企业战略管理杨锡怀第三版第六章经营单位的竞争战略选择.ppt

企业战略管理杨锡怀杨锡怀 王江王江 主编主编 高等教育出版社高等教育出版社第六章经营单位的竞争战略选择第六章 经营单位的竞争战略选择学习目标学习目标学习本章后，你应该能够：学习本章后，你应该能够：①①理解基本竞争战略的涵义、条件及风险；理解基本竞争战略的涵义、条件及风险；②②了解不同产业结构下的竞争战略选择；了解不同产业结构下的竞争战略选择；③③掌握不同市场竞争地位下的竞争战略选择；掌握不同市场竞争地位下的竞争战略选择；④④理解超竞争环境下的竞争战略本质及竞争基础；理解超竞争环境下的竞争战略本质及竞争基础；⑤⑤理解在竞争中求合作；理解在竞争中求合作；⑥⑥了解蓝海战略的实质和基石了解蓝海战略的实质和基石 公司战略选择内容回顾公司战略选择内容回顾企业总体战略选择主要涉及以下两方面的选择：企业总体战略选择主要涉及以下两方面的选择：1.1.战略态势选择战略态势选择•发展型战略发展型战略•稳定型战略稳定型战略•防御型战略防御型战略2.2.发展方向（经营业务）选择发展方向（经营业务）选择•集中生产单一产品战略集中生产单一产品战略( (集中性战略集中性战略) ) •一体化战略一体化战略•多样化战略多样化战略经营单位战略选择经营单位战略选择经营单位战略选择的主要问题：经营单位战略所涉及的问经营单位战略选择的主要问题：经营单位战略所涉及的问题是在给定（题是在给定（企业总体战略选择的）企业总体战略选择的）的一个业务或行业内，经的一个业务或行业内，经营单位如何竞争取胜的问题，即在什么基础上营单位如何竞争取胜的问题，即在什么基础上取得竞争优势取得竞争优势。

第一节 基本竞争战略成本领先战略成本领先战略全行业范围全行业范围特定细分市场特定细分市场差异化战略差异化战略重点集中战略重点集中战略产品差异产品差异低成本低成本迈克尔迈克尔. .波特波特的三种基本的三种基本/ /一般一般/ /通用竞争战略通用竞争战略战略优势战略优势第一节 基本竞争战略Ø低成本战略低成本战略低成本战略的涵义：低成本战略的涵义：所谓低成本战略，是指企业通过有效途所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略Ø低成本战略的制定低成本战略的制定①①确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；②②了解和分析竞争对手的价值链；了解和分析竞争对手的价值链；③③研究价值活动的成本形成机制；研究价值活动的成本形成机制；④④控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；低成本战略的动因 （（1 1）形成进入障碍）形成进入障碍( (潜在进入者潜在进入者) ) （（2 2）增强讨价还价能力）增强讨价还价能力( (供应商供应商\ \顾客顾客) ) （（3 3）降低替代品威胁）降低替代品威胁( (替代品替代品) ) （（4 4）夺取或保持领先的竞争地位）夺取或保持领先的竞争地位( (同行同行) )低成本战略适用行业（（1 1）市场中有很多对价格敏感的客户。

市场中有很多对价格敏感的客户2 2）实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的高低）实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的高低特别敏感特别敏感3 3）购买者不太在意品牌间的差别购买者不太在意品牌间的差别4 4）价格竞争非常激烈价格竞争非常激烈5 5）存在大量讨价还价的购买者存在大量讨价还价的购买者低成本战略的战略利益企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗即企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力还价的能力当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境位的企业可以有更多的灵活性来解决困境企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。

业的新进入者望而却步，形成进入障碍在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位处于更有利的地位低成本战略的风险技术进步降低技术进步降低企业资源的效用企业资源的效用新加入者新加入者可能后来居上可能后来居上丧失对市场变化丧失对市场变化的敏锐洞察力的敏锐洞察力受外部环境的受外部环境的影响大影响大风险风险风险风险1234低成本战略实施要点与存在弱点Ø实施要点实施要点将战略贯彻于整个企业，实现高效率、低成本、制止浪费，将战略贯彻于整个企业，实现高效率、低成本、制止浪费，奖励与成本节约挂钩，员工对成本控制活动的广泛参与奖励与成本节约挂钩，员工对成本控制活动的广泛参与Ø存在弱点存在弱点 （（1 1）竞争对手开发出更低成本的生产方法；）竞争对手开发出更低成本的生产方法； （（2 2）竞争对手采取模仿的方法；）竞争对手采取模仿的方法； （（3 3）顾客需求的改变；）顾客需求的改变；成本领先战略案例：成本领先战略案例：沃尔玛沃尔玛VSVS格兰仕格兰仕沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。

这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价 沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制：沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制：1.1.采取仓储式经营；采取仓储式经营；2.2.与供应商采取合作的态度；与供应商采取合作的态度；3.3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑；强大的配送中心和通讯设备作技术支撑；4.4.严格控制管理费用；严格控制管理费用；5.5.减少广告费用；减少广告费用；成本领先战略案例：沃尔玛成本领先战略案例：沃尔玛VSVS格兰仕格兰仕格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上领先战略格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上据分析，据分析，100100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模格兰万台是车间工厂微波炉生产的经济规模格兰仕在仕在19961996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到速度迅速扩大生产规模，到20002000年底，格兰仕微波炉生产规模年底，格兰仕微波炉生产规模达到达到12001200万台，是全球第万台，是全球第2 2位企业的两倍多。

位企业的两倍多生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节兰仕成本领先战略的重要环节格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局格兰仕虽然利润极薄，但心，将散兵游勇的小企业淘汰出局格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线格兰仕的微波炉在是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要一环战略组合中的重要一环差异化战略Ø差异化战略的含义差异化战略的含义所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略也就是说，也就是说，凭借品牌特色、产品功能特色、服务特色等来凭借品牌特色、产品功能特色、服务特色等来赢得顾客认同，而形成竞争优势的一种战略。

赢得顾客认同，而形成竞争优势的一种战略Ø差异化战略的制定差异化战略的制定①①确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响；确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响；②②确定买方的购买标准；确定买方的购买标准；③③评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源；评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源；④④制定差异化战略方案；制定差异化战略方案；⑤⑤检验差异化战略的持久性；检验差异化战略的持久性；采用动因与实施条件Ø采用动机：采用动机： （（1 1）形成进入障碍；）形成进入障碍； （（2 2）降低顾客敏感程度；）降低顾客敏感程度； （（3 3）增强讨价还价能力；）增强讨价还价能力； （（4 4）防止替代品竞争；）防止替代品竞争；Ø实施条件实施条件 （（1 1）强大的市场营销能力和分销渠道）强大的市场营销能力和分销渠道 （（2 2）强大的研发能力）强大的研发能力 （（3 3）良好的产品设计、制造能力和独特的技术）良好的产品设计、制造能力和独特的技术 （（4 4）质量、技术领先的声誉）质量、技术领先的声誉 （（5 5）拥有高技能工人、专家和创造性人才（激励创新的机制））拥有高技能工人、专家和创造性人才（激励创新的机制）差异化战略适用条件•存在许多方法实现为顾客带来价值的差异化；存在许多方法实现为顾客带来价值的差异化；•买方的需求和使用是不同的；买方的需求和使用是不同的；•没有对手从事类似的差异化；没有对手从事类似的差异化；•技术变化迅速，竞争集中于改进产品特性；技术变化迅速，竞争集中于改进产品特性；差异化战略例子差异化战略例子差异化战略例子差异化战略例子 海尔为了适应上海人频繁洗衣服又勤俭节约的习惯，推出海尔为了适应上海人频繁洗衣服又勤俭节约的习惯，推出了小容量节能型洗衣机。

并在推出第一代的同时，为应付仿照了小容量节能型洗衣机并在推出第一代的同时，为应付仿照而准备了第二代而在空调销售旺季，能包机运送安装人员到而准备了第二代而在空调销售旺季，能包机运送安装人员到某一城市，以实现服务的差异化某一城市，以实现服务的差异化差异化的来源差异化的来源•看人家所看不到的（不愿看人家所看不到的（不愿﹑不想看或视而不见）不想看或视而不见）•听人家所听不到的（不愿听人家所听不到的（不愿﹑不想听或听而不闻）不想听或听而不闻）•想人家所想不到的（不敢想人家所想不到的（不敢﹑不愿想或思而不深）不愿想或思而不深）•悟人家所悟不到的（不能悟人家所悟不到的（不能﹑不想悟或想而不透）不想悟或想而不透）•学人家所学不到的（不想学人家所学不到的（不想﹑不愿学或学而不精）不愿学或学而不精）•做人家所做不到的（不能做人家所做不到的（不能﹑不愿做或为而不果）不愿做或为而不果）差异化战略的战略利益(P208)①①能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；②②顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度；增加了新加入者进入该行业的难度；③③差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力；讨价还价的能力；④④企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度；选择，降低购买商对价格的敏感度；⑤⑤企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。

替代品无法在性能上与之匹敌差异化战略的战略利益概括在市场上实现非价格竞争，满足特定顾客群的需要，在市场上实现非价格竞争，满足特定顾客群的需要，实现超额利润回报；当行业结构与竞争分析发现吸引力实现超额利润回报；当行业结构与竞争分析发现吸引力不高时不高时,有成效的差异化仍然可以保留盈利能力；最终建有成效的差异化仍然可以保留盈利能力；最终建立公司的形象和品牌立公司的形象和品牌 差异化战略的风险①①面临实行低成本战略企业的威胁面临实行低成本战略企业的威胁如果顾客对某种差异化如果顾客对某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格，产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略；这时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略；②②买方需要的差异化程度下降带来的威胁买方需要的差异化程度下降带来的威胁当顾客变得更加当顾客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选精明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价格较低的产品；择价格较低的产品；③③模仿者的威胁模仿者的威胁。

竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象差异化战略失败的通常原因差异化战略失败的通常原因Ø 建立在顾客需求上的差异化，可能是建立在顾客需求上的差异化，可能是成本太高成本太高为顾客所为顾客所不能接受；不能接受；Ø产品功能超过顾客所需；产品功能超过顾客所需；Ø顾客不接受价格；顾客不接受价格；Ø顾客对产品价值不了解；顾客对产品价值不了解；Ø不了解顾客想要什么和偏好，差异化方向失误；不了解顾客想要什么和偏好，差异化方向失误；Ø有时低成本战略能击败差异化战略；有时低成本战略能击败差异化战略；Ø竞争者模仿；竞争者模仿；支持不同战略的主要技能和资源支持不同战略的主要技能和资源低成本战略低成本战略差异化战略差异化战略主要技能主要技能 ““过程过程””设计设计 劳动力管理劳动力管理 易于生产的产品易于生产的产品 低价分销低价分销主要技能主要技能 ““产品产品””设计设计 营销营销 创造性的本领创造性的本领 研究能力研究能力 公司形象公司形象 严格的成本控制严格的成本控制 详细汇报详细汇报 结构化高结构化高 量化目标量化目标 松散的控制松散的控制 简单汇报简单汇报 很强的协调、协作很强的协调、协作 基于市场的激励基于市场的激励 要求要求要求要求要求要求差别化战略典范差别化战略典范: :七喜的七喜的““非可乐战略非可乐战略”” ““清新，干净，爽快，不会太甜腻，不会留下怪味，可清新，干净，爽快，不会太甜腻，不会留下怪味，可乐有的，它全有，而且还比可乐多一些。

七喜乐有的，它全有，而且还比可乐多一些七喜••••••••••••••••非可非可乐，独一无二的非可乐乐，独一无二的非可乐”” 19741974年年6 6月月2020日，七喜的日，七喜的““非可乐非可乐””获得商标地位，不久获得商标地位，不久风靡美国风靡美国 当人们开始担心可乐中咖啡因时，七喜的广告词变成当人们开始担心可乐中咖啡因时，七喜的广告词变成““从来没有，永远也不会有从来没有，永远也不会有””混合型战略Ø混合型战略的含义混合型战略的含义是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略价值来建立竞争优势的战略混合型战略的制定Ø混合型战略的制定混合型战略的制定制定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发，寻制定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。

该水平、保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案该战略的制定过程实际上是在低成本和差异化之间反复试战略的制定过程实际上是在低成本和差异化之间反复试算平衡的过程同时还要参照竞争对手可比产品的相对算平衡的过程同时还要参照竞争对手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定混合型战略的战略利益、风险Ø战略利益战略利益•获得更加有力的竞争地位；获得更加有力的竞争地位；•获得更好的经营业绩；获得更好的经营业绩；•取得科学的市场定位；取得科学的市场定位；Ø 风险风险• 企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值化方面都无法为顾客创造足够的价值集中化战略Ø集中化战略的含义集中化战略的含义指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。

Ø战略思想战略思想在竞争范围内要取得竞争优势，就要在特定细分市场上实现在竞争范围内要取得竞争优势，就要在特定细分市场上实现成本领先或产品差异化成本领先或产品差异化 重点重点集中战略：是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争集中战略：是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争优势的战略，包括：优势的战略，包括：•集中的成本领先战略集中的成本领先战略•集中的差别化战略集中的差别化战略集中化战略的制定Ø集中化战略的制定集中化战略的制定制定集中化战略，首先要检验该战略所需要的市场基制定集中化战略，首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础在通过上述企业基础和市场基础检验后，础和企业基础在通过上述企业基础和市场基础检验后，企业可依据对小市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争企业可依据对小市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进入者的威胁等进行决策，选择具体的集力所在以及潜在进入者的威胁等进行决策，选择具体的集中化战略根据所选战略，运用前述低成本战略的制定方中化战略根据所选战略，运用前述低成本战略的制定方法或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方案法或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方案。

集中化战略适用条件关键：选好目标市场关键：选好目标市场————对手薄弱、不易受替代品冲击的对手薄弱、不易受替代品冲击的目标市场目标市场 （（1 1）存在有某些特殊需求的细分市场；）存在有某些特殊需求的细分市场； （（2 2）该细分市场有一定容量，在成长速度、获利能力）该细分市场有一定容量，在成长速度、获利能力 等方面有吸引力；等方面有吸引力； （（3 3）该市场别的企业忽略或不愿进入，或无企业试图）该市场别的企业忽略或不愿进入，或无企业试图用集中化战略进入；用集中化战略进入； （（4 4）自身实力有限，无力追求大目标；）自身实力有限，无力追求大目标；集中化战略的战略利益由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现此外由于集中化战略避开了在大市场内与得以体现此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，对于一些力量还不足以与实力竞争对手的直接竞争，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。

即使对于大企业来说，采用集中化战略有重要意义即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带的缓冲地带集中化战略的风险竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略业的更集中化的战略狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润集中战略的优点(1) (1) 经营目标集中，管理简单方便，可集中使用资源；经营目标集中，管理简单方便，可集中使用资源；(2) (2) 精通某一方面的专门技术，以专补缺，以精取胜，可精通某一方面的专门技术，以专补缺，以精取胜，可成为受大公司欢迎的、为其提供配套产品的友好伙伴；成为受大公司欢迎的、为其提供配套产品的友好伙伴；(3) (3) 生产高度专业化，可达到经济规模，降低成本。

生产高度专业化，可达到经济规模，降低成本集中战略的缺点(1) (1) 当市场需求发生变化、技术创新或新替代品出现时，当市场需求发生变化、技术创新或新替代品出现时，企业受到严重冲击；企业受到严重冲击；(2) (2) 企业对环境适应能力差，经营风险大企业对环境适应能力差，经营风险大““夹在其间夹在其间”” 波波特特认认为为，，对对于于一一个个公公司司来来说说，，要要保保证证长长期期的的利利润润率率，，就就一一定定要要十十分分清清楚楚三三种种基基本本战战略略；；很很多多公公司司由由于于没没有有在在这这三三种种战战略略之之间间做做出出合合理理的的选选择择，，结结果果“夹夹在在其其间间”（（stuck in the middle）而失败 如何选择通用战略？Ø选择竞争战略的原则选择竞争战略的原则1 1．．不不能能同同时时追追求求三三种种战战略略这这是是由由三三种种战战略略所所要要求求的的条条件件所所决决定定的的但但是是，，一一些些企企业业的的战战略略实实践践表表明明，，这这个个原原则则也也不不是是绝对的绝对的 2 2．从实际情况出发作选择．从实际情况出发作选择Ø 三种战略的不同要求三种战略的不同要求 成成功功选选择择和和实实施施竞竞争争战战略略，，需需要要不不同同的的条条件件和和要要求求，，可可用用图表介绍其具体内容：图表介绍其具体内容：基本竞争战略基本竞争战略需要的基本技能和资源需要的基本技能和资源对组织的要求对组织的要求成本领先战略成本领先战略1.1.持续的资本投资和良好的融资能力持续的资本投资和良好的融资能力2.2.良好的工艺加工技能良好的工艺加工技能3.3.对工人的严格监督对工人的严格监督4.4.产品易于制造产品易于制造5.5.低成本的分销系统低成本的分销系统1.1.结构分明的组织和责任结构分明的组织和责任2.2.以定量目标为基础的激励以定量目标为基础的激励3.3.严格的成本控制严格的成本控制4.4.提供详细的财务控制报告提供详细的财务控制报告差异化战略差异化战略1.1.很强的研究开发能力很强的研究开发能力2.2.对创新的鉴别能力对创新的鉴别能力3.3.强大的市场营销能力强大的市场营销能力4.4.公司在技术及质量上有很高的声誉公司在技术及质量上有很高的声誉5.5.与销售渠道有很好的合作与销售渠道有很好的合作1.1.在研究与开发和市场营销部在研究与开发和市场营销部门之间密切协作门之间密切协作2.2.重视主观评价和激励，而不重视主观评价和激励，而不是定量指标是定量指标3.3.有轻松愉快的气氛，以吸引有轻松愉快的气氛，以吸引高技能人才高技能人才目标集中战略目标集中战略针对具体战略目标针对具体战略目标, 由上述各项组由上述各项组合构成合构成针对具体战略目标，由上针对具体战略目标，由上述各项组合构成述各项组合构成通用战略所需要的基本技能、资源及组织要求通用战略所需要的基本技能、资源及组织要求案例：美国西南航空的低成本与差异化整合战略案例：美国西南航空的低成本与差异化整合战略战略整合战略整合§ 单一机型（单一机型（737））§ 使用二级机场使用二级机场§ 短程飞行短程飞行§不提供餐饮不提供餐饮§15分钟一班分钟一班§不设订座不设订座§不设检票员不设检票员低成本低成本差异化差异化§ 重视安全重视安全§ 员工奉献精神员工奉献精神§ 增加商务旅客增加商务旅客的服务（与的服务（与））选择竞争战略的原则选择竞争战略的原则名人名言名人名言 如如何何选选择择一一种种竞竞争争战战略略？？美美国国学学者者霍霍尔尔（（W. K. Hole））19801980年年在在其其发发表表的的““关关于于在在逆逆境境中中争争取取生生存存的的战战略略””的的论论文文中中提提出出了了一一个个重重要要结结论论。

霍霍尔尔从从美美国国的的八八个个行行业业中中选选择择了了6464个个大大型型企企业业，，研研究究分分析析了了它它们们的的竞竞争争战战略略极极其其竞竞争争地地位位的的变变化化，，从从而而得得出出结结论论：：成成功功的的企企业业都都是是在在成成本本领领先先战战略略和和差差异异化化战战略略二二者者之之中中择择一一，，全全力力以以赴赴直直到到全全面面胜胜利利，，一一定定要要避避免免由由于于同同时时追追赶赶两两个个目目标标而而造造成成企企业业的的资资源分散第二节第二节第二节第二节 不同产业结构下的竞争战略不同产业结构下的竞争战略不同产业结构下的竞争战略不同产业结构下的竞争战略概述：战略与企业的条件相匹配概述：战略与企业的条件相匹配形成企业战略选择的形成企业战略选择的重要驱动力量可以分重要驱动力量可以分为两大类为两大类企业的竞争能力、市企业的竞争能力、市场地位和最佳机会场地位和最佳机会行业特征和竞争条件行业特征和竞争条件第二节第二节 不同产业结构下的竞争战略不同产业结构下的竞争战略Ø分散型产业中的企业竞争战略分散型产业中的企业竞争战略Ø新兴产业中的企业竞争战略新兴产业中的企业竞争战略Ø成长行业中的企业竞争战略成长行业中的企业竞争战略Ø成熟产业中的企业竞争战略成熟产业中的企业竞争战略Ø衰退产业中的企业竞争战略衰退产业中的企业竞争战略第二节 不同产业结构下的竞争战略Ø分散型产业中的企业竞争战略分散型产业中的企业竞争战略 分散型产业的含义：分散型产业的含义：所谓分散型产业是指，在这种产所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。

的市场领袖造成分散型产业的经济原因造成分散型产业的经济原因造成分散型产业的经济原因①①产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业；业；②②多样化的市场需求；多样化的市场需求；③③当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效；当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效；④④产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业具有很大的优越性；小企业具有很大的优越性；⑤⑤高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上；上；分散产业中的竞争战略选择①①建立严格管理下的分权组织结构；建立严格管理下的分权组织结构；②②采用统一化的设备；采用统一化的设备；③③增加附加价值；增加附加价值；④④产品类型或产品部分专门化；产品类型或产品部分专门化；⑤⑤顾客类型专门化；顾客类型专门化；⑥⑥订货类型专门化；订货类型专门化；⑦⑦集中于地理区域；集中于地理区域；⑧⑧简朴实惠；简朴实惠；新兴产业中的企业竞争战略Ø新兴产业的含义新兴产业的含义新兴产业即新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是新兴产业即新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。

发展机会新兴产业中企业发展面临的问题新兴产业中企业发展面临的问题新兴产业中企业发展面临的问题①①缺乏获得原材料和零部件的能力；缺乏获得原材料和零部件的能力；②②缺乏基础缺乏基础（批发渠道、服务设施不配套、雇员训练机制不（批发渠道、服务设施不配套、雇员训练机制不健全等），协作关系不确定健全等），协作关系不确定；；③③缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；④④顾客困惑；顾客困惑；⑤⑤在金融界的形象和信誉度可能较差；在金融界的形象和信誉度可能较差；⑥⑥在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难；在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难；⑦⑦机会和风险同时较大；机会和风险同时较大；新兴产业中的竞争战略选择Ø尽快使产业结构成型尽快使产业结构成型在新兴产业中压倒一切的战略问题是企业使产业结构成在新兴产业中压倒一切的战略问题是企业使产业结构成型的能力通过这一选择，企业可以试图在生产方针、营销型的能力通过这一选择，企业可以试图在生产方针、营销方法和价格策略等方面建立运行法则方法和价格策略等方面建立运行法则 Ø进入新兴产业时间的选择进入新兴产业时间的选择在新兴产业中进行竞争的一个重要战略选择是正确的进在新兴产业中进行竞争的一个重要战略选择是正确的进入时间。

早期进入新兴产业涉及较高的风险，但可能在另一入时间早期进入新兴产业涉及较高的风险，但可能在另一方面涉及较低的进入障碍，并可获得较大的收益方面涉及较低的进入障碍，并可获得较大的收益 Ø改变行业进入障碍（行业变化快，现有进入障碍会很改变行业进入障碍（行业变化快，现有进入障碍会很快消失技术、材料、销售渠道、质量须不断创新，形快消失技术、材料、销售渠道、质量须不断创新，形成新的进入障碍）成新的进入障碍）早期进入新兴产业的利弊分析 在下列情况下早期进入新兴产业是有利的：企业的在下列情况下早期进入新兴产业是有利的：企业的形象和名望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发形象和名望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望；当经验曲线对一个产业至关重要时，早展和提高声望；当经验曲线对一个产业至关重要时，早期进入可以使企业较早地开始学习过程；顾客忠诚非常期进入可以使企业较早地开始学习过程；顾客忠诚非常重要，所以那些首先对顾客销售的企业将获益；通过早重要，所以那些首先对顾客销售的企业将获益；通过早期进入投资于原材料供应、零配件供应和批发渠道等，期进入投资于原材料供应、零配件供应和批发渠道等，因而可以取得成本优势。

因而可以取得成本优势早期进入新兴产业的利弊分析 在下列情况下早期进入是非常危险的：产业早期竞争在下列情况下早期进入是非常危险的：产业早期竞争和市场与产业发展后的市场有很大的不同，早期进入企和市场与产业发展后的市场有很大的不同，早期进入企业因此而建立错误的技能，以后面临很高的转换成本；业因此而建立错误的技能，以后面临很高的转换成本；开辟市场代价高昂，其中包括对顾客的宣传教育、法规开辟市场代价高昂，其中包括对顾客的宣传教育、法规批准、技术首创等，而开辟市场的利益并不能为本企业批准、技术首创等，而开辟市场的利益并不能为本企业所专有；早期与小的新的企业竞争代价高昂，但以后这所专有；早期与小的新的企业竞争代价高昂，但以后这些小企业将被更难对付的竞争者所取代；技术变化将使些小企业将被更难对付的竞争者所取代；技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品，得到早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品，得到生产过程的益处生产过程的益处 成长行业的竞争战略成长行业的竞争战略Ø成长行业描述：成长行业描述：1 1）消费群体快速增长；）消费群体快速增长；2 2）行业出现供不应求）行业出现供不应求Ø战略思路：战略思路：1 1）快速、低成本、产能迅速扩张；）快速、低成本、产能迅速扩张；2 2）低成本战略为主；）低成本战略为主；Ø战略措施：战略措施：1 1）追求规模经济；）追求规模经济；2 2）技术体系和组织体系完善；）技术体系和组织体系完善；3 3）提高市场占有率；）提高市场占有率；成熟产业中的企业竞争战略成熟产业中的企业竞争战略Ø成熟产业：该行业经过了迅速增长的时期而进入到一个适度增长、成熟产业：该行业经过了迅速增长的时期而进入到一个适度增长、平稳发展的时期平稳发展的时期Ø特点：特点：1 1）低速增长导致竞争加剧；）低速增长导致竞争加剧；2 2）行业盈利能力下降；）行业盈利能力下降；3 3）职能战略面临调整（产品、生产、营销和协作等方法在大的方）职能战略面临调整（产品、生产、营销和协作等方法在大的方面都已成熟和定型，需要将原来的高速增长的战略调整为缓慢增长）面都已成熟和定型，需要将原来的高速增长的战略调整为缓慢增长）4 4）行业竞争趋向国际化；）行业竞争趋向国际化；5 5）企业间的收购与兼并增多；）企业间的收购与兼并增多；成熟产业中的企业竞争战略Ø成熟产业中的企业竞争战略选择成熟产业中的企业竞争战略选择要点：要点：1 1）调整产品结构，缩减或淘汰利润低的产品，将资源集中）调整产品结构，缩减或淘汰利润低的产品，将资源集中在利润高或有竞争优势的产品上；在利润高或有竞争优势的产品上；2 2）正确定价；）正确定价；3 3）改革工艺和革新制造方法，降低成本；）改革工艺和革新制造方法，降低成本；4 4）选择适当的顾客；）选择适当的顾客；5 5）低成本战略，如购买廉价资产；）低成本战略，如购买廉价资产；6 6）促销战略，以提高现有顾客的购买量为主）促销战略，以提高现有顾客的购买量为主7 7）开发国际市场（国际化战略））开发国际市场（国际化战略）成熟产业中企业应注意的问题①①对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设；对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设；②②防止盲目投资；防止盲目投资；③③为了短期利益而轻易地放弃市场份额；为了短期利益而轻易地放弃市场份额；④④对产业实践中的变化做出不合理的反应；对产业实践中的变化做出不合理的反应；⑤⑤坚持以坚持以““高质量高质量””为借口，而不去适应竞争者进攻性的价为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为；格和市场行为；⑥⑥过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品；品；⑦⑦企业应避免过多地使用过剩生产能力；企业应避免过多地使用过剩生产能力；衰退产业中的企业竞争战略衰退产业衰退产业是指在相当长的一段时间里，产品的销售量持续下降是指在相当长的一段时间里，产品的销售量持续下降的产业（它不是由于一些短期例外事件所造成的，而主要是替代品的产业（它不是由于一些短期例外事件所造成的，而主要是替代品或顾客的需求和偏好发生了改变造成的产品需求的下降）或顾客的需求和偏好发生了改变造成的产品需求的下降）特点：特点：1 1）行业需求下降；）行业需求下降；2 2）衰退的方式和速度不确定；）衰退的方式和速度不确定；3 3）形成新的需求结构；）形成新的需求结构；4 4）退出障碍的影响）退出障碍的影响衰退产业中的企业竞争战略Ø衰退产业的含义衰退产业的含义从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长的一段时间从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。

里，产业中产品的销售量持续下降的产业它不是由于一些（它不是由于一些短期例外事件所造成的，而主要是替代品或顾客的需求和偏好短期例外事件所造成的，而主要是替代品或顾客的需求和偏好发生了改变造成的产品需求的下降）发生了改变造成的产品需求的下降）Ø特点：特点：1 1）行业需求下降；）行业需求下降；2 2）衰退的方式和速度不确定；）衰退的方式和速度不确定；3 3）形成新的需求结构；）形成新的需求结构；4 4）退出障碍的影响）退出障碍的影响衰退产业中的企业竞争战略选择Ø衰退产业中的企业竞争战略选择衰退产业中的企业竞争战略选择①①领先战略领先战略②②坚壁战略坚壁战略③③收获战略收获战略④④快速放弃战略快速放弃战略衰退产业中的企业竞争战略选择Ø领先战略，利用一个衰退产业的优势，企业通过面对面的领先战略，利用一个衰退产业的优势，企业通过面对面的竞争，成为产业中的保留下来的少数或唯一的企业（仍是不可竞争，成为产业中的保留下来的少数或唯一的企业（仍是不可缺少的行业）着重做好三件事：缺少的行业）着重做好三件事：1 1）及时压缩或控制生产规）及时压缩或控制生产规模；模；2 2）将资源集中在研发能力上；）将资源集中在研发能力上；3 3）加强市场开拓。

加强市场开拓Ø坚壁战略，对产业中那些能保持稳定需求或需求下降很慢坚壁战略，对产业中那些能保持稳定需求或需求下降很慢的部分，进行投资，建立起自己的生产地位（总体衰退，但某的部分，进行投资，建立起自己的生产地位（总体衰退，但某些细分市场未衰退）些细分市场未衰退）Ø抽资转向战略，减少产品数量，减少销售渠道，放弃小的抽资转向战略，减少产品数量，减少销售渠道，放弃小的顾客，减少因销售而引起的各种服务顾客，减少因销售而引起的各种服务Ø快速放弃战略，其依据是，在衰退阶段的早期出售这项业快速放弃战略，其依据是，在衰退阶段的早期出售这项业务，企业能够从这项业务中最大限度地得到最高卖价及早考务，企业能够从这项业务中最大限度地得到最高卖价及早考虑将其整体出售，以收回投资虑将其整体出售，以收回投资选择衰退战略的条件在衰退产业中，企业选择一项衰退战略至少要考虑两个因在衰退产业中，企业选择一项衰退战略至少要考虑两个因素：一是衰退产业的结构，如需求或剩余需求的特征、退出障素：一是衰退产业的结构，如需求或剩余需求的特征、退出障碍情况、竞争格局等；另一是企业自身所具有的相对竞争实力碍情况、竞争格局等；另一是企业自身所具有的相对竞争实力。

图图7-2 7-2 企业选择衰退战略的因素企业选择衰退战略的因素有利的产有利的产业结构业结构不利的产不利的产业结构业结构企业竞争实力强企业竞争实力强企业竞争实力弱企业竞争实力弱领先或坚壁领先或坚壁抽资转向或迅速抽资转向或迅速放弃放弃坚壁或收获坚壁或收获迅速放弃迅速放弃第三节第三节第三节第三节 不同竞争地位下的企业战略不同竞争地位下的企业战略不同竞争地位下的企业战略不同竞争地位下的企业战略Ø市场（行业）领导者的战略市场（行业）领导者的战略Ø追随者（二流公司）的战略追随者（二流公司）的战略Ø 弱势企业的战略弱势企业的战略第三节 不同市场竞争地位下的竞争战略Ø市场领导者战略市场领导者战略I.I.市场领导者的含义：所谓市场领导者，是指在同行业中居于领导地位市场领导者的含义：所谓市场领导者，是指在同行业中居于领导地位的企业II.II.特点：特点：§在行业中的领导地位从平均水平到强大；在行业中的领导地位从平均水平到强大；§享有盛誉；享有盛誉；§经受起考验的战略；经受起考验的战略；§企业关注的是维持持续的行业中领导地位；企业关注的是维持持续的行业中领导地位；III.III.市场领导者战略市场领导者战略（（1 1）扩大市场需求总量；）扩大市场需求总量；（（2 2）保护市场份额；）保护市场份额；（（3 3）提高市场占有率；）提高市场占有率；跟随者（二流公司）的战略跟随者（二流公司）的战略v二流公司二流公司（（Runner-Up Firm）指市场份额小于行业领导）指市场份额小于行业领导者的公司。

者的公司v 二流公司的战略选择二流公司的战略选择6采取进攻战略，夺取市场份额，以低成本或差异化采取进攻战略，夺取市场份额，以低成本或差异化战略•挑战行业领先者挑战行业领先者•进攻弱小企业进攻弱小企业6满足于当前盈利，保持跟随地位满足于当前盈利，保持跟随地位6退出行业退出行业跟随企业的类型跟随企业的类型Ø 市场挑战者市场挑战者使用进攻型战略获得市场份额使用进攻型战略获得市场份额Ø市场追随者战略市场追随者战略愿意保持现有地位，由于利润足够愿意保持现有地位，由于利润足够I’m trying!市场挑战者Ø市场挑战者的含义：市场挑战者是指那些在行业中居于市场挑战者的含义：市场挑战者是指那些在行业中居于第二、第三或更靠后的位置的企业第二、第三或更靠后的位置的企业Ø市场挑战者战略市场挑战者战略①①确定挑战目标和挑战对象确定挑战目标和挑战对象②②选择进攻战略：正面进攻；侧翼进攻；包围进攻；迂回选择进攻战略：正面进攻；侧翼进攻；包围进攻；迂回进攻；游击进攻进攻；游击进攻I’m trying!市场追随者Ø市场追随者的含义：市场追随者与挑战者一样，在同行市场追随者的含义：市场追随者与挑战者一样，在同行业居于第二、第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不业居于第二、第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不进行挑战而是跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。

进行挑战而是跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面Ø市场追随者战略市场追随者战略①①紧密追随紧密追随②②距离追随距离追随③③选择追随选择追随市场补缺者概概 念念Ø市场补缺者的含义：所谓市场补缺者市场补缺者的含义：所谓市场补缺者是指精心服务于市场的某些细小部分，是指精心服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利的市场位置的通过专业经营来占据有利的市场位置的企业市场补缺者的任务与补缺基点Ø市场补缺者的任务：作为市场补缺者要完成三个任务：创造补市场补缺者的任务：作为市场补缺者要完成三个任务：创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场Ø补缺基点补缺基点在现代市场经济条件下，每个行业几乎都有些小企业，它们专在现代市场经济条件下，每个行业几乎都有些小企业，它们专心关注市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通心关注市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，也就是在大企业的夹缝中过专业化经营来获取最大限度的收益，也就是在大企业的夹缝中求得生存和发展这种有利的市场位置在西方称之为求得生存和发展这种有利的市场位置在西方称之为““Niche”，，即补缺基点。

即补缺基点 Ø补缺基点的特征补缺基点的特征 一个最好的一个最好的““补缺基点补缺基点””应具有以下特征：应具有以下特征： 有足够的市场潜量和购买力；利润有增长的潜力；对主要竞争者有足够的市场潜量和购买力；利润有增长的潜力；对主要竞争者不具有吸引力；企业具备占有此补缺基点所必要的浆和能力；企不具有吸引力；企业具备占有此补缺基点所必要的浆和能力；企业既有的信誉足以对抗竞争者业既有的信誉足以对抗竞争者市场补缺者战略Ø 市场补缺者的主要战市场补缺者的主要战略是专业化市场营销略是专业化市场营销Ø 一个企业如何取得一个企业如何取得补缺基点呢？进取补缺补缺基点呢？进取补缺基点的主要战略是专业基点的主要战略是专业化市场营销可供选择化市场营销可供选择的方案有以下的方案有以下1010种：种： ①①最终用户专业化最终用户专业化②②垂直专业化垂直专业化③③顾客规模专业化顾客规模专业化④④特定顾客专业化特定顾客专业化⑤⑤产品或产品线专业化产品或产品线专业化⑥⑥地理区域专业化地理区域专业化⑦⑦客户订单专业化客户订单专业化⑧⑧质量－价格专业化质量－价格专业化⑨⑨服务项目专业化服务项目专业化⑩⑩分销渠道专业化分销渠道专业化战略选择战略选择战略选择原则战略选择原则跟随型企业的战略选择跟随型企业的战略选择（一）行业具有规模经济的竞争战略（一）行业具有规模经济的竞争战略 如果一个行业具有规模经济，大规模就能降低单位成本，如果一个行业具有规模经济，大规模就能降低单位成本，占有大市场份额的企业带来竞争优势。

则处于此行业中的占有大市场份额的企业带来竞争优势则处于此行业中的企业有两个战略选择企业有两个战略选择: :Ø模仿进攻性行动获得销售额和市场份额（可以建立达到模仿进攻性行动获得销售额和市场份额（可以建立达到大型竞争企业所享有的规模经济所必须的产量）；大型竞争企业所享有的规模经济所必须的产量）；Ø从业务中撤退；从业务中撤退；Ø大多数公司选择前者，具体采取以下战略：大多数公司选择前者，具体采取以下战略：•低成本战略低成本战略•差别化战略差别化战略跟随型企业的战略选择跟随型企业的战略选择（二）行业不具有规模经济的竞争战略（二）行业不具有规模经济的竞争战略1.1.空缺市场点空缺市场点( (市场补缺者市场补缺者) )战略；战略；2.2.专业战略；专业战略；3.3.卓越产品战略；卓越产品战略；4.4.购并战略；购并战略；5.5.利用竞争对手弱点的战略利用竞争对手弱点的战略⑴ ⑴ 在竞争者市场份额很弱或竞争力在竞争者市场份额很弱或竞争力量少的区域集中自己的竞争力量；量少的区域集中自己的竞争力量；⑵ ⑵ 特别关注对手不能提供更好服特别关注对手不能提供更好服务的消费群体；务的消费群体；⑶ ⑶ 努力争取其产品质量、特色或产品性能滞后的竞努力争取其产品质量、特色或产品性能滞后的竞争对手的顾客，转向自己的品牌；争对手的顾客，转向自己的品牌；⑷ ⑷ 以强大攻势进攻其广告及品牌以强大攻势进攻其广告及品牌认知度很弱的竞争对手。

认知度很弱的竞争对手6.6.特异形象战略；特异形象战略；跟随型企业的战略选择跟随型企业的战略选择（三）挑战对象的选择（三）挑战对象的选择1.1.弱化的市场领导者；弱化的市场领导者；其特点是：消费者不满意，产品线不如其他竞争者，竞其特点是：消费者不满意，产品线不如其他竞争者，竞争战略缺乏以成本领导地位或者差别化为基础的强势，对争战略缺乏以成本领导地位或者差别化为基础的强势，对自己曾经首创的现已老化的技术不愿放弃，落后的设备，自己曾经首创的现已老化的技术不愿放弃，落后的设备，过度多元化，盈利水平一般或下降过度多元化，盈利水平一般或下降2.2.同等地位的竞争者；同等地位的竞争者；3.3.经营困难的公司；经营困难的公司；4.4.小型公司；小型公司； 第四节 超竞争环境下的竞争战略Ø超竞争环境下的竞争理念超竞争环境下的竞争理念竞争的指导思想更多的强调变化、速度、灵活性、创竞争的指导思想更多的强调变化、速度、灵活性、创新和打破常规新和打破常规Ø 超竞争环境下的竞争优势基础超竞争环境下的竞争优势基础①①以市场为基础的战略行动来获取优势；以市场为基础的战略行动来获取优势；②②通过首动优势（通过首动优势（first-mover advantage）获得竞争优）获得竞争优势。

指第一个在市场上采取战略行动（如首先推出势指第一个在市场上采取战略行动（如首先推出某个产品）而带来的优势某个产品）而带来的优势 ；；③③通过开发新产品或进入新市场来寻求竞争优势通过开发新产品或进入新市场来寻求竞争优势 ；；超竞争环境下的竞争优势基础①①以设置壁垒为基础寻求优势；以设置壁垒为基础寻求优势；②②以资源为基础的优势即经营单位利用公司总部或自身以资源为基础的优势即经营单位利用公司总部或自身的资源和能力的活力建立竞争优势的资源和能力的活力建立竞争优势 ；；③③建立大本营（建立大本营（strongholds）指企业或经营单位在某一）指企业或经营单位在某一特定领域（可以是一个地理区域或一个细分市场）中占特定领域（可以是一个地理区域或一个细分市场）中占有主导优势，以此获得该领域内的市场影响力有主导优势，以此获得该领域内的市场影响力 ；；④④以雄厚财力以雄厚财力(deep pockets)为基础建立优势为基础建立优势 ；；⑤⑤以运营规模为基础的优势以运营规模为基础的优势 ；；模仿模仿5. 建立建立 大本营大本营1. 差异化差异化2. 以资源为以资源为基础的壁垒基础的壁垒模仿模仿或超越或超越4.4.混合型混合型 战略战略模仿模仿模仿模仿3. 新市场新市场7. 完全的竞争完全的竞争6. 建立规模建立规模竞争基础的演进在超竞争环境下，在超竞争环境下，竞争周期将缩短。

竞争周期将缩短见图见图6-36-3图6-3 竞争基争基础的高的高阶演演进第五节 竞合战略Ø竞合战略的含义竞合战略的含义所谓竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞所谓竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略争优势或战略价值的战略 Ø基于博弈论的竞合战略的制定基于博弈论的竞合战略的制定①①布拉顿伯格与纳尔巴夫教授认为，制定竞合战略的主要方布拉顿伯格与纳尔巴夫教授认为，制定竞合战略的主要方法是博弈论；法是博弈论；②②竞合战略的主要实现形式；竞合战略的主要实现形式；③③战略联盟是竞合战略的主要实现形式；战略联盟是竞合战略的主要实现形式；制定竞合战略的五个要素1.1.改变参与者；改变参与者；2.2.改变参与者的附加值；改变参与者的附加值；3.3.改变游戏规则；改变游戏规则；4.4.改变策略；改变策略；5.5.改变范围；改变范围；Ø战略联盟是竟合战略的主要实现形式战略联盟是竟合战略的主要实现形式第六节 蓝海战略蓝海以战略行动（蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，定，在研究在研究1880年～年～2000年年30多个多个产业150次次战略行略行动的基的基础上，指出价值创新（上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。

价）是蓝海战略的基石价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场规则；不是瞄准现有市场““高端高端””或或““低端低端””顾客，而是面向顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求合并细分市场整合需求典型的蓝海战略例子典型的蓝海战略例子一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于制于““动物保护动物保护””、、““马戏明星供方侃价马戏明星供方侃价””和和““家庭娱乐竞争家庭娱乐竞争买方侃价买方侃价””而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。

以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐典型的蓝海战略例子典型的蓝海战略例子曾曾经演奏演奏过手手风琴、琴、踩过高高跷、表演、表演过吞火的古埃吞火的古埃·拉里伯拉里伯特先生（特先生（Guy Laliberte））现在是加拿大最大的在是加拿大最大的娱乐出口公司太出口公司太阳阳马戏团（（Cirqued du Soleil）的首席）的首席执行官这个由一帮街个由一帮街头艺人在人在1984年成立的年成立的马戏团，已，已经在世界的在世界的90多个城市巡回多个城市巡回演出，演出，拥有有约4000万万观众在不到众在不到20年年间，太阳，太阳马戏团的的总收收益已益已经达到世界最大的两家达到世界最大的两家马戏行行业企企业——林林兄弟林林兄弟马戏团（（Ringling Bros.）和巴）和巴纳姆及姆及贝利利马戏团（（Barnum ＆＆ Bailey）花了）花了100多年才达到的水平多年才达到的水平　　典型的蓝海战略例子典型的蓝海战略例子这一成绩之所以不同凡响，是因为马戏行业已不是一个有吸引这一成绩之所以不同凡响，是因为马戏行业已不是一个有吸引力的行业，而是一个按照传统的战略分析来看，增长潜力十分有力的行业，而是一个按照传统的战略分析来看，增长潜力十分有限的夕阳产业。

在供给方面，明星艺人垄断了市场在需求方面限的夕阳产业在供给方面，明星艺人垄断了市场在需求方面也是一样，各种城里的娱乐活动、体育节目到家庭娱乐，都是马也是一样，各种城里的娱乐活动、体育节目到家庭娱乐，都是马戏表演的替代产品，给行业投下了日益浓重的阴影孩子们热衷戏表演的替代产品，给行业投下了日益浓重的阴影孩子们热衷于电子游戏，而不是去看巡回马戏表演可见，这一产业正遭遇于电子游戏，而不是去看巡回马戏表演可见，这一产业正遭遇观众持续流失，以及由此引发的收入和利润下滑的困扰此外，观众持续流失，以及由此引发的收入和利润下滑的困扰此外，动物权利保护组织对马戏团对待动物的关注愈发升级在林林兄动物权利保护组织对马戏团对待动物的关注愈发升级在林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团已经制订了行业标准，小型马戏弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团已经制订了行业标准，小型马戏团只能亦步亦趋的情况下，从竞争战略的角度来看，马戏行业实团只能亦步亦趋的情况下，从竞争战略的角度来看，马戏行业实在没有吸引力在没有吸引力典型的蓝海战略例子典型的蓝海战略例子太阳马戏团获得成功的另一个可贵之处在于，它并没有去太阳马戏团获得成功的另一个可贵之处在于，它并没有去吸引那些正在流失的儿童观众，也没有与林林兄弟马戏团和巴吸引那些正在流失的儿童观众，也没有与林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团展开正面竞争，而是创造了一片非竞争性的纳姆及贝利马戏团展开正面竞争，而是创造了一片非竞争性的崭新的市场空间，摆脱了竞争。

由此吸引到的新的客户群，是崭新的市场空间，摆脱了竞争由此吸引到的新的客户群，是那些愿意花费比观看传统马戏表演高几倍的价格，获得一种新那些愿意花费比观看传统马戏表演高几倍的价格，获得一种新奇的娱乐体验的成年观众和商务人士显然，太阳马戏团的第奇的娱乐体验的成年观众和商务人士显然，太阳马戏团的第一个节目可以叫做一个节目可以叫做““我们重新发明了马戏团我们重新发明了马戏团””蓝海战略和红海战略蓝海战略和红海战略让我们想象下，让我们想象下，我们把整个市场想象成海洋，这个海洋由红色我们把整个市场想象成海洋，这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成，红海代表现今存在的所有产业，海洋和蓝色海洋组成，红海代表现今存在的所有产业，这是我们这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间那么所谓的蓝海战略就不难理解了，蓝海战略其实的市场空间那么所谓的蓝海战略就不难理解了，蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略如今就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略如今这个新的经济理念，正得到全球工商企业界的关注，有人甚至说，这个新的经济理念，正得到全球工商企业界的关注，有人甚至说，接下来的几年注定会成为接下来的几年注定会成为““蓝海战略蓝海战略””年。

年 ““红海红海””是竞争极端激烈的市场，但是竞争极端激烈的市场，但““蓝海蓝海””也不是一个没有也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润蓝海战略和红海战略蓝海战略和红海战略蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的““红海红海””，，拓展新的非竞争性的市场空间拓展新的非竞争性的市场空间与已有的，通常呈收缩趋势的与已有的，通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争争. .我们的目标是在当前的已知市场空间的我们的目标是在当前的已知市场空间的““红海红海””竞争之外竞争之外, ,构筑系统性，可操作的蓝海战略，并加以执行只有这样构筑系统性，可操作的蓝海战略，并加以执行只有这样, ,企业企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域，同时实现机会的最大才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域，同时实现机会的最大化和风险的最小化。

化和风险的最小化任何一家企业，无论其规模大小，是已有任何一家企业，无论其规模大小，是已有的行业企业，还是新进入该行业的企业，都不应，也不能过度的行业企业，还是新进入该行业的企业，都不应，也不能过度冒险 蓝海战略和红海战略蓝海战略和红海战略用简单的话来解释：红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，用简单的话来解释：红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈围之内不能出围，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈围之内不能出围，人人都竞争激烈；而相对蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之人人都竞争激烈；而相对蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的利益也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的利益 如果说黑海战略是一个完全没有规律的残酷竞争你死我活的世如果说黑海战略是一个完全没有规律的残酷竞争你死我活的世界，那么红海战略就是一个具有一定规律有着一定共同准则被管界，那么红海战略就是一个具有一定规律有着一定共同准则被管理但仍是弱肉强食在黑海上取得一定进步的世界。

是需要胆识和理但仍是弱肉强食在黑海上取得一定进步的世界是需要胆识和强大的竞争力才能充当领头者而蓝海更多的是创新与创意是强大的竞争力才能充当领头者而蓝海更多的是创新与创意是一场差异战当今社会，红海战略仍占市场大部分份额，而以创一场差异战当今社会，红海战略仍占市场大部分份额，而以创意为特色的蓝海正在不断成长并不排除在创新型社会中蓝海在意为特色的蓝海正在不断成长并不排除在创新型社会中蓝海在未来占有优势的可能性未来占有优势的可能性红海战略和蓝海战略的比较红海战略和蓝海战略的比较蓝海战略的本质：价值创新蓝海战略的本质：价值创新表表6 6－－1 1 红海海战略和略和蓝海海战略的比略的比较红海战略红海战略蓝海战略蓝海战略竞争于已有市场空间竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手打败竞争对手甩脱竞争甩脱竞争开发现有需求开发现有需求创造和获取新需求创造和获取新需求在价值和成本之间权衡取舍在价值和成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡打破价值与成本之间的权衡取舍取舍按差异化或低成本的战略选择协调按差异化或低成本的战略选择协调企业活动的全套系统企业活动的全套系统按价值创新来协调企业活动按价值创新来协调企业活动的全套系统的全套系统蓝海战略的制定方法Ø战略布局图战略布局图在战略布局图上，横轴表示的是产业竞争和投资所注重的在战略布局图上，横轴表示的是产业竞争和投资所注重的各项元素。

通过战略布局图，企业就能够明白竞争对手正将资各项元素通过战略布局图，企业就能够明白竞争对手正将资金投入何处，在产品、服务、配送等方面产业竞争正集中在哪金投入何处，在产品、服务、配送等方面产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到了些什么了些什么 酒品宣传中酒品宣传中使用酿酒使用酿酒工艺术语工艺术语并罗列奖项并罗列奖项高投入的高投入的市场营销市场营销陈酿陈酿质量质量葡萄酒葡萄酒的名声的名声和历史和历史渊源渊源品位的品位的复杂性复杂性酒的酒的种类种类价格价格高端葡萄酒高端葡萄酒经济型葡萄酒经济型葡萄酒图图6-4 葡萄酒业战略布局图及企业价值曲线葡萄酒业战略布局图及企业价值曲线资料来源：资料来源：Kim W.C.钱钱·金金 and Mauborgne R. 勒妮勒妮·莫博涅莫博涅. 蓝海战略蓝海战略:---超越产业竞超越产业竞争争,开创全新市场开创全新市场. 吉宓译吉宓译. 北京北京: 商务印书馆商务印书馆, 2005:30 战略布局图四步动作框架①①剔除：哪些被产业认为理所当然的元素需要剔除？剔除：哪些被产业认为理所当然的元素需要剔除？②②减少：哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？减少：哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？③③增加：哪些元素的含量应该被增加到产业标准以下？增加：哪些元素的含量应该被增加到产业标准以下？④④创造：哪些产业从未有过的元素需要创造？创造：哪些产业从未有过的元素需要创造？哪些元素的含量应该被哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？减少到产业标准以下？剔除剔除减少减少哪哪些些被被产产业业认认定定为为理理所所当当然然的的元元素素需需要要剔剔除？除？创造创造哪哪些些产产业业从从未未有有过过的的元素需要创造？元素需要创造？增加增加哪哪些些元元素素的的含含量量应应该该被被增加到产业标准以上？增加到产业标准以上？新价值曲线新价值曲线好的蓝色战略的条件重点突出，即能够清晰地显示出企业强调哪些元素；重点突出，即能够清晰地显示出企业强调哪些元素；另辟蹊径，即企业的价值曲线与其他商家的价值曲线相比另辟蹊径，即企业的价值曲线与其他商家的价值曲线相比是明显不同的；是明显不同的；令人信服的主题，即蓝海战略的主题句不仅要传达清晰的令人信服的主题，即蓝海战略的主题句不仅要传达清晰的信息，还要切合实际地宣传产品或服务，否则顾客就会失去信信息，还要切合实际地宣传产品或服务，否则顾客就会失去信任和兴趣。

任和兴趣 高投高投入的入的市场市场营销营销陈酿陈酿质量质量葡萄酒葡萄酒的名声的名声和历史和历史渊源渊源品位品位的复的复杂性杂性酒的酒的种类种类价价格格易于易于饮用饮用易于易于选择选择有趣有趣和和冒险冒险高端葡萄酒高端葡萄酒经济型葡萄酒经济型葡萄酒酒品宣传酒品宣传中使用酿中使用酿酒工艺术酒工艺术语并罗列语并罗列奖项奖项图图6-6 黄尾葡萄酒的战略布局图黄尾葡萄酒的战略布局图资料来源资料来源: Kim W.C.钱钱·金金 and Mauborgne R. 勒妮勒妮·莫博涅莫博涅. 蓝海战略蓝海战略:---超越产业竞争超越产业竞争,开开创全新市场创全新市场. 吉宓译吉宓译. 北京北京: 商务印书馆商务印书馆, 2005:37 低高黄尾葡萄酒黄尾葡萄酒第六章 小结基本竞争战略选择有低成本战略、差异化战略和集中化基本竞争战略选择有低成本战略、差异化战略和集中化战略但在企业竞争的实际中，还存在着以较低的成本或价战略但在企业竞争的实际中，还存在着以较低的成本或价格提供差异化的产品或服务的竞争战略，这就是混合型竞争格提供差异化的产品或服务的竞争战略，这就是混合型竞争战略竞争战略的选择还要看业务单位所在的产业结构，产业竞争战略的选择还要看业务单位所在的产业结构，产业结构的类型可分为分散型的产业、新兴产业、成熟型产业和结构的类型可分为分散型的产业、新兴产业、成熟型产业和衰退型产业。

产业结构不同，竞争战略的选择亦不同衰退型产业产业结构不同，竞争战略的选择亦不同竞争战略的选择还要取决于经营单位所处的市场竞争地竞争战略的选择还要取决于经营单位所处的市场竞争地位，市场地位可以是市场的领导者、市场的挑战者，也可能位，市场地位可以是市场的领导者、市场的挑战者，也可能是市场的追随者或市场的补缺者业务单位处于不同的市场是市场的追随者或市场的补缺者业务单位处于不同的市场竞争地位也决定着他们的竞争战略选择竞争地位也决定着他们的竞争战略选择第六章 小结在超竞争环境下，可持续的竞争优势很难实现速度、在超竞争环境下，可持续的竞争优势很难实现速度、灵活性、创新和改变成功战略的意愿是赢得竞争的重要基础灵活性、创新和改变成功战略的意愿是赢得竞争的重要基础在这种情况下，企业成功需要的能力可能会蕴藏在促进速度、在这种情况下，企业成功需要的能力可能会蕴藏在促进速度、灵活性、创新和变革能力的企业文化和结构中灵活性、创新和变革能力的企业文化和结构中在市场的竞争中，并非只有在市场的竞争中，并非只有““你死我活你死我活””的的““零和零和””游游戏，在竞争中求合作，在合作中又不缺乏竞争的戏，在竞争中求合作，在合作中又不缺乏竞争的““双赢双赢””或或““多赢多赢””战略是现代市场竞争的显著特点。

因此，合作战略战略是现代市场竞争的显著特点因此，合作战略或竞合战略是竞争战略的另外一种选择或竞合战略是竞争战略的另外一种选择第六章 小结蓝海战略是开辟无人争抢的未来的产业或市场空间，从而蓝海战略是开辟无人争抢的未来的产业或市场空间，从而甩开竞争，为顾客和企业自身提供价值创新，并为企业带来超甩开竞争，为顾客和企业自身提供价值创新，并为企业带来超高利润 第六章 复习思考题1.1.分别说明四种一般竞争战略的制定方法及其战略利益和风险分别说明四种一般竞争战略的制定方法及其战略利益和风险2.2.以一个具体的产业为例，分析它为何分散？如何在这样的产业以一个具体的产业为例，分析它为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？中进行竞争？3.3.以电子信息产业为例，分析它存在的问题以及企业如何在这样以电子信息产业为例，分析它存在的问题以及企业如何在这样的产业中竞争？的产业中竞争？4.4.试述企业处于不同市场竞争地位下的竞争战略的选择试述企业处于不同市场竞争地位下的竞争战略的选择5.5.找出一个处于衰退阶段的产业，分析在此产业中的企业竞争战找出一个处于衰退阶段的产业，分析在此产业中的企业竞争战略选择？略选择？6.6.找出一个超竞争环境的产业，鉴别出企业或经营单位竞争战略找出一个超竞争环境的产业，鉴别出企业或经营单位竞争战略的竞争基础。

的竞争基础7.7.怎样制定竞合战略？竞合战略的主要实现形式有哪些？怎样制定竞合战略？竞合战略的主要实现形式有哪些？8.8.鉴别出哪些企业开创了蓝海战略并取得了成功鉴别出哪些企业开创了蓝海战略并取得了成功第六章 案例讨论题请鉴别福特公司的竞争战略选择在超竞争环境下福特公请鉴别福特公司的竞争战略选择在超竞争环境下福特公司如何进行战略选择？司如何进行战略选择？福特公司从福特公司从““竞争竞争””走向走向““竞合竞合””的战略意义是什么？解的战略意义是什么？解释福特公司何时和以何种方式合作会比直接竞争更有意义释福特公司何时和以何种方式合作会比直接竞争更有意义分析判断当今企业竞争的发展趋势分析判断当今企业竞争的发展趋势。