薪酬管理第二讲战略与薪酬管理.ppt

薪酬管理---第二讲战略与薪酬管理本本讲讲主要内容主要内容p企企业战业战略略对对薪酬管理的影响和决定薪酬管理的影响和决定p战战略薪酬体系的构建略薪酬体系的构建第一第一节节 企企业战业战略与薪酬管理略与薪酬管理p一、一、战战略研究的基本略研究的基本问题问题p二、二、战战略薪酬管理的提出及含略薪酬管理的提出及含义义p三、公司三、公司战战略、人力略、人力资资源管理源管理战战略、薪酬略、薪酬战战略和略和 薪酬管理的关系薪酬管理的关系p四、企四、企业战业战略略对对薪酬管理的影响和决定薪酬管理的影响和决定一、一、战战略研究的基本略研究的基本问题问题p1、行、行业的的选择—波特五力模型波特五力模型p2、、产品和品和业务的的选择—波士波士顿矩矩阵p3、、竞争定位争定位—竞争争对手分析和内部手分析和内部资源分析源分析p4、、竞争方式的争方式的选择—关关键竞争要素分析争要素分析p5、、经营管理方式的管理方式的选择—价价值链分析法分析法/资源学派源学派的思考方法的思考方法二、二、战战略薪酬管理的提出及含略薪酬管理的提出及含义义战略薪酬管理的提出略薪酬管理的提出p传统的薪酬管理的薪酬管理过于关注于关注细节问题，使得薪酬管，使得薪酬管理活理活动流于技流于技术层面，最面，最终把把对技技术本身的本身的检验和和评价（公平、合理地分配薪酬）当成了薪酬管价（公平、合理地分配薪酬）当成了薪酬管理的目的。

理的目的p知知识经济时代，代，竞争的加争的加剧，，员工工作性工工作性质和工和工作作动机的日益复机的日益复杂化，薪酬管理已作化，薪酬管理已作为一种一种辅助助战略略实施的重要手段，被逐步施的重要手段，被逐步纳入企入企业战略框架略框架相关研究方向相关研究方向p组织战组织战略与薪酬略与薪酬战战略的一致性研究（略的一致性研究（薪酬薪酬战战略与略与企企业战业战略的匹配略的匹配））p薪酬管理体系薪酬管理体系设计设计随随经营战经营战略的略的变变化而化而变变化的化的权权变变性研究性研究战战略性薪酬管理的内涵略性薪酬管理的内涵 战略性薪酬管理略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理上是一种看待薪酬管理职能的一整套能的一整套崭新理念，是关于如何帮助新理念，是关于如何帮助组织赢得并保持得并保持竞争争优势的一系列的一系列战略性薪酬决策略性薪酬决策 主要需要回答以下几个方面的主要需要回答以下几个方面的问题：薪酬管：薪酬管理的目理的目标是什么？如何是什么？如何实现薪酬的内部一致性、薪酬的内部一致性、外部外部竞争性？如何争性？如何认可可员工的工的贡献？如何管理薪献？如何管理薪酬系酬系统？如何提高薪酬成本的有效性？（？如何提高薪酬成本的有效性？（如何做如何做战略性薪酬决策略性薪酬决策））一个好的薪酬管理体系一个好的薪酬管理体系对企企业战略略实施的影响施的影响p通通过设计高效的薪酬管理体系，能帮助企高效的薪酬管理体系，能帮助企业有效有效地控制地控制劳动成本，保持成本成本，保持成本竞争争优势p通通过设计有市有市场竞争力的薪酬方案，能帮助企争力的薪酬方案，能帮助企业吸吸纳和保留核心人才，从而使企和保留核心人才，从而使企业保持核心能力保持核心能力优势p通通过设计确保内部公平性的分确保内部公平性的分层分分类的薪酬方案，的薪酬方案，能帮助企能帮助企业有效激励有效激励员工，改工，改变员工工态度和行度和行为，，促促进员工的行工的行为与与组织目目标保持一致，从而推保持一致，从而推动企企业战略有效略有效实施，施，赢得得竞争争优势三、公司三、公司战略、人力略、人力资源管理源管理战略、薪酬略、薪酬战略和薪酬管理的关系略和薪酬管理的关系企企业组织业组织中中战战略的略的层层次次p公司公司战战略：包括略：包括产业选择产业选择及在及在产业产业内的内的扩张扩张方案方案的的选择选择p业务战业务战略：包括略：包括产产品品选择选择及在及在产产品品领领域内的域内的竞竞争争方式方式选择选择，，eg.eg.波士波士顿产顿产品矩品矩阵阵/ /波特的三种基本波特的三种基本竞竞争争战战略略p功能功能战战略：部略：部门门（（职职能）的能）的战战略方向略方向选择选择和和战战略略设计设计薪酬薪酬战战略与薪酬管理略与薪酬管理p薪酬薪酬战略的核心是通略的核心是通过一系列一系列报酬策略酬策略选择来帮来帮助助组织赢得并保持得并保持竞争争优势。

属于属于战略略层面的内面的内容，涉及的薪酬要素容，涉及的薪酬要素选择较宏宏观eg.薪酬水平定薪酬水平定位、基本工位、基本工资支付基支付基础、、奖金支付基金支付基础等等p薪酬管理是薪酬薪酬管理是薪酬战略落略落实到到战术层面的具体管理面的具体管理实践，包括薪酬制度践，包括薪酬制度层面和技面和技术层面的内容，涉面的内容，涉及的薪酬要素及的薪酬要素选择更更为具体化和可操作化具体化和可操作化eg.薪薪酬酬结构、薪酬构、薪酬调查、、职位位评价和薪等薪价和薪等薪级设计等等企企业战略略HR战略略薪酬薪酬战略略福利福利奖金金薪酬水平薪酬水平薪酬薪酬结构构促促进组织成成长促促进员工工发展展提升提升竞争能力争能力实现战略目略目标政治和法律政治和法律环境境技技术环境境社会与行社会与行业环境境经济环境境战略略层面面制度制度层面面技技术层面面职位位评价、薪酬价、薪酬调查、薪等薪、薪等薪级设计、任、任职资格体系格体系设计、期、期权期股期股设计内部公平性内部公平性外部外部竞竞争力争力员员工能力和工能力和贡贡献献薪酬管理体薪酬管理体系系设计的具的具体内容体内容薪酬管理体系薪酬管理体系设计的整体指的整体指导思想思想薪酬管理体薪酬管理体系系设计的具的具体技体技术方法方法企企业战略、人力略、人力资源源战略、薪酬略、薪酬战略和薪酬管理的关系略和薪酬管理的关系四、企四、企业战略略对薪酬管理的影响和决定薪酬管理的影响和决定1、、设计设计薪酬薪酬战战略和管理制度略和管理制度时时，要关注的六个基，要关注的六个基本本问题问题：：p薪酬支付基薪酬支付基础础 职职位位/ /能力能力/ /技能技能/ /绩绩效效p薪酬支付薪酬支付对对象象 哪些哪些类类型的人支付型的人支付p薪酬支付薪酬支付规规模模 向多少人支付向多少人支付p薪酬支付水平薪酬支付水平 领领先先/ /滞后滞后/ /跟随跟随p薪酬支付薪酬支付结结构构 等等级级、极差、、极差、标标准准p薪酬支付方式薪酬支付方式 长长期期/ /短期短期 2、企、企业战略略对薪酬管理的影响：薪酬管理的影响：p战略决定企略决定企业员工的工的类型、型、规模和数量模和数量结构，从而确定了构，从而确定了报酬的酬的支付支付对象和支付象和支付规模模p战略决定薪酬水平与市略决定薪酬水平与市场工工资水平的关系，即企水平的关系，即企业要根据要根据战略略对报酬支付水平酬支付水平进行定位行定位p不同不同层级的的员工因承担的工因承担的战略略责任不同，其任不同，其报酬也存在差异酬也存在差异p战略会影响略会影响组织薪酬薪酬结构的构的设计p战略确定企略确定企业的核心能力和核心人力的核心能力和核心人力资源，源，这是薪酬是薪酬战略激励略激励的重点的重点p战略确定企略确定企业薪酬激励的方向和重点薪酬激励的方向和重点第二第二节￿ ￿战略略导向的薪酬管理体系的构建向的薪酬管理体系的构建p一、一、wen's战略薪酬矩略薪酬矩阵（企（企业战略略维度度—薪酬薪酬管理管理维度）度）p基本思想：基本思想：组织战略要素略要素p薪酬薪酬战略要素略要素行行业选择产品品选择定定 位位竞争方式争方式选择企企业发展展阶段段工工资支付基支付基础工工资水平水平工工资结构构奖金支付基金支付基础wen's战战略薪酬矩略薪酬矩阵阵 薪酬管理薪酬管理 维维度度企企业战业战略略维维度度工工资资支付基支付基础础工工资资水平水平工工资结资结构构奖奖金支付基金支付基础础行行业选择业选择A11A12A13A14行行业发业发展展阶阶段段B11B12B13B14产产品品选择选择C12定位定位D12竞竞争方式定位争方式定位E11E12E13E14二、美国康奈尔大学斯奈尔教授的战略—薪酬模型p基本逻辑思路：p核心能力——是一系列技能（指人所具有的）和技术（社会或组织所拥有的、已物化或资本了的，如信息技术等）的集合，它使组织能为客户带来特别的、与众不同的利益理解企业战略 区分人力 资源的类型 确定不同类型 人才的管理特征确定 薪酬战略核心能力的特征1重视用户价值 核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值.那些能够使企业为用户提供根本性好处的技能,才能称得上是核心能力2独特性 一项能力要成为核心能力,从竞争的角度看,还必须是独树一帜的.如果企业核心专长很容易被竞争对手所模仿,或通过努力可以很快建立,它就很难给企业提供持久的竞争优势.这种独特性往往依赖于企业的专有技术,自身的学习积累例如,本田公司在发动机方面的技能称为核心能力,因为此能力可以为用户提供很有价值的好处:节省油,易发动,易加速,噪音低及振动小.而本田处理与经销商关系的能力就不是核心能力,因为很少有用户是因为本田经销人员的能力,而在众多的品牌中选择本田汽车.因此,用户是决定某项能力是否是核心能力的最终裁判.英特尔公司的计算机微处理器技术.p3延展性 即核心能力应为企业打开多种产品市场提供支持,对企业的一系列产品或服务的竞争力都有促进作用:它犹如一个“技能源”通过其发散作用,将能量不断扩展到最终产品上,从而为消费者源源不断地提供创新产品p4价值的可变性(核心能力的暂时性) 一定时期内的核心能力在一段时间以后可能就成了一般能力。

这种变化在其他行业也到处可见.经过一段较长时间,当年的核心能力会变成后来的基本能力.质量好,上市快,服务满意,这些曾经是公司优异水平的体现,现在在许多行业已成了普遍存在的优势. 佳能公司利用其在光学镜片,成像技术和微重量控制技术方面的核心能力,使其成功进入复印机,激光打印机,照相机,成像扫描仪, 机等20多个市场领域.例如,在70年代和80年代,以每辆车的次品率为指标来衡量汽车质量,无疑是日本汽车公司的核心能力.但到了90年代中期,以每辆车的次品率为标准的质量已成为各个汽车制造厂的必备基本条件.p偷不去比如软件，能轻易被人盗版的软件不属于核心竞争之列　　p买不来企业的核心资源在市场上买不来而所有在市场上买得到的东西不是核心竞争力　　p拆不开企业的资源、管理、人才等等要素，如同一双鞋，是属于互补性资源，分不开的是核心竞争力，能分开就不值钱　　p带不走企业某些个人的技能本身并不构成企业的核心竞争力应该提高的是企业整体的持久竞争力，而非个人的身价p一般情况下,核心能力是企业内部不同能力集成,很少有企业的单一能力,能够成为该企业的核心竞争力,它是企业跨部门人员不断学习,获得知识,共享知识与运用知识而形成的整合知识和技能.因此,要仿制经过整合的核心竞争力要比模仿单项能力困难得多,因为核心竞争力的整合机制与相关环境条件是难以模仿与复制的,从而,核心竞争力是无法购买和交易的. p评价组织人力资本的两个标准：价值和稀缺性唯一性普遍性高价值低价值独特人才核心人才辅助性人才通用人才企业人力资本体系结构与核心能力直接相关，价值很高，公司所需的、市场上不易获得、不易通过简单学习和工作积累而获得的特殊的知识和技能与核心能力直接相关，价值较高，较容易从市场上招聘和获取、不具独特性战略价值较低，与核心能力间接相关，拥有非常特殊的、不易习得的知识和技能战略价值较低，通常只具备一般的只适合技能，较容易从市场获取人才人才类类型型工作工作类类型型雇佣关系雇佣关系核心人才知识工作以组织为核心通用人才传统工作以职位为核心独特人才合作伙伴协作关系辅助性人才合同工作劳动契约关系人力人力资资本本类类型型人力人力资资源管理体系源管理体系薪酬薪酬战战略略核心人才基于承诺外部公平（高工资）为知识、经验、资历付酬股权和额外福利通用人才基于生产率注重外部公平（市场工资率）为绩效付酬独特人才基于合作关系根据合同付酬、为知识付酬辅助性人才基于命令和服从按小时或临时签订的合同付酬三、Gomez-Mejia和Wellbourne等人的战略薪酬模式（组织战略-薪酬战略）p将薪酬战略分为机械的薪酬战略和有机的薪酬战略两种模式p将公司的战略要素界定为“多元化的程度”、“业务关联形式”和“企业的发展阶段”模式模式A：机械的薪酬：机械的薪酬战战略略模式模式B：有机的薪酬：有机的薪酬战战略略报报酬支付基酬支付基础础评价单位工作技能加薪标准强调资历强调业绩时间导向短期导向长期导向风险承担风险规避风险偏好业绩水平的测量个人业绩个人和团队业绩公平性（关注重点）内部公平性〉外部公平性（强调内部一致性）外部公平性〉内部公平性（市场驱动）报酬分配强调等级强调平等控制类型行为监测指标结果导向指标设计问题设计问题基本工资支付水平支付水平领先于市场支付水平落后于市场福利水平支付水平领先于市场支付水平落后于市场报酬包中激励报酬的比重固定报酬〉激励报酬激励报酬〉固定报酬整体薪酬大量的短期支付，少量的延期支付的未来收入大量延期支付的未来收入，少量的短期支付强化的周期少量的不经常发放的奖金经常发放的多种形式的奖金奖励重点非货币报酬货币报酬管理框架管理框架决策制定集权化分权化保密程度保密政策公开沟通管理结构没有员工参与员工参与薪酬政策的特性官僚化的政策灵活机动的政策高层决定程度高低与不同公司战略类型相联系的薪酬战略模式公司公司战战略略薪酬薪酬战战略模式略模式多元化的程度多元化的程度单一产品有机的薪酬战略主导产品混合的薪酬战略相关产品机械的薪酬战略不相关产品有机的薪酬战略业务业务关关联联形式形式垂直一体化机械的薪酬战略多业务有机的薪酬战略集团企业有机的薪酬战略企企业业的的发发展展阶阶段段新兴成长的企业有机的薪酬战略稳定发展的企业机械的薪酬战略四、Gerge￿等人的整体薪酬战略设计（组织战略-人力资源管理战略-薪酬战略）p薪酬战略与企业战略联系的越紧密或彼此越适应，企业的效率就越高p成功的薪酬体系，可支持公司的经营战略，能承受周围环境中的各方面压力，其最终目标是使企业赢得并保持竞争优势。

p战略性薪酬管理与企业竞争力关系图p不同企业战略对应不同的薪酬方案如下图p薪酬战略形成的步骤企业目标/战略规划愿景/价值观经营单位（业务部门）战略人力资源战略社会环境竞争环境法律环境薪酬战略薪酬管理薪酬决定薪酬管理体系员工态度和行为竞争优势我们应当到哪些领域去在这些领域中如何才能获胜人力资源如何帮助我们获胜薪酬制度如何帮助我们获胜Back基于基于战略的薪酬体系略的薪酬体系设计调整薪酬制度以适应商业战略创新者：新者：提高提高产品的复品的复杂性，性，缩短短产品生品生命周期命周期•产品的品的领导地位地位•转向大众化生向大众化生产 和和创新新•周期周期•灵敏、有冒灵敏、有冒险 精神、富精神、富创新新 意意识的人的人•奖励励对产品品创新新 和生和生产过程的改革程的改革•薪酬以市薪酬以市场为基基础•灵活的工作描述灵活的工作描述成本控制者：成本控制者：注重效率注重效率•操作精确操作精确•寻求求节省成本的省成本的 方法方法•少用人，多少用人，多办事事•重重视竞争争对手的手的 劳动成本成本•提高可提高可变工工资•重重视生生产力力•重重视系系统控制和控制和 工作分工工作分工关注关注顾客：客：提高提高顾客期望客期望•密切与密切与顾客的关客的关 系系•售后服售后服务•对市市场反反应迅速迅速•取悦取悦顾客，客，•超超过 顾客期望客期望•以以顾客客满意意为基基础 的激励工的激励工资•以与以与顾客的交往客的交往为 依据依据评价工作和技价工作和技 能能经营战略略商商业反反馈人力人力资源方面的配合源方面的配合薪酬制度薪酬制度Back步步骤一：一：评价薪酬的含价薪酬的含义社会环境；竞争压力；文化和价值观；员工/工会的需要；其他人力资源制度步步骤三、三、实施薪酬施薪酬战略略通过设计薪酬制度来将战略转化为行动；选择与战略相匹配的薪酬技术步步骤二：制定与二：制定与战略相匹配的薪酬决策略相匹配的薪酬决策薪酬目标；外部竞争性；内部一致性；对员工贡献的认可；薪酬管理步步骤四、再四、再评价薪酬系价薪酬系统的匹配性的匹配性随外部环境变化重新调适；随组织战略改变重新调适战略性薪酬体系略性薪酬体系设计的步的步骤第二步第二步￿￿￿￿战略性薪酬决策（略性薪酬决策（1+41+4））p薪酬目标：薪酬应该怎样支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文化约束与法规约束？p内部一致性：同一企业内部的工作性质及技能水平之间的差别如何在薪酬上得到体现？p外部竞争力：我们的整体薪酬应定位在什么水平来与同行相抗衡？p员工的奉献：员工加薪的根据是什么？p薪酬管理：薪酬决策应在多大程度上向所有的员工公开和透明化？例：例：￿ ￿星巴克公司的薪酬制度星巴克公司的薪酬制度p薪酬目薪酬目标：：让所有的所有的员工体工体验他他们的价的价值，以此来取，以此来取得企得企业的的发展。

展p内部一致性：忽内部一致性：忽视差差别，把，把员工当做工当做“合作伙伴合作伙伴”，，采用平等薪酬采用平等薪酬p外部外部竞争力：在争力：在这个低工个低工资的行的行业里比其他快餐店支里比其他快餐店支付的薪酬稍高一点付的薪酬稍高一点p员工的奉献：工的奉献：给所有的所有的员工，包括兼工，包括兼职人人员提供医提供医疗保保险和股票期和股票期权p薪酬管理：作薪酬管理：作为星巴克公司星巴克公司这个大家庭中的一个大家庭中的一员，我，我们的的员工知道什么是最好的，工知道什么是最好的，这些伙伴些伙伴们可以而且确可以而且确实参加了薪酬决策参加了薪酬决策例：微例：微软的薪酬的薪酬战略略•支持经营目标 •支持招聘、激励和维系优秀人才 •支持微软核心价值观目目标内部内部一致性一致性外部外部竞争力争力员工工贡献献薪酬薪酬管理管理•微软价值观的组成部分 •支持微软的绩效推动计划 •以经营/技术为基础的组织结构设计 •整体薪酬领先 • 基本工资滞后政策 • 奖金和股票期权领先•奖金和期权以个人绩效为主•公开、透明的交流 • 集权管理•管理软件支持五、Lance￿A.￿Berger￿的战略薪酬整合模型p薪酬策略与公司转型和公司战略是密切相关的，具有不同特征、处于不同发展阶段的企业应实施不同的薪酬策略p战略薪酬整合模型基本内容： 1、增长型企业，关注市场份额的增长，组织的职能设置比较简单，因此多采用灵活的薪酬等级设计，重视高水平的激励，保持市场竞争力，而且激励报酬更重视长期导向，以鼓励员工将自身利益和组织长远利益密切挂钩，鼓励创业和成长 2、盈利型企业，关注组织的正常运营，确保持续改进，通常采用多种激励手段并存的混合支付方式，实施稳健的长期激励计划，总薪酬水平保持适度的市场竞争力 3、成熟型企业，关注组织的财务指标，组织的职能设置日益集权化，在报酬设计方面更注意控制成本，薪酬水平的定位通常低于或跟随市场的平均工资水平，以短期目标的实现为激励重点，减少长期激励。

p以产业的增长速度和人才的可获得性作为两个基本维度的薪酬战略矩阵高度个性化具有适度弹性的薪酬包有选择的个性化高度标准化的薪酬包低中高人才可人才可获得性得性高中低产业增增长六、Edilberto￿F.Montemayor￿有关支撑企业战略的薪酬策略选择研究p企业的经营战略有三类：成本领先型、创新型、差异型p薪酬战略配合这些战略需要达到的目标有： （一）主要目标：劳动成本目标；吸引和留住竞争性人才的目标；激励目标 （二）辅助目标：工资水平；激励工资的比重；业绩平均水平；薪酬决策的员工参与度等 在这种目标设置下，薪酬策略通过调整辅助目标来实现主要目标。