海尔绩效管理分析.ppt

单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,,*,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,,*,,Haier,广东金融学院,,11Hello Kitty,专版,,,,END,THE,1,2,2.1,3,,,,,,,,,海尔概述,绩效管理体系,绩效制度的影响,绩效计划,绩效,绩效评价,绩效激励,2.4,2.2,2.3,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,2.1,2.2,2.3,2.4,3,,,公司名称,,海尔集团,,总部地点,,山东青岛,,成立时间,,1984,年青岛电冰箱总厂基础上成立,,企业规模,,年营业额,1803,亿元，全球,17,个国家员工超过,7,万,,业务范围,,白色家电,、通讯、,IT,数码产品、智能家居软件、物流 、金融、保险、房地产、 数字家庭、生物制药、医疗设备,,企业地位,,连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；,,2012,年度“全球最具创新力企业”前十名；,,消费及零售类企业第一。

1984——1991——1998——2005——2012——,至今,名牌战略,,多元化战略,国际化战略,全球化战略,,,网络化战略,,,,,,,,,发展历程,,,1,2,2.1,2.2,2.3,2.4,3,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,——,张瑞敏,,,1,2,2.1,2.2,2.3,2.4,3,,管事先管人，管人带作风！,OEC,管理法,O,-overall,,,E,-everyone,、,everything,、,,everyday,,C,-control&clear,,,全方位,地对每个人每一天所做的每一件事情进行控制和清理，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿提高。

日事日毕！日清日高！,管理概述：,,总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管理凭效果，管人凭考核,1,2,2.1,2.2,2.3,2.4,3,,,,,,目标体系,三大特色体系,激励体系,日清体系,OEC,,,,,,02,持续改进,,01,战略导向,,03,全员参与,,04,均衡发展,个人事业承诺,,PBC,绩效管理体系,——,特点,,,2,1,2.1,2.2,2.3,2.4,3,,绩效管理体系,,计划,,激励,,评价,,,,,1,,,,4,,,2,,,3,,,2,1,2.1,2.2,2.3,2.4,3,,,,2.1,1,2.2,2.3,2.4,3,END,,绩效管理体系,——,绩效计划,,,激励,,评价,,,,,,1,,,,4,,,2,,,3,计划,绩效计划,——,内容,,01,,,2.1,1,2.2,2.3,2.4,3,END,,One,,,,Three,Two,制定考核目标,设定工作目标,签订,pbc,End,绩效计划,——,目标设定,目标设定,：以,岗位描述,和,直线经理,的目标为基础，,,,,员工和经理共同挑选、设定绩效目标2.1,1,2.2,2.3,2.4,3,END,,绩效计划,——,目标设定原则,,,,,,,S–Specific,,,具体化的,M –Measurable,,,可衡量,A – Attainable,,,可实现的,R – Realistic,,,实际的,T - Time-related,,,时效性的,,,2.1,1,2.2,2.3,2.4,3,END,,绩效计划,—,签订个人绩效承诺,,,（,PBC),,,2.1,1,2.2,2.3,2.4,3,END,,,,2.2,1,2.1,2.3,2.4,3,END,,绩效管理细项,——,绩效,,计划,,激励,,评价,,,,,1,,,,4,,,2,,,3,绩效,——,三环节,1.,与被者讨论，共同找出问题所在,,2.,制订具体有效的行动计划,1,.,选择并确定合适的绩效方式、时间、地点,.,,2,.,正式通知被者,.,,3,.,收集相关信息，预测可能出现的问题及相应的处理方法,1.,关注执行情况,,2.,提供员工所需要资源支持和相关培训,,,2.2,1,2.1,2.3,2.4,3,END,,绩效,——,对象,绩效的对象是管理者的直接下属，包含：,,进步神速者,,表现进步者,,未尽全力者,,表现退步者,,PBC,结果为,C,、,D,的员工（,PIP,）,,新员工,,PS:,针对,员工经验、能力的不同，应选择不同的方式和周期。

2.2,1,2.1,2.3,2.4,3,END,,,,,,,,,,,,,办法,,进步神速者,表现进步者,未尽全力者,表现退步者,提供更多工作及,表现机会,,适时给予正面鼓励及培训,,给予更多授权及承担适当风险,,协助制定长期职业生涯规划,,增加与上级联系的机会,,适时公开肯定成就,了解员工长处及主要改善事项,,适时回馈员工，提供必要教导与培训,,强调期中检讨,,增加更多工作,相关任务,,教导如何有效利用资源,尝试了解员工未尽全力的,背景,,,和原因,.,,发掘过去成功之处或兴趣所在,,尝试调整工作内容以符合个人需求,,随时回馈，鼓励小成就,,以非传统方式协助员工解决阶段性问题,发掘问题,,增加期中审视与回馈,,提供更多,咨询与教导,,注意员工行为,,定期与上级沟通，报告进度与计划,绩效,——,渠道,贵在坚持！,,,2.2,1,2.1,2.3,2.4,3,END,,,,2.3,1,2.1,2.2,2.4,3,END,,绩效管理细项,——,绩效评价,,计划,,激励,,评价,,,,,1,,,,4,,,2,,,3,绩效评价,周期,,方式,,内容,,定期,回顾,月度业绩回顾,,年度中期绩效回顾,季度,业绩评价,季度业务目标完成情况,年度,绩效考核,员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标年度完成情况,,,一般员工的业务目标、个人发展目标年度完成情况,——,评价周期,,,2.3,1,2.1,2.2,2.4,3,END,,绩效评价,——,评价指标,指标类型,,定义,定量指标,,该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率。

定性指标,,该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果与预期描述标准的比较定量指标得分计算：,,以实现目标值的完成率为基础按照百分制计算每项指标的绩效得分：,当实际绩效值与业绩评价结果正相关时,,当实际绩效值与业绩评价结果负相关时,,C=B-A,,D=C/A,D=(C/A)*(-1),E=1+D,,,,2.3,1,2.1,2.2,2.4,3,END,,定性指标得分计算：通过与定义的绩效,等级,的标准,进行,,,比较,（绩效水平）：,绩效水平,1.,远远超出绩效期望,2.,明显超出绩效期望,3.,基本达到绩效期望,4.,与绩效期望有一些差距,5.,与绩效期望有明显差距,绩效评价,——,评价指标,,,2.3,1,2.1,2.2,2.4,3,END,,绩效评价,——,评价结果,绩效等级,定义,描述,结果确认,PBC=A,非常出色的年度顶级贡献者,每天日清的实际完成值远超于绩效目标值直线经理评估,,二线经理审核,PBC=B +,出色的高于平均的贡献者,每天日清的实际完成值略超于绩效目标值直线经理评估,,二线经理审核,PBC=B,胜任的扎实的贡献者,每天日清的实际完成值远与绩效目标值基本持平一致。

直线经理评估,,二线经理审核,PBC=C,需要改进提高的最低贡献者,与,每天日清的实际完成略低于绩效目标值直线经理评估,,二线经理审核,PBC=D,不能令人满意的,每天日清的实际完成值低于绩效目标值直线经理评估,,二线经理审核,,,2.3,1,2.1,2.2,2.4,3,END,,,,每月全,A,率大于,95%,以上，月度考评为,A,；每月全,A,率,60%,以下则定为,C,，其余为,B,B,为标准工作，,A=1.5B,，,C=0.5B,若连续,12,个月都是,A,，则工资晋升一级；连续,3,次评为,C,，则解除职务2.4,1,2.1,2.2,2.3,3,END,,绩效管理细项,——,绩效激励,,计划,,激励,,评价,,,,,1,,,,4,,,2,,,3,绩效激励,,,绩效评估结果,依据：,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,员工晋升与换岗,薪资,,福利,改进,,计划,学习,,培养,,,2.4,1,2.1,2.2,2.3,3,END,,绩效激励,1.,季度和年度评价结果作为绩效工资发放的依据2.4,1,2.1,2.2,2.3,3,END,,绩效激励,2.,年度综合评价结果作为工资调整的依据，具,,,体调薪额度由各事业部自己来把握。

2.4,1,2.1,2.2,2.3,3,END,,绩效激励,3.,年度综合评价结果作为岗位升迁、员工发展,,,的依据2.4,1,2.1,2.2,2.3,3,END,,绩效管理体系,,,3,1,2.1,2.2,2.3,2.4,END,,,,,,,,,,,,,,,,规范,严格,优点,完整,先进,绩效制度,,,3,1,2.1,2.2,2.3,2.4,END,,,,,,,,,,,集团战略的,执行不够深入,1,360,度绩效考核,指标的片面性,2,要求近乎苛刻，,缺乏人性化,3,海尔绩效考核,体系本身存在不足,4,缺点,绩效制度的影响,,,3,1,2.1,2.2,2.3,2.4,END,,Haier,绩效管理,,,,,,,,,,2014,,,,THANKS !,,One,,,,Three,Two,制定考核目标,设定工作目标,签订,pbc,递进关系,锐得,PPT,炫彩立体图表,,,,,免费提供,。