便利店业绩提升方案——案例分析.doc

便利店业绩提升方案便利店业绩提升方案——案例分析案例分析 便利店业态店铺提升的超市管理超市管理经验便利店诞生两年多不到三年的时间，目前共有 24 家门店 于今年 4 月始于一次该便利店的内训，而于 7 月开始了与其深层次的合作，“企业存在问题，感 觉到不对劲，但不知从何下手调整，心里很着急”提升业绩，对于该便利店来说，重要并且紧 急的是从 2 个方面调整: A、商品结构调整商品结构调整 B B、布局和商品陈列调整、布局和商品陈列调整 要调整商品结构，就得把 24 家店按照每个店铺相似的商圈划分店铺类型，便于同一类型的店铺， 体现在商品结构上，同一类型的店铺应该有相同商品结构和商品管理方法 店铺类型的设定店铺类型的设定 便利店是在消费者上班途中，上班的地点和在家附近提供便利，换言之，店铺至少应该有 4 种类 型： 社区店：在家附件的店铺 商业店：上班地点的店铺 综合类型：上班途中的店铺，根据店铺具体所处的位置类设定店铺类型 其他类型：非以上典型的 3 种类型，根据所处的位置类设定店铺类型，例如医院店铺，酒店等类 型的店铺 鉴于本地特殊的商业中有住宅的城市规划，将该便利店现有的店铺分为两大类： 社区店：典型的社区里店铺，主要消费群体为社区居民 半商业店：融合了社区，商业，路人等主要消费群体的店铺 店铺类型设定的目的是要将众多的店铺按类型的共性进行管理，同一类型的店铺目标消费群体大 致相同，消费者在商品，价格，促销和陈列的需求类型也基本相同。

分类分析分类分析 分类分析的目的是帮助企业找到创造销售额和毛利额的重点分类，将此分类重点管理，也是商品 结构调整的方式之一 分类分析的前提是需有合理的商品组织结构表商品组织结构表是商品管理的最基本的方向，如 果没有完善的商品组织结构表，商品的引进和淘汰就没有章法，就会出现很多零售商出现的共同 问题：供应链发达的分类，商品无限制发展，供应链欠发达的分类，商品缺失虽然感觉商品很 多，但却总不能满足消费者的需求，导致消费者的流失从而影响生意 根据该便利店现有的商品分类和销售额和毛利贡献，略微调整了商品结构，将其商品数量设定在 3000 个单品以内 在该企业既有的分类和实际的操作的基础上，将其分类分为： l 食品类：烟，饮料，啤酒，粮油副食，小食，饼干，糖果，乳制品，烈酒，冷冻冷藏，即 食面，冲调共 12 个分类 l 非食品类：个人护理品，非食品 2 个分类 l 生鲜类：水果，面包，自制品 3 个分类含 l 服务类：卡，充值卡等 要了解每个分类的销售额和毛利额的状态，就要进行分类分析，通过分类分析，找出潜在的贡献 销售额和毛利额的分类，重点关注，重点发展分类分析至少需从三个方面进行分析，具体如下 销售额/毛利额分析 1 各分类销售额和毛利额比重分析,详见下图表 上表得出烟，饮料，粮油副食，啤酒，非食品的销售额和毛利额比重较大，其中，烟尤为突出， 销售额和毛利额遥遥领先于其他分类。

2 销售额/毛利额占比和毛利率分析，见下图表 上表是对每个分类单品数量占比、销售额占比、毛利额占比的分析，从表中分析到所有分类基本 呈 3 大趋势： l 分类贡献销售额和毛利额占比高于单品数量占比 如烟，单品数占比只有 3%，销售额占比却高达 36.3%，毛利额占比也高达 26.6%，饮料单品数占 比只有 6%，销售额占比却达 12.4%，毛利额占比也高达 17.7%，啤酒单品数占比只有 0.6%，销售 额占比为 5.5%，毛利额占比 4.4%，这些数字告诉我们，烟的单品数量在该企业所有单品数量占比 十分少，对销售和毛利的贡献却是居所有分类之首，啤酒对企业的销售贡献和毛利贡献相对于啤 酒的单品数量占比高很多 分类贡献销售额和毛利额占比低于单品数量占比 如非食品，单品数占比 19.3%，销售额占比只有 6.3%，毛利额占比只有 7.4%，饼干单品数占比 11.2%，销售额占比只有 3.9%，毛利额占比只有 5%同样性质的分类还有糖果、小食两个在便利 店业态相对重要的分类 分类贡献销售额和毛利额占比与单品数量占比基本匹配 如乳制品，单品数占比 3.4%，销售额占比 4.8%，毛利额占比 3.8%，烈酒单品数占比 3.2%，销售 额占比 4.2%，毛利额占比 3.6%。

全面了解分类在该便利店销售和毛利的表现，还可以用下表更全面的分析 上表是所有分类的分析，烟的销售额占比高达 36.3%，毛利额占比为 26.6%，毛利率只有 10.8%， 低于整体毛利率的 15%由于烟的供应商和国家控制的特殊性，以及消费者消费行为的差异，发 展的空间不是很大，对于烟的管理，保持稳定的货源是重中之重 如果不含烟的销售，其他分类的表现如何？是否会为分类管理找到新的方向？详见下表不含 烟的分类销售情况 饮料，粮油副食，非食品，啤酒，小食 5 个分类贡献了超过 80%的销售额和毛利额，也即，从销 售和毛利的角度考虑，把以上 5 各分类做好，销售额和毛利额就有了保证但是，分析问题的角 度应该再广些，例如，每个分类中单品的贡献分析 3 单品生产力分析，详见下图表 单品生产力分析需了解几个数据，以糖果为例，分别如下： SKU 占比%=182 除以 472=39% 销售额占比%=341730 除以 980391=35% 销售额/SKU =341730 除以 182=1878 销售额/SKU 占比%=1878 除以 9185=20% 毛利额占比%=65861 除以 1586808=4% 毛利额/SKU =65861 除以 182=362 毛利额/SKU 占比%=362 除以 1671=22% 分分 类类 skusku skusku 占占 比比% % 销售额销售额 销售额销售额 占比占比% % 销售额销售额 /SKU/SKU 销售额销售额 /SKU/SKU 占比占比% % 毛利额毛利额 毛利占毛利占 比比% % 毛利额毛利额 /SKU/SKU 毛利额毛利额 /SKU/SKU 占比占比% % 饼 干 249 53%405916 41%1630 18%79379 5%319 19% 糖 果 182 39%341730 35%1878 20%65861 4%362 22% 即 食 面 41 9%232745 24%5677 62%40619 3%991 59% 总总 计计 472472 100%100%980391980391 100%100%91859185 100%100%15868081586808 100%100%16711671 在了解上表的基础上，下表是各个分类生产力的分析，为每个分类的优化提供有力的参考。

详见下表从上表中，可以总结出分类的几种形态： 1）高产出分类（高销售占比，高毛利占比） 例如烟，SKU 占比只有 3%，每个 SKU 平均贡献销售额的占比高达 39%，每个 SKU 平均贡献毛利额 的占比高达 32.6% 饮料 SKU 占比 6%，每个 SKU 平均贡献销售额的占比达 6.8%，每个 SKU 平均贡献毛利额的占比高达 11% 啤酒 SKU 占比 0.6%，每个 SKU 平均贡献销售额的占比高达 30.5%，每个 SKU 平均贡 献毛利额的占比高达 27.7% 可以推出以上三个分类在该便利店周转十分快 2）低产出分类：单品数量多，每个单品平均贡献的销售额和毛利额极低，占比低 例如小食的单品占比 12.4%，每个 SKU 平均贡献销售额的占比低至 1.4%，每个 SKU 平均贡献毛利 额的占比低至 2.3% 饼干的单品占比 11.2%，每个 SKU 平均贡献销售额的占比低至 1.1%，每个 SKU 平均贡献毛利额的 占比低至 1.6% 糖果的单品占比 8.2%，每个 SKU 平均贡献销售额的占比低至 1.3%，每个 SKU 平均贡献毛利额的占 比低至 1.9% 3）高潜力分类：单品数量不多，每个单品平均贡献的销售额和毛利额较高，占比较高 例如即食面的单品占比 1.9%，每个 SKU 平均贡献销售额的占比为 3.9%，每个 SKU 平均贡献毛利额 的占比 5.1% 乳制品的单品占比 3.4%，每个 SKU 平均贡献销售额的占比为 4.6%，每个 SKU 平均贡献毛利额的占 比 4.2% 通过以上生产力分析，更加全面的了解每个分类的生意状况，更加观的了解每个分类的发展潜力。

得出结论： 高产出分类：保证基本绩效，是零售商需高度关注的关键少数 高潜力分类：售商需要大力发展的分类，是提升绩效的第二梯队 低产出分类：需要调整商品结构，对分类进行“瘦身”的分类 分类角色定位分类角色定位 在深度分析了每个分类的销售后，结合该便利店便利店业态的实际销售情况，再分析每个分类的 定位来帮助我们更加清晰的了解每个分类属性详见下表： 上表把众多分类定位成为 3 大类： 目标性：如烟，饮料，啤酒等 冲动性：如小食，饼干糖果等 其余非典型定位的分类：如烈酒，冲调等 假设市场环境相对静态的前提下，由此可以把众多分类的发展方向确定下来： 目标性分类：帮助该便利店贡献销售额，带来现金流为首要定位，可以兼顾的前提下，帮助该便 利店贡献利润则是最好的经营目标和状态 冲动性分类：帮助该便利店贡献利润，此类分类必须有相较于其他分类高的毛利率 其余非典型定位的分类：定位为帮助该便利店为消费者提供商品齐全，为消费者带来便利或是服 务的功能 分类定位分析的目的可以帮助零售商很对每一类型的分类施以适合该分类属性的管理方法例如， 饮料是便利店核心消费群体目标购买的分类，该便利店就应该在人力资源，商品管理资源，资金 资源，资产资源等各个方面，重点分配给饮料，使饮料无论是在商品结构、商品的流行性、时尚 性、品牌、促销、生动化陈列等各个方面做到最优，优于消费者的预期，优于市场上的其他竞争 对手，从而达到只要消费者想买饮料，就想到该便利店。

反之，如果对于粮油或是非食品，在采 购人力的配置，商品采购，货架分配等方面重点投资，则有可能浪费资源由此，便利店业态商 品分角色管理呼之欲出 分类角色确定分类角色确定 基于品类管理“高效消费者回应”的商品管理宗旨，结合分类分析的基础上该便利店需要对各个 分类做出调整，调整分类就需要对每个分类定义分类角色便利店业态共有六大角色分别是：目 标性，冲动性，季节性，补漏性，紧急性，服务性，这六大角色的定义分别如下： 目标性：是消费者首选的品类，并通过为目标消费群提供持续的、出众的价值，帮助零售商门店 成为消费者的必选为零售商带来客流和销售额如饮料，烟等分类 冲动性：是优先的品类，并通过给目标消费群提供持续的、有竞争力的价值，帮助零售商门店发 展成为消费者的首选为零售商贡献利润如糖果，薯片等 季节性：是重要的品类，通过给目标消费群提供频繁的、有竞争力的价值，帮助加强零售商门店 在消费者心目中的形象，在当季为零售商带来现金流如礼盒装巧克力等 补漏性：是品类的提供者，并通过给目标消费群提供良好的价值帮助加强零售商门店商品齐全 的形象为零售商创造利润如酱油，味精等 紧急性：是品类的提供者，并通过给目标消费群提供紧急的需求，帮助加强零售商门店及时解决 困难的形象。

为零售商带来利润如止血贴，退烧药等 服务性：是品类的提供者，并通过给目标消费群提供便利的服务，帮助加强零售商门店提供多元 服务的形象为零售商带来客流如卡，充值卡等 很显然，不同商品不同角色，不同角色不同的定位，不同的定位不同的功能，不同的功能不同的 贡献所以，不同的商品，应该施以不同的管理方法 综合以上的店铺类型的设定，分类的销售分析，分类的定位，分类的角色分配四个方面综合考虑， 在结合本地的实际情况，经与该便利店采购部讨论后，对该便利店所有分类重新定位，重新确定 分类管理的分向详见下表： 大分类大分类角色角色贡献贡献管理方向管理方向 烟目标性 客流 销售额 ◆稳定货源 ◆商 品种类丰富齐全 ◆ 与外资烟商如。