从系统论看企业战略管理8.pdf

从系统论看企业战略管理企业战略是从企业整体( 全局 )和长远的观点来研究企业生存和发展的重大问题一般认为，企业能否更好地适应环境， 或者说能否更好地适应市场需求 （包括潜在需求） 的变化，决定着企业对于竞争对手是否具有竞争优势，从而决定了企业生存和发展的空间和潜力企业管理进入九十年代以来, 企业的经营环境发生了深刻的变化 , 主要表现在经济国际化、市场全球化、技术进步加快、竞争手段提高以及文化、 制度、市场等因素方面发生的深刻变化，并且这种变化在继续加快，这使得企业战略管理由制定适应环境变化为主的竞争定位转向发现或创造面向未来的核心专长 而且企业的战略也极大地影响着甚至改变着竞争环境企业管理者感到竞争环境越来越复杂，竞争的对抗性越来越强， 竞争内容的变化越来越快，竞争优势的可保持性越来越低企业战略的管理越来越呈现出动态化、系统化的特征，越来越急迫地要求我们用更新更有效的方法来进一步审视企业战略的制定、 执行、评价与控制的全过程 本文试图用系统论的观点对企业的战略管理进行认识和分析一、企业战略的系统性什么是系统？系统是由一系列相互关联、相互作用的要素组成的集合 企业和企业管理的系统性已为我们所认同, 许多学者对其进行了较详细的研究。

企业战略作为企业和企业管理的一部分，或者说作为企业和企业管理系统的子集，其所涉及的因素及其相互关系的复杂要求我们不能仅仅把它看作企业的一个子系统来考察和研究一般地说 , 战略管理包括三个主要阶段: 战略分析—了解企业所处的环境和相对竞争地位 ; 战略选择—涉及对行为过程的模拟、评价和选择；战略实施—采取怎样的措施使战略发挥作用 这三个阶段是相互作用的(参见图 1, 图 2)这三个阶段每一个又要涉及若干因素，每一因素都可以看作一个子系统，如计划和分配资源，就要涉及若干组织、 人和财物，这些组织、人和财物之间又会相互作用，为了组织共同的目标发挥自身能量，并使这些因素协调发展， 从而构成一个子系统 战略的执行也同样如此 可以说，战略管理的每一个阶段都可看作一个系统甚至每一阶段所涉及的因素也是一个系统，例如环境， 我们知道， 组织的生存和发展要受到其所在的环境的影响和制约，它涉及到政治与法律环境、经济环境、社会文化和物质环境、 技术环境、 行业竞争状况等， 这些环境因素分别自组织地运行着同时又相互作用，对企业战略管理在不同阶段、不同时期的影响也不同，在某些时候，可能只有一种环境因素在起主要作用，例如和平时期的技术环境，在战争时期可能更多的要考虑政治因素。

另外，从实施战略主体的角度看， 企业战略又包括三个层次 : (1)公司级 / 集团战略，是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；(2)经营级 / 竞争性战略，是单一行业 / 产品/ 市场企业，或者集团下边的子公司所采用的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化；(3)职能级战略 / 策略，主要是企业内部各个企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略， 职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率钱学森曾指出 , 复杂巨系统（ Complicated Giant System）的特点有两个 :一是系统的组成是分层次的, 即在一个小局部上可以直接制约、协调；在此基础上还有更大的层次组织另一个特点是系统大，作用不可能是瞬间的、一次的，而要分成多阶段来考虑从上面分析我们看出，不仅与战略管理有关的因素多，含有许多不确定因素， 许多因素是涉及到人的， 而且战略管理是分层次的 所以，战略管理可以看作一个复杂系统，甚至是开放的复杂巨系统二、用系统论的观点来认识企业战略管理为什么要用系统论的观点来认识企业战略管理？这是由战略管理在企业管理中的地位及其本身的复杂性决定的。

我们知道, 企业和企业的资源及其环境一起构成了一个系统 , 其中包括研发系统、生产系统、营销系统等，企业战略管理作为企业发展的总体谋划及其管理，更需要一个有效的工具来分析和指导自从钱学森等最早提出开放复杂巨系统的概念及其方法论以来，我国系统科学和系统工程工作者越来越关心复杂性的研究[1] 企业战略管理的复杂性告诉我们有必要利用系统科学的理论和方法来分析、理解企业的战略管理过程战略管理的子系统和因素不断变化和变化的日趋激烈，为我们认识和把握战略管理带来一定的困难， 我们必须寻找有效的工具来把握企业的战略系统论是认识复杂系统的比较有效的工具，取得了许多可喜的成就 有许多方法论可供战略管理的研究和实践所借鉴研究企业战略系统要求我们首先必须明确这个系统的边界什么是系统的边界？把系统与环境分开来的东西，称为系统的边界（boundary）[3] 应该说企业战略的系统边界是不确定的, 是模糊的要求很明确地说出哪些是战略系统的内容，哪些是战略系统的环境是不客观的，也是不科学的因为（1）企业战略所涉及的因素目前并没有完全认识清楚，还有很多盲点，例如哪些因素最能导致企业战略实施的失败？哪些因素最能促进企业战略的实施等等。

2）企业战略所考虑的问题的性质要求他要考虑企业管理所涉及的几乎所有问题，它与企业管理是相互渗透的， 这使得企业战略管理作为企业管理的子系统难以与企业管理有个严格的界限3）企业战略不是一个孤立的系统，他要放在整个国家乃至世界经济运行的大环境来考虑才有实际意义， 外部环境的不确定性和复杂性使得企业战略管理要侧重考虑的因素在不同时期应有所不同4）企业战略是社会经济系统的子系统，社会经济系统边界的模糊性决定了企业战略系统边界的模糊性1. 战略管理的整体性战略管理是综合企业内外部环境的结果企业战略是对企业未来发展的总体谋划或者说是蓝图 , 是把企业作为一个整体来把握的, 是按照“整体大于部分之和”来考虑企业资源、能力、专长与非专长以及外部环境的相互匹配的，它制约、指导着企业经营管理的一切具体活动同时为了实现企业的战略， 企业对内部资源和专长与非专长的配置也是从总体考虑的注重的是总体最优， 而不是对每个子公司或者部门的都进行最优的资源配置为什么战略要从总体来考虑， 其最根本的原因是战略系统各要素的相互作用，而且这种相互作用是非线性的 例如环境，对同一企业不同时期战略的影响是不同的在同一时期对不同企业战略的影响也是不同的，再加上企业战略对环境的影响，这种影响与被影响的关系更难以用线性关系来描述。

这种非线性使企业资源的整体作用不再等于部分相互作用的简单叠加，部分不可能在不对整体造成影响的情况下从整体之中分离出来，各部分处于有机的复杂联系之中，每一部分都是相互影响、相互制约的这样，每一部分、每一因素都影响着作为整体的战略，反过来整体又制约或影响着部分战略的整体性还要求管理者妥善处理局部利益与整体利益的关系，在两者存在矛盾的情况下要以整体利益为重例如，某一产品部门或销售部门为了本部门的利益进行偷工减料、 或违规销售就可能损害公司整体形象，尽管那样可能增加该部门的利益类似做法应该严厉禁止 否则就会可能对战略整体造成极大伤害2. 战略管理的层次性如前所述，一般来说，针对企业不同的管理层面, 企业的战略分为公司级、经营级、职能级每个级别的战略其内容、性质、特征都有所不同职能级战略隶属于并且支撑着经营战略， 同样，经营级战略隶属于并且支撑着公司战略公司战略支配着经营战略， 经营战略支配着职能战略 要有效地把整个战略组织起来，需要企业按照战略的层次的划分整合各级战略有两种基本的整合思路1）从高级向低级进行整合，即根据公司级战略整合经营级战略，根据经营级战略整合职能级战略，再根据职能级战略整合其所涉及的因素。

2）首先整合职能级战略所涉及的元素，形成职能级战略系统，再将职能级战略整合成经营级战略， 最后将经营级战略整合成公司级战略公司级战略在执行过程中需要分解为若干经营级战略，经营级战略需要分解为若干职能级战略，而且，公司级战略的成功需要以经营级战略的成功为前提，经营级战略的成功需要以职能级级战略的成功为前提低一级战略的成功是实现高一级战略的手段另一方面， 低层次的战略与高层次的战略之间也可能存在矛盾与冲突，例如，经营级战略与公司级战略可能存在矛盾, 解决这些矛盾常常需要对立的统一目的是要保证各层次战略的协调, 保证总体战略的实施3. 战略管理的开放性企业战略是企业内外部环境的综合体, 随着环境的变化而变化战略系统不断和外界交换着物质、信息、能量，从而使战略具有了开放性在静态竞争条件下， 企业在进行战略管理时就非常注意企业的资源条件与外部环境、市场和行业结构的匹配战略的制定者会花大量的精力分析外部环境、进行预测、 选择行业 在动态竞争条件下， 战略制定这不仅要如在动态竞争条件下分析环境、 市场和行业 还必须明确客观环境、 市场结构和行业竞争结构都是可以通过企业的战略性未来改变的（蓝海林，1999） ，企业的战略在执行过程中不断根据企业外部环境的变化进行部分修正，对于服从战略的企业计划而言尤其这样。

企业与外部环境的交互作用导致这两者之间不断地进行物质、能量、信息的交换所以，企业战略作为一个系统是向外界开放的作为战略的每一个层次之间， 也有能量、 信息的交换 例如根据公司战略制定的经营战略，在执行过程中遇到的新问题、新情况，应及时反馈给公司战略，从而对公司战略的调整产生影响 所以, 职能战略是向经营战略开放的, 经营战略是向公司战略开放的 同时，公司战略也是向经营战略开放的，经营战略也向职能战略开放这样，各层次的战略才在多层次、多水平的差异之中协同发展，发挥系统的整体功能但是，各层次的战略本身也是一个自组织系统，他是在本系统内部相互作用并作为整体向前发展的同时有条件、有选择、有过滤地向其他子系统开放的，例如研发系统、 营销系统，各子系统在向外界开放的同时首先要保持自身的相对稳定性企业战略必须不断和环境进行能量交换才能使其真正对企业的发展起指导作用，这正是动态竞争战略所关心和要解决的问题4. 战略管理的目的性从广义来说，企业战略包括了企业的宗旨、目标以及政策从狭义来理解，企业战略是企业实现其宗旨和长期目标的一种比较宽泛和基本的计划和方法（蓝海林， 1993） 无论怎样理解，战略都有一个强烈的目标作为支撑，那就是获得超过竞争对手的持久的竞争优势，保持有利的竞争地位， 从而获得高于平均水平的利润率。

从当今世界管理的发展潮流来看, 企业的战略目标有四个层次: (1) 企业规模和利润增长方面的目标; (2) 企业所有者权益的目标 ; (3) 客户利益的目标 ; (4) 社会效益的目标包括对社区、环境以及公众的贡献或服务[2] 战略的目标具有阶段性1) 企业所制定的目标不仅要有最终目标, 还要有阶段目标2) 战略管理时，对战略目标的执行也是分阶段进行的，因为战略目标一般是企业 5-10 年的规划，在实现目标的过程中需要对战略目标进行分解战略目标的确定性与不确定性 企业的战略目标必须非常明确， 并牢牢根植于企业的文化和行为中，只有这样才能真正对企业的发展起指导作用但同时，企业的战略又具有不确定性 以前， 企业对目标的确定主要偏爱具体的数字目标比如市场占有率、产值利润率、投资回报率、产值、多样化产品的品种数等等这种数字化的目标为企业提供了明确的努力方向，目标是看得到摸得着的 但也有很大的缺憾就是企业容易被具体目标所误导例如企业为了达到产值的某个目标，有可能忽略企业的核心能力导致企业过分多样化例如三九集团的核心产品是“三九胃泰”，该公司后来又大量斥资进行食品、烟酒等行业的开发，结果不但这些行业未能取得成功，连“三九胃泰”也受到影响。

后来研究发现, 一味追求数量化的目标并非一定正确, 相反，一些模糊化的、愿景化的或者带有意图性质的战略目标对于企业来说可能更重要科龙集团把战略目标定为 “世界级的制冷企业”而没有说要成为产值要达到多少的企业，就是基于这点。