用P6来进行项目计划的编制与控制3.ppt

用P6来进行项目计划的编 制与控制项目成功 = 经营成功™课程内容安排n软件初始化设置n企业信息化编码n项目计划编制n资源与费用管理n项目实施控制n其他管理模块简介增加作业P3ec计划编制流程图建立EPS建立 OBS定义项目代码建立日历建立企业资源库建立费用科目建立项目分配资源和费用建立作业关系工程进度计算是否限制?给作业工期加 限制条件分析平衡资源分析进度数据建立工程目标定义临界值缩短工期NYYN 进度是否满足生成、发布 工程报表建立 WBS项目成功 = 经营成功™资源费用管理内容n本节将讲述资源管理概念，我们将讨论 如何在高层计划中使用资源角色，如何在 详细计划中分派资源，如何分析资源需求 以及资源的可用量 n同时将讲述自上而下的费用控制与自下 而上的费用汇总分析以及项目/企业的资 金需求 本节要点：o资源与角色o费用科目与类别o资源费用信息项目成功 = 经营成功™要点n资源角色o什么是资源角色o角色在作业上分派o角色需用量计算 n费用科目与类别o费用科目、类别定义o费用科目、类别使用 n资源费用信息o什么是资源o资源在作业上分派o资源费用o作业支出与支出费用o资源分析o资金流分析项目成功 = 经营成功™强大的企业资源管理n跨项目的资源层次分级体系 n图形化资源分配及负荷分析（剖析表与柱 状图） n跨项目的资源调配与平衡 n可基于项目角色需求进行项目团队组建 n具有费用科目和费用类别对项目各种资源 费用进行分类统计分析 n具有人力资源工时单审核体系 n非人力资源与材料资源（如：工程量资源 ）也可通过工时单进行填报与反馈 项目成功 = 经营成功™角色n角色用于计划阶段n为某种技能（性能）等级的资源组合n在企业级定义与一个或多个资源相关n示例管理人员电工设计工程师挖掘机械起重机械…….项目成功 = 经营成功™角色（续）在项目的计划阶段, 由于不能确 定作业上分配的具体的资源，就可以 将角色作为资源分配给作业.在能确 定具体资源后，则可将角色的分配量 转换为资源的分配量项目成功 = 经营成功™角色使用步骤n定义角色n作业上分派角色n具体资源替换角色用资源替代 角色角色词典给作业分配 角色步骤 3步骤 1作业 A土木 工程师项目 经理作业 B项目经理培训师步骤 2马克汤姆项目经理汤米克里斯海顿萨拉培训师汤姆迈克彼得土建工程师作业 A迈克汤姆作业 B马克萨拉项目成功 = 经营成功™资源n资源可以是完成作业所需的任何东西n在P3EC中资源分为人力资源、非人力资源 和材料资源三大类o人力资源（人）o非人力资源（机具）o材料资源（材料、工程量）n使用时要结合实际确定是否使用资源单价 计算资源费用n资源定义与作业上分派项目成功 = 经营成功™资源管理的步骤 1. 定义资源 :u在资源窗口中 u定义在企业中所有项目都可用的资源 u设置资源信息和属性 2. 分配资源 :u在作业窗口中 u选择资源和输入用于作业的预算数量 u费用是根据在资源窗口中定义单价和作 业上分配的资源用量来计算的项目成功 = 经营成功™资源管理的步骤（续）3. 分析资源使用情况 :u在作业窗口中 u使用资源直方图，以图形的形式来查看 资源的量/费u显示资源将使用的时间和数量 项目成功 = 经营成功™查看资源库情况n资源窗口中包含了企业内所有 资源的信息n资源可以以两种不同的方式来 查看 o表格视图 显示一个反映企业 资源结构的层次o图表视图 显示一个对资源库 的图形表示项目成功 = 经营成功™资源详情页面 使用资源详情页面来增加, 查看, 编 辑关于选定资源的详细信息n常用 页面n分类码 页面n详情 页面n用量和单价 页面n角色 页面项目成功 = 经营成功™分配资源 资源分配可以通过:n用指定的资源来代替角色分配o要通过角色分配资源，至少要给一 道作业分配一个角色n给作业分配一种新资源o任何在资源库中已定义过的资源都 可以分配给一道作业o可以给一道作业分配无限的资源.项目成功 = 经营成功™资源角色常用的几种数量值n预算数量（计划数量）n实际数量n尚需数量n完成时数量项目成功 = 经营成功™资源数量计算规则n预算数量=工期 X 单位时间数量 n作业未开始o完成时数量=预算数量 n作业进展中o实际数量+尚需数量=完成时数 量o预算数量-完成时数量=差值 n作业已完成o实际数量=完成时数量项目成功 = 经营成功™n静态概/预算分配方法；n支出计划----资金使用资金流曲线；n资金来源----概/预算资金到位情况；n如下图所示：n静态投资估算只到WBS一级，即： EPS-PROJECT-WBS自上而下静态投资估算项目成功 = 经营成功™XX工程计划投资n1996年12月，国家以计建设 [1996]2824号文批准工程总筹资45 亿美元，其中工程投资概算44亿美 元，工程风险预备费1亿美元。

n1998年3月，根据财税字 [1997]41号文，调减设备进口关税 、增值税及相应的财务费用，董事 会调整工程建成价总预算为40.25 亿美元项目成功 = 经营成功™工程总预算的构成百万美元百万美元项目成功 = 经营成功™工程项目筹资情况资本金软贷款 1亿美元 集团滚入资本金 0.4亿美元 资本金搭桥贷款 2.6亿美元 国际商业贷款 10.9亿美元 人民币贷款 8.4亿美元 出口信贷 21亿美元合计 44.3亿美元项目成功 = 经营成功™自上而下的预算n在项目的生命周期开始时, 通常已经 决定了范围和预算需求n如何工作:o在每个 EPS 结点上设置估计值o将预算分摊到每个结点中的项目上o每月比较 EPS 结点和结点中所有项 目的总计值n不累计值, 且已分摊的值不需要与更 高层次的 EPS 结点的预算相等.项目成功 = 经营成功™资金来源n设置包含非赢利资金, 政府拨款 , 或其他资金来源的词典n建立的资金是全局的, 且可以应 用到任何 EPS 或项目上n在每个 EPS 和项目层次上应用 无限数量的资金来源项目成功 = 经营成功™优点n在计划阶段建立高层次的估计预 算n跟踪支出计划汇总并查看汇总和 当前预算的差值n该操作过程贯穿项目的整个生命 周期n决定利润率并输入投资回报 (ROI)项目成功 = 经营成功™建立预算预算记事页面n建立估计预算, 然后随着项目的进行 对其进行修整使之更精确o在 EPS, 项目, 和 WBS 层次创建估 计预算o在预算发生变更时记载下来项目成功 = 经营成功™跟踪预算变更预算变更记录n可以跟踪影响预算的修改o在预算变更发生时记录下来o使用变更来为项目计算最新的预算数量 n在变更后提供了清晰的对于何人, 何事, 何时, 何地, 和如何的说明 n记录状态o待批 – 包含在建议预算中, 但不包含在 当前预算中o已批 – 包含在建议预算和当前预算中o未批准 – 不包含在任何预算中项目成功 = 经营成功™预算变更计算变更计算n原定预算 = 输入的原定预算n当前预算 = 原定预算 + 已批预 算变更n建议预算 = 原定预算 + 已批预 算变更 + 待批预算变更项目成功 = 经营成功™建立支出计划n在三个层次每月分配预算资金的支出 :oEPS 结点o项目oWBS 层次n支出计划 栏位用来每月分配期望的 支出项目成功 = 经营成功™自下而上的动态投资控制n确定每一道工序投入的人、机、料；n自动计算出该工序的人工费、机械费、材 料费及其它费用，组成该工序的预算；n根据进度情况，现场盘点实际完成费用及 尚需费用；n软件从最底层的工序开始，自下而上自动 汇总出整个项目管理体系各部分的相关费用 ，包括：实际人工费、机械费、材料费、其 它费用；尚需人工费、机械费、材料费、其 它费用 。

项目成功 = 经营成功™费用控制示意图项目成功 = 经营成功™分配费用 n费用是在作业层次上进行管理的nP3e/c支持两种类型的费用o单价费用是基于分配的资源的 单价与分配的用量来计算的.o其他费用(总价费用)是手工输 入的.项目成功 = 经营成功™单价费用 n基于在资源窗口中定义的单价来 计算，就是指资源费用n预算费用 = 资源预算数量 x 单 价n实际费用 = 资源实际数量 x 单 价n尚需费用 = 资源尚需数量 x 单 价项目成功 = 经营成功™其他费用n通常是不可重复使用的物资采购 的一次性的支出o例如：物资、工具、设备、交 通、管理和培训费用等n在作业层上分配,可以通过其他 费用类别进行分类 n支出方式可以在作业开始、结束 或随作业的完成情况项目成功 = 经营成功™费用科目n企业级数据，适用于 EPS 中的所有项目n可以在项目整个生命周期内跟踪作业和资 源费用n可用费用类别区分同一科目的不同类型费 用n费用科目为层次化结构，可根据费用管理 的细致程度要求设定，可参考企业财务科目n层次化结构，可以层层向上汇总数据项目成功 = 经营成功™费用科目的应用n统计作业上的资源费用与其他费用 n统计企业内所有项目的费用情况n跟踪与报告项目的费用执行情况 n是出具费用报表的基础 n用于制作费用累计或汇总报表项目成功 = 经营成功™企业级多项目的分析n基于WEB的报告和综合分析n支持“自上而下”预算分摊方式，而 且这种分摊可基于EPS、WBS的任一层次n支持项目权重、里程碑权重、工序步 骤及其权重，这些设置连同多样化的赢 得值技术使得‘进度价值’的计算方法 拟人化而又符合客观实际n进度、费用和赢得值分析n资源需求预测和分析项目成功 = 经营成功™优化计划n进度、资源、费用关系n分析作业日期（里程碑、控制点、交接点 ）n缩短项目工期n分析资源用量n消除不合理的资源分配n分析费用n创建目标项目项目成功 = 经营成功™分析项目保证项目在预 算范围之内.保证资源没有超 额分配.进度资源费用保证可以满足里程 碑/项目的截止日期.项目成功 = 经营成功™分析项目在做项目分析前，建议复制项目，项 目分析在复制的项目上进行，并将该 项目的状态设为“模拟分析”项目成功 = 经营成功™项目复制 n在对进度计划进行重大修改之前 , 建议对项目进行备份n在项目窗口中，直接使用复制命 令复制相关的项目为新项目n可通过这种方法来将当前项目复 制为一个目标项目项目成功 = 经营成功™分析作业日期n计划不管是否优化，其里程碑点、控制点 、交接点的时间首先必须满足相关要求n分析作业的日期往往分析这些特殊的作业o通过过滤器等视图组织工具进行分析n分析作业的日期往往分析关键路径作业以 及影响作业日期的相关因素（作业工期、日 历、逻辑关系等）n分析作业的日期往往分析次关键路径上的 作业n分析做法有时可复制工程做模拟分析项目成功 = 经营成功™n从关键路径着手n使用过滤器过滤出关键路径n利用逻辑跟踪从最先不满足要求的里程 碑点开始逆向分析关键作业，采用增加资源 缩短工期、分解长作业、调整作业关系增加 平行/交叉作业、采用不同的工作日历等手 段压缩工期n压缩完后重新计算、重新分析，新的关 键路径并不一定与原来相同缩短项目工期项目成功 = 经营成功™压缩进度的方法 n聚焦到关键作业 n增加资源以缩短工期 n使用逻辑关系来交叉可平行作业 n分解长作业 n应用/修改限制条件n修改日历分配 o把关键作业安排在较长的工作周上 o在非工作时间增加除外时段 项目成功 = 经营成功™缩短工期的实例 原始计划 当前项目完成日期为2001 年4 月 6日. 我们需要将该进度缩 短 5 天.项目成功 = 经营成功™缩短工期的实例 压缩计划工期 通过压缩作业工期, 项目 完成日期现在早了 5 天. 项目成功 = 经营成功™缩短工期的实例 平行作业 通过重叠一道作业, 项目 完成日期现在早了 10 天. 项目成功 = 经营成功™缩短工期的实例交叉作业 通过重叠一道作业并加上延时, 项目完成日期现在早了 5 天. 项目成功 = 经营成功™资源分析n作业级资源资源费用汇总n资源/费用直方图分析需求、可用量、资源是 否需求超量n资源分派情况n资金流分。