扁平化管理与商业银行组织结构的创新(2).docx

          扁平化管理与商业银行组织结构的创新(2)                    　　2.扁平化模式则是建立在强大的管理信息系统基础上的从理论上讲，管理信息系统能够降低信息获取的成本并拓宽信息传播的范围，从而使牢固的金字塔结构得以改变管理信息系统能把信息从操作部门直接传递给高层管理者，从而越过了中层管理者管理信息系统还可使高层管理者通过通信和计算机网络直接与操作部门取得联系，而不必通过作为中介的中层管理者所以，管理信息系统会使银行组织变得更加集权化，银行高层管理者的控制能力进一步增强，控制范围进一步扩大，并趋向于逐渐取消中层管理，银行组织结构变得更为扁平但是，如前所述，扁平化管理——矩阵式结构也存在先天的缺陷集权与分权是一对矛盾，从理论上说，一定程度的集权有利于风险的控制，但是当组织达到相对大的规模后，过度集权就不利于合理决策，不利于调动下属的积极性，并容易助长组织内的官僚主义反之，过度分权又会造成组织的不稳定和管理失控[4]扁平化管理——矩阵式结构管理跨度大，集权性低、规范性低，容易带来组织不稳定，管理易失控、管理责任不清、业务部门相互推诿等弊端因此基于扁平化模式下的商业银行组织结构控制必须进行创新。

特别是在当前国内商业银行要求进行扁平化组织再造的呼声日渐高涨的情况下，我国商业银行更应清醒认识到扁平化的风险和困难，加强扁平化管理——矩阵式结构中的内部控制，消除扁平化后出现的控制盲点 　　 　　三、扁平化模式下商业银行组织结构控制创新的对策建议 　　 　　扁平化组织结构代表了银行的管理新观念，有相当的先进性，是我国商业银行管理的发展方向但是在商业银行组织结构的改造中，必须重视和加强扁平化模式下的商业银行组织结构控制，为商业银行组织结构再造“保驾护航” 　　1.加强授权审批控制内部控制要求商业银行在进行交易和经营活动时，要有授权批准制度，以确定完善的工作程序在扁平化模式下，由于人员变动频繁，在人员变动过程中，尤其必须建立健全相应的审批授权制度，报告路线在通常情况下必须要有相对的稳定性商业银行的管理者应该下放多大的权力，如何选择最优的授权范围，主要取决于以下因素：一是银行的规模银行规模越大，管理跨度越大，决策的内容和信息需求增加，就越需要把更多的决策权授予下一级管理者二是责任或决策的重要性一项业务的责任越大或决策越重要以其利害得失和对银行未来的影响来衡量　，则越不太可能授权给下属三是任务的复杂性。

任务越复杂，就越需要更多具有一定专业知识和技能的人来完成，也就需要更多的授权才能完成四是下属的才干授权要求下属具备一定的技术、能力和知识水平以接受权力并执行如果下属缺乏这些条件，上级管理部门便不愿意将权力下放 　　2.加强程序控制程序控制包括制定银行的规章制度和制定操作规程两个方面在扁平化管理——矩阵式结构系统内部，每一个组织都可看作是一个责任中心，总行、区域管理中心、分行等各自的责任要界定清楚，尤为重要的是每一个责任中心之间的责任界定为避免责任不清，保证业务的有序进行，需要对各有关部门的职权范围和报告路线界定明确，既要避免权力重叠，也要防止出现权力真空，使每项业务处理的各个环节都有相应的机构负责在扁平化模式下，要按照国际质量认证体系的标准，建立标准化、科学化的业务及事务流程，在流程中风险点上设立必需的监控程序根据银行业务特点，建立标准化的服务及业务流程，在分析流程中存在的风险点基础上，设立清晰、简单易操作的监控点，并提炼和固化各监控点的具体审核要素，使流程、监控点及审核要素成为良好内控制度的重要组成部分，有效控制决策执行过程中的风险 　　3.加强人才梯队建设商业银行内部控制的成效很大程度取决于银行职工素质的高低，因为在商业银行内部控制的要素中，人是最重要的因素，只有全面提高商业银行职工的素质，才是充分发挥内部控制系统功能的最有效办法。

在扁平化方式下，商业银行必须创建一种结构制度和组织氛围以满足员工的激励需要，为他们提供挑战性的工作和继续学习的机会；要对员工进行银行职业生涯设计，为员工制订个人发展规划，以弥补扁平化后职位减少，个人发展难度增大的缺憾；要全面提高员工素质，加强员工的岗位培训和后续教育，鼓励并选派员工到国外银行机构实习，建立系统的人才评价机制和科学化的员工培训制度，加强人才梯队建设，并分门别类建立人才管理库，实行动态监测，合理流动；要加大教育投入，进行人力资源成本管理，开发一种具有学习和发展能力的智慧型组织 　　4.加强商业银行管理信息系统的构建和完善由于管理信息系统要适应不同层级管理者的需要，所以，其对信息的数量和质量都有很高要求现代商业银行要求管理信息系统所提供的信息全面、准确、适用、经济，信息应能涵盖所有经营活动信息和外部相关信息，并需要利用计算机技术进行复杂的信息加工处理现代商业银行越来越倾向运用现代通讯技术和计算机技术来提高信息传递的效率因此，我国商业银行要实现银行业务的组织架构的成功转变，还必须致力于如下配套环境的打造和完善：一是要提升科技水平、完善通讯手段，使得不同地区之间的联系不受时差与地域的限制，指令随时能够传达到并被准确地执行。

二是要建立统一的数据库和完备、先进的管理信息系统，使各种资源能够充分地共享三是要建立科学的核算系统，成本能够准确地记录和计算，能够科学合理地分析，银行内资金转移定价要科学、准确，各地区、各业务、各小组、各个人、各个客户的成本和利润核算要细化到最小微观单位资源的占有、收入的创造都要合理计算，贡献要准确度量四是要建立和完善科学的考核、评价体系，要能够准确地度量每个机构、每个人的贡献度，对其各自应承担的职责和实际发挥的作用要有准确的界定，相应的奖惩制度也要配套 　　5.加强计算机系统的风险控制管理信息系统是以计算机为主要工具的人机控制系统计算机在商业银行中得到广泛应用，使金融业务实现了一次革命性的转变，也使管理信息系统得以产生和发展但是电子计算机处理信息也存在问题，例如，使用手工记账时经济业务由各部门处理，更改会计记录而电子计算机更改记录，处理程序集中在一起，出现弊端时，不易追查所以，针对电子信息系统，如何实行有效的内部控制显得异常重要对电子计算机处理业务，必须建立一套控制办法，做到安全防范在管理信息系统设计开发时，要设置保密系统和相应的控制机制，以保证系统的可检查性，要有足够的安全措施包含在系统中。

在系统投入运行以前，必须经过试验运行，在信息系统正式运转前找出缺陷，比系统正式运转之后处理起来更容易得多并通过联合验收和高级管理层批准，才能投入运行在系统投入运行以后，要有操作管理制度，保证系统可靠、稳定、安全地运行同时，要有事后监督检查措施，对管理信息系统进行定期的评价审查和修改，以适应管理者不断变化的需求 　　 　　Reference： 　　[1] 朱枫.国有商业银行组织结构再造的研究[J].投资研究，2003，(2). 　　[2] 于海.商业银行组织结构的优化与重组[N].金融时报，2004-02-23. 　　[3] 张民.国有商业银行扁平化管理的探索与思考[J].北京金融，2003，(4). 　　[4] 秦立莉.矩阵结构与我国商业银行组织管理创新[J].财经问题研究，2003，(2).   -全文完-。