事业部制组织结构及应用(共21页).doc

事业部制组织结构及应用目录附参考文献:百度百科文献资料事业部制管理模式与应用(文库)事业部制的框架模式分析一：事业部制组织结构的定义事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立经营和独立核算，是一种分权式管理结构事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构它以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合,是在一个企业内对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理事业部制组织结构图：(图片来源:百度百科)二：事业部制组织结构的来源及采用情况事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺当时担任通用汽车公司的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年 完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”。

事业部制组织结构已被国际上许多大公司所采用例如在对幸福500家大企业的抽样研究中,发现在随机抽出的100家企业, 采用事业部制的就达到86%如下表所示：（图片来源：百度文库）战略类型实行该战略的比例采用直线职能制的比例采用事业部制的比例单一业务经营型6%6%0%主导业务经营型14%5%9%相关多元化型60%3%57%不相关多元化型20%0%20%合 计100%14%86%三：事业部制组织结构的特点1：以“集中政策，分散经营”为核心原则在总公司下按产品、地区、销售渠道或顾客分设若干事业部或分公司，使它们成为自主经营、独立核算、自负盈亏的利润中心，总公司只保留方针政策的制定、重要人事任免等重大问题的决策权，其他权力尤其是供、产、销和产品开发方面的权力尽量下放这样，总公司就成为投资决策中心，事业部是利润中心，而下属的生产单位则是成本中心，并通过实行"集中政策下的分散经营"，将政策控制集中化和业务运作分散化的思想有机地统一起来，使企业最高决策机构能集中力量制定公司总目标、总方针、总计划及各项政策，事业部在不违背公司总目标、总方针、总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产经营活动。

比如，企业的具体部门划分依据包括产品、地区、顾客或销售渠道等宝洁公司按产品类别来划分事业部,麦当劳公司则将自身划分为几大地理区域,银行则通常以顾客类型为依据来进行部门划分2：专门化的生产经营管理部门按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润3：各部门局为利润中心，实行独立核算分级核算盈亏、分级管理，各事业部分别有自己的下属工厂、派出机构，形成从产品试制到生产、销售、收支等统一经营的独立核算的事业部各部采取独立的核算制，决不用赢利的事业部去弥补亏损的事业部各部必须靠自身的力量提高利润，彼此之间通过市场竞争的关系进行合作他们是按照市场竞争的原则建立合同关系4、按照职能制结构进行组织设计　　企业高层和事业部内部，仍然按照结构进行组织设计。

从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构由些可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业高层领导下的第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设四：事业部与总部的关系在事业部组织结构中，各个事业部具有独立的经营自主权，能独立进行生产经营活动、独立核算，是“独立的职能集合体而事业部又非绝对完全独立的单位，事业部的经营活动是需要在总部控制、监督下进行,总部掌握着重大问题的决策权事业部与总部关系表：五：事业部的管理模式1：事业部制管理模式设计的前提确保总部的三大权力：重大决策权、合理监控权、高层人事权 重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力 合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等） 高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。

2：事业部制管理模式的核心内容：组织结构，权限划分，控制体系　组织结构，即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计　权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系事业部管理模式图：事业部制管理模式是事业部组织结构下的管理方式事业部制管理体制的基本原则是“集中决策、分散经营”因此，事业部制管理模式首先要明确总部最基本的三大权力（重大决策权、合理监控权、高层人事权），然后在最大程度增加事业部经营的独立性和自主性在明确以上概念和原则的基础之上，提出设计事业部制管理体制的三个核心内容：组织结构、权限划分、控制体系的设计组织结构是管理体制的基础，权限划分保障事业部制管理体制建立，而管理控制体系是管理控制体制的核心三部分内容构成事业部制管理体制的“三足”，同样各部分之间也是相互支持，互为体现总之，事业部制管理体制是需要精心设计的，否则难以成功，甚至可能成为企业成长的障碍六：事业部制组织结构的类型1：区域事业部制是指当企业在不同的地理区域开展业务时，区域式结构就是一种较为适当的结构，它按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。

适用于在不同地理区域开展业务区域事业部制组织结构图：区域事业部制结构的优缺点：优点： （1）在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策 ，更容易进行管理； （2）与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用 ； （3）利于海外经营企业应对各种环境变化缺点：（1）管理成本的重复，人才需求量增加比如，一个国家级企业被划分为十个区域，则每个区域都需要一个财务部门；（2）最高管理层有时难以处理跨区域的大客户的事务；（3）分部有时不能充分利用人事和财务等2：产品事业部制产品事业部制结构是以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作适用于具有若干生产线的大企业产品事业部制组织结构图：产品事业部制结构的优缺点：优点： （1） 生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部／产品经理来予以协调和配合；（2）各个事业部可以集中精力在其自身的区域，便于协调与管理；（3）易于出售或关闭经营不善的事业部缺点：⑴各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦；⑵各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；⑶若产品事业部数量较大，则难以协调；⑷若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。

七：事业部制组织结构的优点 1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速做出反应，所以，这种既有高度的稳定性，又有良好的适应性 　　2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，有利于控制全局,同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益 　　3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部 　　4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策 　　5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和 　　6、各事业部门之间可以有比较、有竞争由此而增强企业活力，促进企业的全面发展 7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

八：事业部制组织结构的缺点 1． 增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加2． 由于各事业部独立经营，由于利益关系，各事业部之间的协作性较差，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差3． 各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向九：事业部制组织结构的适用范围1：公司具备按经营的领域或地域独立划分事业部的条件，并能确保各事业部在生产经营活动中的充分自主性，以便能担负起自己的盈利责任2：各事业部之间应当相互依存，而不能互不关联地硬拼凑在一个公司中这样，各事业部间才能互相促进，相辅相成，保证公司总体的繁荣发达3：公司能有效地保持和控制事业部之间的适度竞争4：公司要能利用内部市场和相关的经济机制如内部价格、投资、贷款、利润分成、资金利润率、奖惩制度等等来管理各事业部，尽量避免单纯使用行政手段5：公司经营面临较为有利和稳定的外部环境可以说，事业部制组织结构有利于公司的扩张，但相对不利于整体力量的调配使用，因此不适宜在动荡、不景气的环境下使用十：事业部制组织结构的应用以郎酒集团为例郎酒（全称为郎酒集团），是一个以生产销售——郎酒为主业的大型现代化企业集团，厂区所在地地处四川古蔺县的。

郎酒始于1903年，产自于川黔交界有“中国美酒河”之称的河畔从“絮志酒厂”、“惠川糟房”到“集义糟房”的“回沙郎酒”开始，已有100年悠久历史郎酒集团的组织变革近年来，随着市场竞争力的加大，单一品牌难以在同行业市场上占据优势，公司致力于打造多品牌战略公司对郎酒品牌进行了重新定位，确立了“神采飞扬·中国郎”的品牌战略，经过产品结构的优化调整，将红花郎作为核心来树立形象、树品牌，实施以“群狼共舞，资源共享，集中突破”为核心的推进策略，以红花郎为头狼做主打，以新郎酒为次，再配以如意郎或福郎，形成启动市场的主力主要品牌成长起来之后带来的问题就是院所有资源向主要品牌倾斜，大区和办事处由于考核总体销售指标，所以更愿意选择容易销售的主品牌，其他品牌也就无法成长起来这也是造成2012年红花郎酒业市场库存问题凸显、下滑、利润降低、信心下降的根本原因所在原因： 1：郎酒市场规模的不断扩大，多层级交叉管理导致市场信息传递层级过多，真实性递减。