卓越绩效评价准则之4.1领导.ppt

卓越绩效评价准则 ----全国质量奖评奖标准,Criteria for Performance Excellence 2012,中国质量协会,领导,,卓越绩效评价准则框架图（GB/T19580－2004）,领导、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导三要素” “领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，关注的是组织如何做正确的事卓越绩效模式框架图,4.1领导,4.1.1 (60分) 组织的领导,4.1.2 (40分) 社会责任,,领 导 （100）,4.1.1.1 高层领导的作用 价值观及长短期发展方向 授权、创新、快速反应 遵守法规、恪守诚信 4.1.1.2 组织的治理 组织行为的管理责任 财务责任、审计的独立性 相关受益者的权益 4.1.1.3 组织绩效的评审 评价组织的绩效和能力 识别改进与创新机会 领导绩效评审与改进,4.1.2.1 公共的责任 识别和控制影响 关注公众的隐忧 过程、测量与目标 4.1.2.2 道德行为 符合诚信准则 监测行为道德 4.1.2.3 公益支持 确立支持重点 积极提供支持,4.1领导,理念篇 标准篇,“伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸。

伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的 －《谁说大象不能跳舞》,4.1.1组织的领导－相关概念和理论,IBM总裁 路易斯.郭士纳,沃伦·本尼斯（Warren G．Bennis）的研究： 领导力研究的权威本尼斯将自己的研究概括成一句话：“管理者侧重将事情做正确，而领导者关注做正确的事情”从某个角度来讲，管理者负责效率，而领导者关注效果4.1.1组织的领导－相关概念和理论,“把梯子正确地靠在墙上是管理的职责， 领导的作用在于保证梯子靠在正确的墙上杰克.韦尔奇,领导者与管理者的区别的理解： 1、领导者是创新者，管理者是执行者； 2、领导者讲求在变革与混沌中追求目标的实现，管理者讲求在秩序与规则内把事情办妥； 3、领导者追求的是做大做强，管理者追求的是做成做好； 4、领导者面对的是无止境的目标，管理者面对的是既定的经营指标； 5、领导者的视野是一个开放系统，管理者的事业舞台是一个封闭的领域； 6、领导者如猎手，搜寻新目标，与时俱进，管理者似农夫，循规蹈矩，终年不辍； 7、领导者恰似主人，日思夜想于家大业大，管理者正如管家，殚精竭虑于家长里短管理者是任命的，拥有合法的权利进行奖励和处罚，其影响力来自他们所在职位所赋予的正式权利。

领导者可以是任命的管理者，也可能是从一个群体中产生的，可以通过非正式权利影响他人活动能否实现有效的领导取决于被领导者的追随程度4.1.1组织的领导－相关概念和理论,领导和管理，那个是短板？ 当企业所面临的环境相对稳定、竞争适度且具有较强的确定性时，管理才能是重要的，这个时候，企业需要的是能按部就班一丝不苟实施管理的经理人才； 当企业面临急剧变革的外部环境、多方面的不确定性和大量非结构性决策时，一般的管理才能就不可能解决企业的现实问题，此时，企业需要的是具有相当的前瞻性、洞察力和敏锐的商业意识、决断力，善于开拓、精于描绘愿景并长于激励士气的领导者4.1.1组织的领导－相关概念和理论,多数企业都存在「管理过度」（overmanaged）和「领导不足」（underled）的现象领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好而管理者呢，总是在复杂事务的细节里打转，这些人往往在‘进行管理’的同时‘把事情弄得复杂’他们往往试图去控制和抑制，把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上4.1.1组织的领导－相关概念和理论,杰克.韦尔奇,高层管理者三项任务,实现组织的特定目的和使命,使工作富有成效，员工具有成就感,处理对社会的影响与承担社会责任,4.1.1组织的领导－相关概念和理论,现代管理之父 彼得·德鲁克,--《管理：任务，责任，实践》,“只要一提到彼得 · 德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。

—— 《哈佛商业评论》,领导与文化--”做造钟者，而不是报时人“,没有一个领域会象文化建设领域需要领导的作用,领导对于文化变革和组织成功起了决定性的作用 评价领导的并非其短期的成功与失败，而是其创造的企业文化品质 企业长治久安，关键是要靠一套具有自我优化功能的运行系统来保证这种机制，是由软件和硬件共同组成，其中的硬件就是组织、流程、以及一系列制度规则的有机组合，而软件就是企业的文化，以及由此形成的信念、价值观和行为模式4.1.1组织的领导－相关概念和理论,美国著名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明： 凡是重视企业文化的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司11年的考察期间的结论如下页图表所示：,4.1.1组织的领导－相关概念和理论,企业,,,,价值观层面,企业文化根据其表现的形态和显隐性可以分为三个层次：行为物资 层面、制度层面、价值层面 物质层面： 产品和服务，员工行为等方面具体体现出来的企业文化要素 制度层面：经营方针，经营模式，内部机制，管理制度、规章制度 价值观层面：企业核心价值观，经营理念，经营精神，使命，愿景。

制度层面,物质层面,4.1.1组织的领导－相关概念和理论,,企业文化,,,企业文化的核心词汇研究,使命、宗旨 愿景、目标 核心价值观、精神、理念,我是谁？ 我为了什么？ 我为什么存在？,我到哪里去？ 我的目标是什么？,如何去？ 怎么走？ 指导的信念是什么？,三个层面,,一旦使命、愿景、价值观得到了人们的一致认同，通过奋斗目标、战略和计划，就能将它们转变成实际的行动 将愿景变成战略，把价值观付诸于实践4.1.1组织的领导－相关概念和理论,15,企业的使命、愿景与价值观 使命——企业存在的理由和价值，即回答“我是谁？”这一问题； 使命应具有激发变革、长期性和易于理解和沟通等特点 愿景——企业渴求的未来状态，是对组织未来将会到何处去的生动描绘 价值观——判断是非和行为的根本准则指员工普遍认同的、指导企业运营和员工行为的根本原则，反映企业家对如何有效经营企业的根本看法即回答“我如何行事”,4.1.1组织的领导－相关概念和理论,16,对于这几个问题的回答常常称为是组织的“基本理念”，它是组织前进的 北斗星 火车头和黏结剂,4.1.1组织的领导－相关概念和理论,使命,使命是我们赖以生存的方式 使命是目前我们所经营之业务的描述 使命也是我们未来想要经营的业务的描述,“我是谁？”---企业存在的理由和价值,现代管理之父 彼得·德鲁克,“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。

界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理18,使命陈述案例,迪斯尼公司——使人们快活 微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件 索尼公司——为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会Dream In Sony 惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献 沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西 麦肯锡公司——帮助杰出的公司和政府更为成功 默克公司—保存和改善生命 “药是为了救人的，不是为赚钱的但利润会随之而来如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润我们记得越清楚，利润就越大” 华为的追求是在点子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业19,愿景,愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识 愿景是我们未来要达到的图景 愿景不是短期的期望，不是关于我们明年要成为怎样一个企业，而是企业的终极目标 愿景在一定时间段内可以变化,“我要到哪里去？”--企业渴求的未来状态,20,价值观,价值观是企业文化的重要组成部分 价值观是我们面临选择时决定优先顺序的基本出发点,“我如何行事？ ” ---判断是非和行为的根本准则,案例：摩托罗拉“专业无线通信部” （2002年美国波奖获得者） CGISS(Commercial,Government and Industrial Solutions Secter) 愿景：成为复杂通信和信息解决方案的集成者，并受到公共部门和商业重要企业顾客的信任。

使命：通过提供通信和信息的集成方案，改进顾客的运作绩效 价值观：基于两条关键信念：“对人不变的尊重”和“永不妥协的诚信” 在摩托罗拉，我们尊奉诚实和公正的原则，妥善处理与顾客、供应商、雇员、竞争对手、政府和较大团体交往中的所有事务，并遵守国家和有关部门的所有法律法规 “永不妥协的诚信”这一承诺，突出强调了摩托罗拉固有的业务行为准则中的个人行为标准在这套准则中，作为公司的摩托罗拉已经在言行两方面建立了尊重诚信、重视个人需求、雇员显示诚信的群体环境4.1.1组织的领导－相关概念和理论,案例1： 摩托罗拉,愿景：“铸造一流企业” 使命：“酿造高品位的生活 ” 企业精神：“爱我茅台，为国争光 核心价值观：以人为本，以质求存，恪守诚信，团结拼搏，继承创新以人为本：企业成员的生存、培养与发展是企业的首要义务企业与自身利益相关者是一种相互依存的伙伴关系，通过资源的交换共同面对市场竞争 以质求存： “质量是企业的生命”企业要坚持“三服从”的质量原则：产量服从质量，成本服从质量，速度服从质量 恪守诚信：诚信是茅台文化的重要组成部分，是茅台人永不改变的信念和追求 团结拼搏：同心同德、艰苦奋斗的团队精神，是茅台在相对封闭的环境中取得巨大成就的重要原因，是茅台的优良传统，也是茅台持续发展的精神动力。

继承创新：茅台的传统工艺是历代茅台人智慧的结晶，是茅台核心竞争力的源泉，必须继承和发展同时，茅台人深信，没有永恒的产品，没有不灭的神话，只有不断创新才能使产品始终符合市场需求，才能始终保持企业机体的活力案例2： 茅台股份,4.1.1组织的领导－相关概念和理论,（2003年全国质量奖获得者）,案例：广西柳工机械股份有限公司 （2008年全国质量奖获得者） 愿景：成为工程机械行业世界级企业 致力于市场国际化、人才国际化、管理国际化、品牌国际化，在国际化进程中成为世界级企业 使命：致力于为客户提供卓越的工程机械产品和服务 提供卓越的产品、卓越的服务；为顾客创造卓越的价值；为员工搭建卓越的舞台；成为卓越的合作伙伴及卓越的企业公民 核心价值观：客户导向、品质成就未来，以人为本、合作创造价值,4.1.1组织的领导－相关概念和理论,案例3：,,孔子曰“君子之德风，小人之德草风行草上，必偃“君子（人君或领导）之德像风一样，小人（一般人）的德像草一样，风吹草动，偃是倒下风的力量越大，草倾向的力量就越大 接受者：耳听为虚，眼见为实－－圣吉关于心智模式的看法：行为背后的真实 上梁不正下梁歪,领导者行为与企业文化的作用机制,4.1.1组织的领导－相关概念和理论,4.1.1组织的领导－相关概念和理论,领导者行为与企业文化的作用机制,,,,,,,,深思熟虑的行为榜样示范,员工模仿适应最终实现价值观共享,领导者招募、遴选、提升、辞退及开除组织员工所遵从的标准,领导者对紧急事件和阻止危机做出的反应,领导者分配稀缺资源所遵从的标准,领导者分配报酬和地位所遵从的标准,领导者经常关注、要求和控制的方面,领导者行为与企业文化的作用机制,4.1.1组织的领导－相关概念和理论,制度与文化的作用机制,每一种制度背后都有其立法精神 价值观与立法精神一致时，制度将会有力量 缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价值观支持的制度是乏力的 潜规则与文化的关系 当价值观与立法精神不一致时，如果制度得到强制执行，则制度背后的立法精神就会成为真实的价值观，如果价值观被组织成员坚定认知，则制度就会形同虚设。

4.1.1组织的领导－相关概念和理。