烟草行业薪酬体系的设计与管理(共59页).ppt

薪酬理念、体系设计及管理薪酬理念、体系设计及管理 第一部分薪酬福利总述经营战 略组织设计人力资源战略薪酬战略公司远景固定薪金浮动薪金福利安排股票期权薪酬战战略与公司总总体战战略的联联系个人部门薪酬体系的重要服务务于公司战战略培养、吸引、保留及激励优优秀管理、技术术及操作人才经营经营经营经营战战战战略略人力人力资资资资源策略源策略薪薪资资资资福利福利的理念的理念薪薪资资资资福利福利系系统统统统薪酬薪酬体系体系薪酬体系的比较较新型薪酬体系的特点引进职等评定系统与业绩紧 密挂钩建立完善的业绩管理系统根本指导思想是为股东创造最大价值现现行薪酬体系的特点平均主义与股东利益脱节过于复杂烦琐薪酬变变化（一）-战战略方向变变化 方向业绩导 向建立职责观 念与股东价值挂钩战战略 按市场变 化幅度控制固定薪金增长 增加浮动薪金比例 奖励高层主管的长期贡献 集中于影响业绩 的重大事件 奖励员工做好本身能直接影响的工作 奖励发扬团队 合作 有竞争力并具有市场导 向的薪金水平 奖励即时、弹性及形式创新薪酬变变化（二）-薪资资构成的平衡内在激励无法用现金量化 工作满意度 拥有完成工作的工具 学习新技能的机会 施加影响的机会 公司文化很 “酷” 人文环境好 团队 成员很棒 职业发 展的机会外在激励可用现金量化 基本工资 激励工资3 短期3 长期 福利3 退休3 医疗 津贴薪酬变变化（三）-市场趋势场趋势少：固定计计划长长期的保障性计计划服务务期福利和额额外津贴贴多：与业绩业绩 挂钩钩的浮动动薪金股票及股票期权权吸引新人才强调调主动动性非传统计传统计 划“家长长式”“商业业式”薪酬管理的新趋势趋势l更强调调外部竞竞争和内部公平l调调整固定薪酬向浮动动、绩绩效倾倾斜l宽带结宽带结 构l强调总调总 体薪酬概念长长期激励占全部薪酬的比例奖奖金福利基本工资资传统传统现现状未来广义义薪资资因素的影响组组成薪资资的要素基本工资资员员工福利特殊津贴贴短期激励长长期激励对员对员 工的影响吸引保留激励高高中低低高中中中中中高高低低薪资资构成名词词解释释基本固定薪金：各个岗位中位在职者基本工资(每月基本工资)X12+固定奖金/双薪。

本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿该部分薪金不与员工表现挂钩固定薪金：基本固定薪金+固定现金补贴(膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其它现金补贴)浮动薪金： (上一年度)绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班补贴根据员工业绩表现可以获得的现金部分税前薪金总额：固定薪金+浮动薪金本部分薪金为一名正式员工可以获得的全部现金收入薪资构成：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况薪资架构：公司整体薪资水平在市场上的定位战略及每薪等员工的薪资范围确定情况=+ 薪资资构成公式固定薪金基本工资年终奖 金固定现金补贴 住房 交通 膳食 服装 其它浮动动薪金非固定补贴税前薪金总额总额业绩奖 金有保障的-与薪等相关可能挣得的-与业绩相关 第二部分薪资体系设计 目录录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定薪资资体系设计设计 目标标 符合公司整体战略需要保证公司的薪资规 划具有竞争性建立公平分配薪资的体系提供薪资决策的管理工具工作流程必须须要以设计设计 目标标作为导为导 向薪资资体系建立流程人力资源部薪酬经理人力资源部薪酬管理组是否达成一致开始 薪酬管理委员会企业中长期发展计划通过定制调查获得相关行业数据熟悉公司的战略目标和远景规划熟悉公司目前的人力资本情况获得现有在职岗位薪酬数据情况建立市场各分位下的薪资数据库顾问明确企业薪资市场定位建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线明确各层级薪资关系及范围明确企业的可调节、可承受能力建立调整后可实际操作的薪资曲线审核通过明确企业人力资本发展战略审核通过各方提出改进意见是否操作层层指导层导层审审核层层建立确定市场分位下的薪资曲线 目录录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定检查检查 准备备的明细细单单公司薪资理念内部等级或宽带结 构每个职位和等级的员工数实际 的薪资数据预计 薪资增长率相应的市场薪资数据了解薪资资理念 企业的历史不同的商业环 境劳动 力市场的定义内部/外部导向劳动 力市场中的定位经济 形势薪资的组合员工中的差别待遇职位评估系统业绩 所起的作用企业业在进进行薪资资体系设计时设计时 ，应该综应该综 合考虑虑上述各因素对对新体系可能带带来的影响，特别别是以公司战战略作为为基本出发发点。

从而在实际设计时实际设计时 就能够够充分考虑虑到针对针对 公司具体情况而主动设动设 定若干前提条件根据岗岗位分析和评评估确定内部等级级在企业内部确定每一个岗位的相对价值依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系确立合理的岗位等级和薪资级别 的基准为管理部门建立一个可靠的途径岗岗位等级级和薪资资等级级是不同的概念在薪资规资规 划之前，我们们需要有一套完整的企业业内部等级级体系作为为具体设计设计 的基础础我们们将以此为为作为为薪资资等级级的基础础，但并不完全等同于岗岗位等级级等级级矩阵阵的使用 等级矩阵举例等级矩阵举例职能级别行政/人事财务销售采购生产高级经理助理经理销售经理经理会计师行政人员人事专员助理会计师主管主管采购专员.14131211100908高级经理 高级经理在薪资资体系设计设计 出来以后，我们们可以将与该该体系配套的岗岗位等级级矩阵阵与薪资资曲线线放在一起进进行横向关联联，从而了解每一层级层级 具体员员工的代表数据情况，为为后续续的调调整作准备备同时时我们们可以明确每一岗岗位在曲线图线图 中的位置，从而了解其在公司整体中的地位 目录录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定技术术操作-相关概念 I薪资 (货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值 f-e,g-f: 相邻等级中位值级差技术术操作-相关概念 II等级最大值：该等级员 工可能获得的最高工资等级最小值：该等级员 工可能获得的最低工资带宽 ：每一薪资等级的级别宽 度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。

一般说来，薪资等级的宽度随着层级 的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战 略及价值取向一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低中位值级 差：反映了等级递进 的增加率一般说来，低等级之间级 差较小，等级越高级差越大 目录录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定方案调节调节 -程序调调整带宽带宽确定调调整后的中位值值延展、中位值值级级差及相邻邻等级级重叠度情况调调整市场场薪资资回归归后的中位值值数列分析目前薪资资与计计划薪资资体系的吻合性确定薪资资方案需要时时进进行市场场数据更新没有最佳的方案，只有相对可行的方案方案调节调节 -调调整中位值值确定调调整后的中位值级值级 差不能过低 (相邻岗位级差小于10%) 许多岗位在一条近似值的线上 有必要重新评估不能过高 (低等岗位相邻级差大于25%)基准： 低等岗位级差10%-15% 中等岗位级差20%-25% 高等岗位级差30%-40%调调整步骤骤适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际 日常发放的需要根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级 数据，以保证公司整体薪资趋势 符合要求(建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平)估算公司全部薪资成本。

如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位确定调调整后的带宽带宽根据公司组织结 构的变化而变化在薪资增长与业绩关联的情况下薪资范围较宽根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求)，如： 生产型/支持型岗位：15%-25% 管理型/专业 型岗位：25%-40% 高级管理岗位：40%-60%方案调节调节 -调调整带宽带宽调调整步骤骤根据公司薪资战略调整各等级带宽 ，体现公司对于不同层级员 工的不同要求和晋升战略综合考虑带宽 序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要估算公司全部薪资成本如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平带宽带宽 的举举例说说明-20%+20%50%宽度-15%+15%35%宽度中位值带宽% 最大值最小值()-1x 100=最小值2 + 带宽=2中位值()最大值= ()1+ 带宽最小值方案调节调节 -调调整带宽带宽 (续续)中位值无重叠方案调节调节 -调调整带宽带宽(续续)适度重叠大部分重叠确定调调整后的重叠度综合考虑重叠度的变化情况，尽量保持由低等到高等的逐渐减少趋势，从而为较低等级员工跃级晋升提供方便，增强了工作积极性根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要估算公司全部薪资成本。

如果不能承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平方案调节调节 -调节调节 后的备选备选 薪资资体系 目录录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定个点在所处处等级级中的位置反映了每一在职员工现有薪资在新薪资体系相应等级中的水平越处于等级矩阵的上方，相应在该等的薪资水平也越高公式=最大值 - 最小值目前薪资- 最小值X 100%方案分析-个点分析 I例如 最小值 = 8000 中位值 = 10000 最大值 = 12000例1：目前薪资= 1000010000 - 800012000 - 8000=50%800010000120009000例2：目前薪资= 90009000 - 800012000 - 8000=25%如何理解个点在所处处等级级中的位置说说明(对对于正常绩绩效员员工)所处处位置需提高个人薪资实际 薪资较 接近最低值实际 薪资在最低与最高值中间实际 薪资较 接近最高值需冻结 或控制个人的薪资增长评评估相应应的内部比率需调整带宽低于50%50%高于50%理想的情形需调整带宽方案分析-个点分析 I (续续)最高值值最低值值中位值值红红点X绿绿点Y方案分析-个点分析 II个点在薪资资等级级范围围之外认为是正常情况，但要运用各种方法逐渐减少该类点数量直至最终达到全部点都落在等级矩阵内一般分为两类点 红点：目前薪资高于最高值 绿点：目前薪资低于最低值红红点产产生原因 任职期较长 属于挖来的优秀人才 公司的重组 未作调整的薪资结构 岗位的重新配置 工会谈判提高薪资 上佳的业绩提议议 不包括在基本薪资内的一次性补贴津贴奖金 递延的薪资 晋升 无增长 更新薪资结构方案分析-个点分析 II (续续)典型的原因 新雇佣 新的/迅速的晋升 公司的重组 薪资结构的调整 较差的业绩绿绿点 提议议 提供雇佣/试用期 提高至最低薪资点一次性增长更经常的薪资增长 降职或解雇方案分析-个点分析 II (续续) 第三部分薪酬管理 目录录策略性的薪酬管理系统薪酬体系的调整、变更及确定薪酬体系的发展趋势策略性的薪酬管理系统统固定薪金变动变动 薪金职职位分析/能力分析岗岗位评评估/匹配业绩结业绩结 果等级级架构/职职位基准设计设计 薪酬结结构奖奖金结结构经营战经营战 略人力资资源策略薪酬理念薪酬组组成/市场场比较较薪酬系统统长长期运营结营结 果长长期激励方案股票期权权/ 递递延现现金薪资资管理的目的 吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标 为建立和支付薪资提供一个可靠的基础 为管理内部的平衡设立政策和程序 帮助管理部门沟通薪资政策理想的薪资资体系特性 外部竞争性 内部公正性 可承受的 合法的 浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对企业合适的一般说来，某一具体的薪资体系不可能同时达到所有的性质要求。

我们一般更注重：外部竞争性/内部公正性可承受的灵活的我们特别要根据该公司的。