+2H+1S+1E”，即What干什么，Why为什么干，Who由谁干，Whom为谁干，When什么时候干，Where在哪里干，How to do怎么干，How much money and time干的费用和时间预算是多少，Standard 干的标准是什么，Evaluate对干的过程和结果如何进行考核评价。

用标准化管理确保了岗位规范落地，实现了岗位规范与企业战略目标之间的贯穿二）学习借鉴的初步建议一是优化完善中国石化的标准体系依据部门职责分工，建议有关部门建立完善中国石化标准体系；各事业部（管理部）负责完善各板块的管理标准体系和技术标准体系；企业依据管理层级特点和生产现场的工艺技术要求，优化岗位工作标准二是建立岗位工作标准监督约束机制企业在优化完善岗位工作标准的基础上，通过现场跟踪实施、违规违章监督、实施结果评价等手段，实现企业发展目标与岗位规范的贯穿，促进岗位规范有效落地，提升各层级岗位人员的执行力四、用双向沟通推动人才通道落地（一）合资企业主要做法合资企业的外方，对于派到合资企业的人员，有着明确的职业生涯规划，公司人力资源管理部门建立人才库，对优秀人才进行针对性的定期培训和评估，阶段性地派到不同的岗位进行沟通和熬炼，促进人才的快速成长这方面上海巴斯夫公司、上海三井公司做得较好，外资公司的职业生涯规划对派出员工来说是明确和公开的，员工的成长通道相对畅通国外公司选拔合资企业的优秀员工到总部进行培训，再派到亚洲地区的其他公司进行熬炼，业绩突出者升迁提薪，合资企业确定程度上成为国外公司的人才培训基地；与之形成反差的是，中方派到合资企业的员工，母公司对其将来的发展缺乏明确的职业生涯规划，没有建立可行的人才成长通道。

二）学习借鉴的初步建议一是制定职业生涯规划建立完善以量化评价为核心的人才评价标准，分专业对各类人才进行综合评价，有针对性地制定职业生涯规划二是建立人才双向流淌机制，盘活中国石化人才库在中国石化经营管理、专业技术、技能操作三支人才队伍建设的基础上，建议建立人才双向流淌机制，进一步打通三支人才队伍建设通道，盘活中国石化人才库五、用关键节点管理推动管理限制落地（一）合资企业主要做法合资企业通过限制关键节点，实行授权管理和风险管理，较好地实现了股东各方利益的有效制衡，确保了重大风险的有效限制，主要特点：一是授权管理例如，福建森美公司经过反复修订完善的《授权指引》成为人人自觉遵守的行动指南和“家规”，各种管理行为和决策在《授权指引》中得到合理、清晰划分，决策层、管理层、执行层、操作层事权明确，各负其责、相互制衡同时，对每项业务明确了详细办结时限，从而有效避开了因久拖不决而带来的低效率或推诿扯皮现象二是风险管理合资企业普遍留意风险管理，通过建立监管机制，严格按章办事，开展以风险防范为导向的内部审计，实现“事前预警、事中限制、事后反馈”，持续增加风险限制实力二）学习借鉴的初步建议一是完善优化授权管理运行机制。

建立责权利统一的授权机制，突出六方面的授权管理内容，即明确岗位职责、授权范围、授权流程、同级或向下级转授权业务范围、授权工作时限、责任追究等二是以内控为基础，建立关键限制点评估机制以内部限制为基础，逐步建立全面风险评估机制，动态评估经营活动和各项决策，制定风险应对策略，形成科学有效的风险管理运行机制；进一步完善内部限制制度，扩大内部限制覆盖面，优化内部限制操作流程，明确内部限制责任，建立关键限制点评估机制，组织定期对关键限制点的评估，使内部限制更加有效和高效六、用经济效益评价实现经营目标落地（一）合资企业主要做法。