汇源公司业务发展战略、市场运营及组织改进计划--组织结构与关键绩效考核指标.pptx

185,-,Main point,Bullet point,dash point,period point,Quote reference,45022-02-,Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C,汇,源公司未来业务发展战略、市场运营及组织改进计划,,第,三部分：,组织结构与关键绩效考核指标,,,上海,T,HE,,B,OSTON,,C,ONSULTING,,G,ROUP,议,程,程,综,述,述,,,主,要,要,发,发,现,现,,,项,目,目,建,建,议,议,,,实,施,施,计,计,划,划,总,结,结(,一,一),汇,源,源,目,目,前,前,的,的,组,组,织,织,结,结,构,构/,管,管,理,理,体,体,系,系,存,存,在,在,一,一,定,定,的,的,问,问,题,题,,但,但,已,已,经,经,处,处,于,于,逐,逐,步,步,完,完,善,善,的,的,过,过,程,程,之,之,中,中,组,织,织,结,结,构,构,汇,报,报,线,线,较,较,多,多,一,种,种,职,职,能,能,分,分,散,散,于,于,几,几,个,个,不,不,同,同,地,地,方,方,区,域,域,内,内,的,的,生,生,产,产,和,和,采,采,购,购,向,向,销,销,售,售,大,大,区,区,报,报,告,告,关,键,键,绩,绩,效,效,指,指,标,标,关,键,键,绩,绩,效,效,指,指,标,标,未,未,能,能,与,与,岗,岗,位,位,描,描,述,述,相,相,联,联,系,系,多,数,数,关,键,键,绩,绩,效,效,指,指,标,标,只,只,是,是,定,定,性,性,的,的,指,指,标,标,未能把,关键绩效,指,指标和企,业,业战略联,系,系起来,需给更多,的,的人力投,入,入来建立,关键绩效,指,指标考核,体,体系,考核结果,与,与奖励系,统,统不明确,相,相关,人事管理,能力差距,是,是汇源的,主,主要人员,问,问题,取,决,决于招聘,培训等,人,人力资源,关,关键职能,,,,,,,,,总结(二),流程,自上而下,的,的目标设,定,定未经全,面,面市场调,查,查和来自,第,第一线的,自,自下而上,的,的反馈,仅设定总,体,体销售目,标,标，而不,考,考虑成本,、,、渠道、,产,产品组合,等,等,不同职能,部,部门在制,定,定年度预,算,算时缺乏,协,协调性,在作出资,本,本支出决,策,策前未进,行,行严格的,可,可行性分,析,析,,信息系统,没有建立,起,起关键部,门,门的计划,和,和预测的,信,信息平台,,项目管理,缺乏储备,人,人才库来,满,满足对项,目,目经理不,断,断增长的,需,需求,,总结(三),为了保证,汇,汇源的组,织,织结构与,激,激励机制,和,和公司的,发,发展规划,协,协调一致,，,，汇源应,采,采取若干,行,行动,关键绩效,指,指标管理,系,系统,为高级经,理,理，生产,与,与销售系,统,统设立关,键,键绩效指,标,标，并与,价,价值创造,的,的驱动因,素,素紧密连,接,接,在关键绩,效,效指标和,薪,薪酬之间,建,建立更加,明,明确的联,系,系,,组织结构,重,重组,组织结构,的,的设计应,更,更加注重,业,业务职能,的,的发挥而,非,非地区职,能,能,强化业务,支,支持部分,的,的角色和,在,在整个组,织,织架构中,的,的地位,,,议程,综述,,,主要发现,概述,组织结构,关键绩效,指,指标,人事管理,流程,信息系统,项目管理,,项目建议,,实施计划,组织结构/管理体,系,系的关键,组,组成部分,,,,战略规划,投资决策,,,组织架构,岗位与责,任,任,职位描述,,,关键绩效,考,考核指标,激励机制,结构,关键绩效,指,指标/激,励,励机制,流程,,,招聘,培训,,人事管理,,,任务小组,设计项目,组,组,委员会,项目团队,,,信息需求,系统结构,信息技术,（1）,行为与结,果,果,业务发展,战,战略,（1）,未包括在,本,本项目范,围,围中,双重挑战,：,：改进当,前,前的组织,结,结构与,为,为今后的,业,业务发展,作,作准备,,,,,战略规划,投资决策,,,,,,组织架构,职能与责,任,任,职位描述,,,,关键绩效,考,考核,指,指标,激励机制,结构,关键绩效,指,指标,//,激励机制,流程,,,,招聘,培训,,人事管理,,,,工作团队,设计团队,委员会,项目团队,,,,信息需求,系统结构,信息技术,（1）,行为与结,果,果,业务增长,战,战略,挑战一:,,发现并解,决,决当前组,织,织结构的,问,问题,,例如,:,,员工当前,的,的能力差,距,距,,激励体系,的,的问题,,关键流程,中,中的不协,调,调合作,挑战二,:,,调整组织,架,架构为未,来,来业务发,展,展做好准,备,备,,例如,:,,发现员工,所,所需的新,能,能力,,岗位与责,任,任的重新,定,定位,下面的幻,灯,灯片将具,体,体阐述这,两,两方面的,问,问题,议程,综述,,,主要发现,概述,组织结构,关键绩效,指,指标,人事管理,流程,信息系统,项目管理,,项目建议,,实施计划,组织结构,主要发现,：组织结,构,构,过于频繁,的,的职能部,门,门变化,例如：财,务,务部,培,训,训部,,,岗位和职,责,责不对称,例如 人,力,力资源总,监,监,,,未能专设,业,业务发展,部,部,当前专设,业,业务发展,职,职能不太,健,健全,,,有必要加,强,强对高级,经,经理的授,权,权,,,不利于能,力,力的快速,培,培养,,而,而且具体,工,工作的责,任,任权限难,以,以落实,,,难以分配,权,权利和相,应,应职责,各部门之,间,间合作不,协,协调,,,缺乏人才,培,培养的平,台,台以满足,快,快速增长,的,的业务发,展,展需要,,,,在进行决,策,策时，总,是,是依赖于,最,最高层管,理,理者,,现象,...但,可,可能会成,为,为问题,汇源在成,长,长和成熟,过,过程中正,在,在调整摸,索,索合适的,组,组织结构,,,考虑到中,国,国果汁行,业,业发展历,史,史较短，,相,相关人才,较,较为短缺,,,汇源最近1-2年,的,的新业务,显,显著增长,,,,公司处于,快,快速发展,阶,阶段时需,要,要快速决,策,策,,,,,...这,是,是汇源当,前,前发展状,况,况,的自然产,物,物...,,,,实例2：,培,培训部,实例3：,设,设备部,实例1：,财,财务相关,部,部门,频繁的部,门,门设立/,撤,撤并对专,业,业能力培,养,养、业务,范,范围的针,对,对性以及,职,职责的明,确,确都产生,了,了负面影,响,响,,2001,年,年7月以,前,前,,财务部,资金部,,,2001,年,年7月到9月,,会计检算,部,部,财务管理,部,部,付审办,,,2001,年,年10月,起,起,,会计检算,部,部,财务管理,部,部,2001年10月,,成立培,训,训部,,,,2001年11月,,撤消培,训,训部,,,,,2001年12月,,在人力,资,资源部,内,内重设,培,培训分,部,部,2001年7,月,月以前,,设备管,理,理部,,,,2001年7,月,月,,撤消设,备,备管理,部,部并将,这,这一部,分,分功能,并,并入总,部,部的生,产,产部,,,,2001年11月,,重新成,立,立设备,部,部,“由于,部,部门的,设,设立和,撤,撤消经,常,常发生,，,，很难,知,知道谁,为,为特定,的,的任务,负,负责，,更,更不用,说,说积累,专,专业经,验,验了…,…,…”,组织结,构,构,,,,,,,额外的,任,任务导,致,致对核,心,心责任,的,的关注,不,不够,例如：,人,人力,资,资源总,监,监,,常规的,角,角色,“,额外的,任,任务”,设置该,项,项职责,的,的原因,,当前的,重,重点,,,,,人力资,源,源总监,通,通常的,角,角色和,责,责任,,,,人力资,源,源总监,人,人是汇,源,源内部,为,为数不,多,多的知,道,道如何,利,利用猎,头,头来进,行,行高级,管,管理人,员,员招聘,的,的人之,一,一,,,,,人力资,源,源负责,人,人是第,一,一位将,局,局域网,概,概念引,入,入汇源,的,的人,“,人力资,源,源负责,人,人有食,品,品行业,数,数年的,工,工作经,验,验，最,主,主要的,是,是他英,语,语流利,”,,,,,,,角色和,任,任务,50-55%,40%,5%,2%,组织结,构,构,(,时间分,配,配),负责人,力,力资源,分,分配,,监督培,训,训规划,和,和协调,及,及其有,效,效性等,,监督人,员,员招聘,,,负责高,级,级管理,人,人员的,招,招聘,,,,,,负责信,息,息部,,婴儿食,品,品合资,企,企业项,目,目经理,,,汇源的,组,组织结,构,构中存,在,在一系,列,列的问,题,题,存在的,问,问题,汇报线,较,较多,有些情,况,况下多,达,达8条,,一种职,能,能分散,于,于几个,不,不同地,方,方,如，财,务,务、采,购,购,,区域内,的,的生产,和,和采购,向,向销售,大,大区报,告,告,组织架,构,构,,,,,总裁,副总裁,信息,总务,办公室,保卫,车管,工程,膳食,环卫,绿化,法务,集团办,党委办,工会,财务管,理,理,会计核,算,算,财务总,监,监,战略发,展,展,监察审,计,计,国际业,务,务,研发中,心,心,产品开,发,发,供应,设备技,术,术,质管,办公室,各分厂,财务,动力,检验,副总裁,销售管,理,理,包装设,计,计,发运,结算,贸易,市场总,监,监,大区,经理,(1),各级销,售,售,公司,工厂,六大区,,婴儿食,品,品,项目,人力资,源,源,PET,项目,各地区,财务主,管,管,各厂财,务,务,经理,对外协,作,作,市场,总裁助,理,理,食品办,副总裁,销售总,监,监,目前汇,源,源的组,织,织架构,影响,职能与,运,运作层,面,面的目,标,标联系,不,不紧密,,跨部门,成,成本管,理,理不善,,由于多,重,重汇报,导,导致决,策,策延误,,信息收,集,集不连,贯,贯,销售总,部,部,总经理,（1）,两,两名大,区,区经理,为,为副总,裁,裁,新的业,务,务发展,的,的快速,增,增加正,在,在分散,管,管理层,的,的注意,力,力,新的业,务,务不断,在,在增加,…,……,,,...,导,导致,了,了一系,列,列的问,题,题,中层管,理,理人员,频,频繁的,周,周转来,满,满足不,断,断出现,新,新工厂,的,的需要,“,大多数,工,工厂的,现,现任总,经,经理都,已,已不是,最,最初任,命,命的人,选,选……,所,所有最,初,初任命,的,的经理,都,都已经,被,被调至,更,更新的,工,工厂的,筹,筹建中,”,,高层管,理,理人员,较,较多地,参,参与到,新,新工厂,的,的操作,性,性运营,决,决策中,,缺少新,工,工厂/,项,项目经,理,理进行,经,经验交,流,流和技,能,能强化,的,的平台,河南巩,义,义,山西右,玉,玉,湖北宜,昌,昌,,吉林延,边,边,江西九,江,江,山东莱,芜,芜,四川,成都,成都(,PET),上海,(PET),新疆石,河,河子,山东沂,濛,濛,北京(,PET),江西赣,州,州,陕西应,县,县,,1997,1998,1999,2000,2001,实例：,新,新工厂,的,的快速,建,建立,组织结构,建立业务发,展,展部可能是,一,一个可行的,解,解决方案,角色,充当管理委,员,员会的独立,顾,顾问，帮助,评,评估并发展,新,新的业务机,会,会,充当业务拓,展,展规划的中,心,心协调人,,责任,对外部建议,和,和内部建议,的,的初步审核,进行可行性,研,研究并制定,业,业务规划,监督试点计,划,划,协助专职项,目,目小组制定,实,实施方案,以一定的标,准,准评估和审,计,计新实施的,业,业务,专设的业务,发,发展部应当,起,起到支持公,司,司发展方向,，,，资源分配,和,和目标设定,的,的作用通过领导和,建,建议关键投,资,资决策,组织结构,职位描述,,,,,,,,资格/所需,的,的能力,业务发展部,门,门的负责人,审核业务发,展,展活动,指导业务建,议,议报告,协调与高级,管,管理人员，,业,业务部门，,投,投资银行和,律,律师的关系,发掘业务机,会,会并与潜在,合,合作公司建,立,立联系,,,MBA,或相应学历,财务专业尤,佳,佳,业务发展和/或咨询方,面,面的丰富经,验,验,战略规划和,购,购并分析经,验,验,管理和执行,战,战略规划的,经,经验,业务发展部,经,经理,发掘，评,估,估和管理,潜,潜在的投,资,资或合作,机,机会,制定业务,建,建议书并,推,推动审批,流,流程,与高层管,理,理人员和,潜,潜在合作,公,公司配合,,,,,MBA,或相应学,历,历,财务专业,尤,尤佳,业务发展,和,和/或咨,询,询方面的,丰,丰富经验,突出的领,导,导和人际,沟,沟通能力,具有管理,跨,跨部门项,目,目的经验,,业务发展,部,部员工,进行可行,性,性研究,进行潜在,新,新业务机,会,会的财务,评,评估,建立财务,模,模型，敏,感,感性分析,和,和评估平,台,台,参与市场,调,调查,,,,大学学历,，,，财务专,业,业尤佳,MBA,尤佳,构建财务,模,模型的经,验,验,突出的沟,通,通和人际,交,交流技巧,具有主动,性,性,汇源可以,采,采取的下,一,一步行动,制定一套,汇,汇源高层,组,组织结构,备,备选方案,基于最佳,范,范例,适应目前,的,的业务需,求,求，预期,增,增长和可,获,获得的资,源,源,找到能力,和,和人员配,备,备差距并,确,确定工作,范,范围,,评估岗位,职,职责并侧,重,重于核心,任,任务,基于国际,一,一流范例,与汇源既,定,定的组织,结,结构备选,方,方案相匹,配,配,重新分配,额,额外的任,务,务,,介绍业务,发,发展部门,理,理念供考,虑,虑,职能/责,任,任,能力,组织结构,制定人员,配,配备计划,,讨论授权,的,的意义，,并,并调整汇,源,源核心管,理,理层的职,能,能,可能的下,一,一步,问题,部门调整,太,太快,如：财务,部,部，培训,部,部,,,,,岗位与职,能,能不对称,,,,,缺少业务,发,发展职能/部门,目前业务,发,发展的做,法,法有待进,一,一步改进,,,,,来自最高,层,层的决策,太,太多,组织结构,议程,综述,,,主要发现,概述,组织结构,关键绩效,指,指标,人事管理,流程,信息系统,项目管理,,项目建议,,实施计划,可改进的,地,地方,当前的情,况,况,关键绩效,指,指标,主要发现:,关键绩效,指,指标,关键绩效,指,指标未能,与,与岗位描,述,述相联系,,多数,关键绩效,指,指标只是,定,定性的指,标,标,,未能把,关键绩效,指,指标和企,业,业战略联,系,系起来,,需给更多,的,的人力投,入,入来建立,关键绩效,指,指标考核,体,体系,,考核结果,与,与奖励系,统,统不明确,相,相关,关键绩效,指,指标考核,体,体系正在,建,建设中,从,2001,年,年开始制,定,定考核表,格,格和流程,,目前正在,进,进行年度,考,考核,,,,,,,,,目前汇源,的,的关键绩,效,效指标体,系,系,资料来源,：,：汇源,评估的岗,位,位：,xxx,部门经理,项目,群众威信,职务知识,领导表率,评估打分,标,标准,1-2,3-4,5-6,7-8,9-10,权重,分数,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,工作计划,差,差，组织,实,实施不好,工作计划,周,周到,并,能,能有效组,织,织部门人,员,员按计划,完,完成好工,作,作,计划组织,管理培训,关键绩效,指,指标,例如：部,门,门经理的,关,关键绩效,指,指标表,专职的员,工,工：,一位业绩,考,考核负责,人,人（配备,一,一名助手,）,）,,,审核人：,人力资源,部,部经理,,人员配置,考核流程,总裁,关键绩效,指标负责,人,人,人力资源,经理,被评估人,建立/改,进,进指标,审核,批准,评估,评估报告,和建议,批准,世界级的,关,关键绩效,指,指标体系,有,有四个组,成,成部分,2 整体,组,组织,的参与,1 创造,效,效益,4 极高,的,的激励效,果,果,3 对用,户,户友好,基于对,关键价值,驱,驱动因素,的理解,自上而下,的绩效考,核,核体系,协调发展,多个目标,以达到价,值,值的完全,实,实现,一个,整合,的流程,在企业组,织,织的,多个层面,进行发展,和,和管理,清晰的,交流,和,定期追踪,简单，可,衡,衡量，易,实,实施，相,互,互关连,,,,激发责任,感,感，个人,自,自主性和,有,有意义的,角,角色,建立与绩,效,效相联系,的,的,薪资/奖,金,金制度,世界级的,关,关键绩效,指,指标体系,关键绩效,指,指标,关键绩效,指,指标,,,,,,汇源总部,关,关键绩效,指,指标系统,在,在几个方,面,面有待改,善,善,创造价值,整体组织,的参与,对拥护友,好,好,极高的激,励,励效果,,当前的,汇源,,X,,,X,,3,,,,X,,,X,,,,,3,3,,,,3,,X,基于对关,键,键价值驱,动,动因素的,理,理解,,自上而下,的,的绩效考,核,核体系,,协调发展,多,多个目标,以,以达到价,值,值的完全,实,实现,,,,一个整合,的,的流程,,,在组织的,多,多级水平,上,上发展和,管,管理,,,清晰地沟,通,通和长期,的,的跟踪,简单，可,衡,衡量，易,实,实施，相,互,互关连,,,激发责任,感,感，个人,自,自主性和,有,有意义的,角,角色,建立与绩,效,效相联系,的,的,奖励,评论,,目前指标,不,不是基于,关,关键价值,驱,驱动,，而且过于笼统,,未能建立,自上而下的绩效,考,考核体系,,虽然有多重目标,但它们并没有,体,体现一个完整的,价,价值,,人力资源部在关,键,键绩效指标起重,要,要作用,但是没,有,有和组织的其他,部,部分紧密连接起,来,来,,,,,对评估者的期望,没,没有能清楚地表,达,达和与其沟通,,,,没有体现自我管,理,理,,在表现和奖励之,间,间没有明确的联,系,系,描述,关键绩效指标,,,考核结果和报酬,之,之间的联系并不,明,明确,例如：,中层管理人员的,评,评估,项目,群众威信,职务知识,领导表率,1-2,,,,,,计划组织,管理培训,评估打分标准,1-2,3-4,5-6,7-8,9-10,权重,分数,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,总报酬,固定部分,(x%),基于业绩,的收入,(y%),分数<,X,分数>,Y,解聘/降职,升职,评估结果,报酬,X,X,“,以公式为基础的,”,”,“,明确的指导方针,”,状态,评价,“,报酬与评估结果,并,并不相关……奖,金,金由最高管理人,员,员决定……,”,,,,,,“,通常，没有将考,核,核分数与激励或,惩,惩罚联系起来的,明,明确的指导方针,。

大部分的决定,根,根据领导的判断,而,而作出……,”,+,备份,没有投入足够的,人,人力资源来建立,关,关键绩效指标体,系,系,汇源目前的状态,通常的人事要求,和,和关键职责,一位专职的业绩,考,考核负责人和一,名,名助手,设计表格和指标,组织考核,审核并就激励和,惩,惩罚机制提出建,议,议,改进关键绩效指,标,标体系,关键绩效指标委,员,员会,设立考核政策并,审,审核全过程,批准关键绩效指,标,标体系的改进建,议,议,批准关于激励机,制,制的建议,,专职的关键绩效,指,指标执行小组,设计表格,根据岗位职责和,业,业务战略设计指,标,标,根据业务战略制,定,定目标并与各业,务,务部门讨论,与各个部门就业,绩,绩考核流程进行,沟,沟通,建立信息数据库,以,以支持关键绩效,指,指标体系,组织业务考核,计算激励/惩罚,并,并上报委员会审,批,批,提出改进建议,典型的考核小组,规,规模：,4-10,人,(1),目前的考核小组,规,规模： 1.5,人,人,(1) 根据业,绩,绩考核的范围而,定,定评估的职能,差,差别越大，所涉,及,及的专业人员就,可,可能越多,关键绩效指标,备份,汇源可以采取的,下,下一步行动,制定与岗位职责,相,相关的关键绩效,考,考核指标,,增加量化指标,,加强关键绩效指,标,标与业务战略的,关,关系,,,建立专职的绩效,考,考核小组,,,明确关键绩效考,核,核结果与奖惩的,关,关系,问题,可能的下一步,关键绩效指标,关键绩效指标未,能,能与岗位描述相,联,联系,,,多数,关键绩效指标只,是,是定量的指标,,未能把,关键绩效指标和,企,企业战略联系起,来,来,,需给更多的人力,投,投入建立,关键绩效指标考,核,核体系,,考核结果与奖励,系,系统不明确相关,议程,综述,,,主要发现,概述,组织结构,关键绩效指标,人事管理,流程,信息系统,项目管理,,项目建议,,实施计划,可改进的地方,当前的情况,主要发现:,人事管理,没有完善的招聘,计,计划导致,“救急”现象普,遍,遍,,招聘测评手段不,够,够理想,,为满足汇源在规,模,模上的快速增加,的,的需求,，需要增加一定,的,的招聘管理人员,,计划不完善和有,限,限的培训资源对,培,培训效果产生不,良,良影响,,缺乏关键职位的,职,职业发展计划,能力差距是汇源,的,的主要人员问题,取决于招聘,,培,培训等人力资源,关,关键职能,已经建立一套招,聘,聘和培训系统,详细的流程,标准化的格式,清晰的责任,人力资源部门设,置,置专门人员负责,培,培训和招聘,人事管理,各部门单位都存,在,在着能力上的不,足,足,“,几乎所有我所在,部,部门的员工在近,几,几个月里都进行,了,了调整，他们的,能,能力不足以满足,完,完成主要业务的,需,需要。

我们招聘,了,了一些新员工来,填,填补空缺，但直,至,至今日我们仍没,有,有找到能进行其,中,中一项主要工作,的,的合适人员……,因,因此只能申请其,它,它部门的的副经,理,理现在暂时负责,这,这一任务,”,,“,我对本部门的两,个,个关键岗位人员,不,不太满意，他们,没,没有掌握基本的,工,工作方法……”,,“,员工的整体素质,需,需要提高，从中,层,层管理人员到一,线,线操作人员人事管理,有三种方法来缩,短,短能力上的不足,更好的招聘,更好的培训,职业发展计划,,,,汇源目前招聘体,系,系的基础框架已,较,较为完善,详细的人力资源,供,供给预测流程,标准的招聘申请,表,表,具体的招聘/审,核,核流程设计,人事管理,然而,缺乏招聘,计,计划，不太理想,的,的测评方法和有,限,限的人员投入是,当,当前运作中的主,要,要问题,缺乏计划,测评手段,不理想,人力投入有限,每年的招聘计划,非,非常粗略,，而且大多不具,有,有指导意义,有大量的未预料,到,到但是很紧急的,招,招聘要求,每年7- 8,次,次,由于未预计的招,聘,聘要求很紧急,,很,很难保证新员工,的,的质量,难以获得合格的,申,申请者,急促的面试,为满足紧急的时,间,间要求,，降低标准,,,缺乏有效的适应,不,不同工作种类的,测,测评手段,“...,一些人在面试的,时,时候表现很好,,但,但在实际工作中,暴,暴露出很多问题,为提高我们的,面,面试有效性,我,们,们正在面试中引,入,入一些新的面试,方,方法,比如分组,讨,讨论,心理测试,等,等,但是对这些,方,方法我们还不时,很,很确定,...”,,,只有一个专门的,人,人员负责招聘,汇源的快速增长,要,要求在招聘活动,中,中有更多的人力,资,资源,是造成频繁的人,员,员变动和能力差,距,距的原因之一,,人事管理,,汇源目前培训体,系,系的基础框架已,较,较为完善,精心设计的培训,流,流程,拥有年度培训计,划,划,建立了培训反馈,收,收集系统,普通培训计划,英语培训,计算机培训,,专项培训计划,销售,财务,生产,等,,建立了一系列的,培,培训计划,人事管理,,,实际与计划脱节,资源限制,外部信息,内部资源,预算,总是改变培训计,划,划,“,实际的新员工培,训,训并不遵循计划,…,……地区销售培,训,训从三批扩展到,十,十批……中层经,理,理人员的培训被,取,取消……计划仅,停,停留在计划上…,…,…,”,,,内部培训资源不,足,足,“内部培训资源,非,非常有限……较,难,难满足为期7天,的,的地区销售培训,计,计划的需要……,”,”,,仅一人担任培训,负,负责协调人,,,培训预算不足,“我们无法获得,培,培训预算……因,此,此我们不得不将,材,材料邮寄给各地,区,区公司并让他们,自,自学……,”,“外部培训过于,昂,昂贵……尽管它,非,非常有用”,,,缺乏外部培训信,息,息来源,“我们没有关于,外,外部培训课程的,足,足够信息并无法,判,判断这些外部培,训,训课程是否可以,满,满足我们员工的,需,需要……”,导致无法满足培,训,训需求并导致长,时,时间员工能力的,差,差距,,然而，实际运作,与,与培训计划脱节,以,以及有限的培训,资,资源限制是目前,运,运营中的主要问,题,题,人事,管,管理,汇源,应,应当,为,为关,键,键岗,位,位制,定,定职,业,业发,展,展计,划,划职业,发,发展,计,计划,的,的三,个,个基,础,础方,面,面,资料,来,来源,：,：,BCG,访谈,明确,的,的岗,位,位描,述,述，,目,目标,和,和年,度,度计,划,划,季度,发,发展,状,状况,总,总结,（,（来,源,源于,月,月度,总,总结,会,会议,的,的信,息,息）,,为每,个,个职,位,位及,其,其以,上,上的,两,两级,职,职位,制,制定,清,清晰,的,的多,重,重的,职,职业,路,路径,和,和薪,资,资范,围,围,实现,这,这一,目,目标,的,的期,望,望和,要,要求,目标,强制,培,培训,计,计划,,未确,立,立继,任,任者,的,的人,不,不能,得,得到,升,升迁,在高,级,级管,理,理层,的,的年,度,度总,结,结中,做,做记,录,录,长期,跟,跟踪:,表,表现,不,不良,者,者会,影,影响,到,到其,推,推荐,者,者,1,2,3,“,由于,频,频繁,的,的部,门,门转,换,换和,人,人员,改,改变,汇,源,源员,工,工没,有,有明,确,确的,职,职业,发,发展,计,计划...”,人事,管,管理,汇源,可,可以,采,采取,的,的下,一,一步,行,行动,,,改善,招,招聘,计,计划,设定,明,明确,的,的招,聘,聘目,标,标,确定,职,职位,申,申请,需,需求,标准,化,化申,请,请程,序,序,利用,现,现有,的,的表,格,格和,流,流程,并,并加,强,强贯,彻,彻力,度,度,把汇,源,源的,工,工资,与,与竞,争,争者,作,作薪,资,资比,较,较,,,严格,培,培训,计,计划,的,的执,行,行，,并,并及,时,时进,行,行修,正,正,提供,适,适当,的,的人,员,员和,资,资金,建立,外,外部,培,培训,信,信息,的,的数,据,据库,,,为关,键,键职,位,位建,立,立职,业,业发,展,展计,划,划以,保,保留,住,住员,工,工,,可能,的,的下,一,一步,问题,没有,完,完善,的,的招,聘,聘计,划,划导,致,致,“救,急,急”,现,现象,普,普遍,,招聘,测,测评,手,手段,不,不够,理,理想,,为满,足,足汇,源,源在,规,规模,上,上的,快,快速,增,增加,的,的需,求,求,，需,要,要增,加,加一,定,定的,招,招聘,管,管理,人,人员,,,计划,不,不完,善,善和,有,有限,的,的培,训,训资,源,源对,培,培训,效,效果,产,产生,不,不良,影,影响,,,,缺乏,关,关键,职,职位,的,的职,业,业发,展,展计,划,划,人事,管,管理,议程,综述,,,主要,发,发现,概述,组织,结,结构,关键,绩,绩效,指,指标,人事,管,管理,流程,信息,系,系统,项目,管,管理,,项目,建,建议,,实施,计,计划,可改,进,进的,地,地方,当前,的,的情,况,况,流程,主要,发,发现:,流,流程,由上,至,至下,的,的目,标,标设,定,定缺,乏,乏综,合,合性,市,市场,研,研究,和,和下,层,层的,反,反馈,信,信息,作,作为,支,支持,,仅考,虑,虑了,总,总体,销,销售,目,目标,，,，没,有,有考,虑,虑其,他,他成,本,本，,渠,渠道,，,，产,品,品总,量,量等,方,方面,的,的目,标,标,,在年,度,度预,算,算中,缺,缺乏,不,不同,功,功能,间,间的,协,协调,,没有,预,预先,的,的投,资,资决,策,策可,行,行性,分,分析,汇源,已,已经,开,开始,设,设定,战,战略,规,规划,和,和年,度,度预,算,算,在2001年,建,建立,了,了战,略,略发,展,展部,门,门,建立,预,预算,委,委员,会,会,为公,司,司各,部,部门,设,设计,了,了年,度,度预,算,算表,格,格,目前,正,正处,于,于年,度,度预,算,算制,定,定过,程,程中,,,基本,的,的投,资,资决,策,策流,程,程已,建,建立,,战略,规,规划,制,制定,已,已建,立,立了,初,初步,框,框架,汇源,拥,拥有,远,远景,规,规划,,新成,立,立的,战,战略,发,发展,部,部已,开,开始,制,制定,战,战略,规,规划,,部门,建,建立,：,：,2001,年,年7,月,月,,员工,：,：,3,人,人(1名,经,经理,，,，2,位,位助,手,手),,业务,：,：,举办,战,战略,发,发展,研,研讨,会,会以,收,收集,历,历史,数,数据,，,，并,列,列出,各,各部,门,门业,务,务计,划,划的,纲,纲要,进行,市,市场,调,调查,,远景,规,规划,,发展,“,“大,汇,汇源,”,”,,在2004年,将,将销,售,售提,升,升到50,亿,亿元,“目,前,前我,们,们仅,有,有战,略,略的,纲,纲要,，,，由,于,于缺,乏,乏市,场,场信,息,息而,没,没有,进,进行,具,具体,的,的量,化,化,”,,流程,年度,预,预算,正,正在,规,规划,中,中,(1),纵,纵观,整,整个,预,预算,流,流程,。

总,裁,裁参,加,加预,算,算委,员,员会,基础,结,结构,流程,成立,公,公司,预,预算,委,委员,会,会,,适当,的,的预,算,算表,格,格,,,派出,预,预算,制,制定,培,培训,小,小组,,,数据,再,再次,整,整合,公司,高层,核,核心,人,人员,,预算,委,委员,会,会,(1),,财务,部,部,总裁,确,确定,目,目标,设计,预,预算,表,表格,进行,预,预算,培,培训,业务,单,单位,沟通,目,目标,并,并确,定,定方,针,针,10,11,12,进行,第,第一,轮,轮的,预,预算,和,和提,交,交,数据,整,整合,审核,并,并质,询,询,修改,并,并重,新,新提,交,交,审核,并,并批,准,准,月份,执行,1,流程,但是,，,，有,四,四个,主,主要,的,的方,面,面需,要,要加,以,以改,进,进,制定,年,年度,销,销售,目,目标,前,前没,有,有进,行,行相,应,应的,市,市场,调,调查,或,或听,取,取来,自,自第,一,一线,销,销售,人,人员,的,的由,下,下至,上,上的,反,反馈,“,我们,很,很,i,少,进行,外,外部,市,市场,调,调查,，,，我,们,们的,总,总裁,负,负责,决,决定,全,全公,司,司的,目,目标,…,……,”,,仅在,高,高层,制,制定,以,以销,售,售为,导,导向,的,的目,标,标，,不,不考,虑,虑成,本,本，,渠,渠道,，,，产,品,品组,合,合等,其,其它,方,方面,的,的目,标,标,“,...,销,售,售,增,增,长,长,率,率,应,应,当,当,继,继,续,续,保,保,持,持,在,在,100%,，,，,然,后,后,我,我,们,们,要,要,求,求,销,销,售,售,部,部,门,门,根,根,据,据,这,这,一,一,目,目,标,标,设,设,定,定,年,年,度,度,计,计,划,划,。

这,这,是,是,目,目,前,前,进,进,行,行,规,规,划,划,的,的,唯,唯,一,一,指,指,导,导,方,方,针,针,”,,在,各,各,个,个,层,层,面,面,用,用,以,以,支,支,持,持,预,预,算,算,制,制,定,定,的,的,历,历,史,史,数,数,据,据,和,和,市,市,场,场,信,信,息,息,有,有,限,限,“,我,们,们,缺,缺,少,少,历,历,史,史,数,数,据,据,…,…,…,…,我,我,们,们,根,根,据,据,我,我,们,们,的,的,经,经,验,验,进,进,行,行,年,年,度,度,计,计,划,划,…,…,…,…,我,我,们,们,缺,缺,乏,乏,外,外,部,部,的,的,数,数,据,据,来,来,支,支,持,持,我,我,们,们,的,的,假,假,设,设,…,…,…,…,”,,销,售,售,和,和,制,制,造,造,部,部,门,门,在,在,年,年,度,度,预,预,算,算,上,上,缺,缺,乏,乏,协,协,调,调,“,销,售,售,总,总,部,部,无,无,法,法,给,给,我,我,们,们,整,整,合,合,后,后,销,销,售,售,预,预,算,算,，,，,我,我,们,们,必,必,须,须,自,自,己,己,从,从,各,各,销,销,售,售,公,公,司,司,收,收,集,集,数,数,据,据,…,…,…,…,”,由,上,上,至,至,下,下,的,的,目,标,标,设,设,定,定,完,全,全,以,以,销,销,售,售,为,为,导,向,向,的,的,目,目,标,标,有,限,限,的,的,信,信,息,息,缺,乏,乏,协,协,调,调,流,程,程,最,佳,佳,经,经,验,验,：,：,核,核,心,心,管,管,理,理,层,层,在,在,战,战,略,略,和,和,业,业,务,务,规,规,划,划,中,中,发,发,挥,挥,积,积,极,极,的,的,作,作,用,用,,1.,战,略,略,发,发,展,展,3.,业,务,务,计,计,划,划,4.,年,度,度,预,预,算,算,5.,审核,2.,确立优,先,先事项,•,根据严,格,格的分,析,析找出,关,关键问,题,题,(3-6,年间隔),•,与业务,部,部门沟,通,通问题/优先,事,事项,•,与业务,部,部门沟,通,通规划,流,流程,•,审核计,划,划,-,现实吗,？,？,-,可操作,吗,吗？,•,确定全,局,局和地,区,区目标,•,批准预,算,算,•,提供上,述,述项目,的,的信息,输,输入,•,撰写简,洁,洁的业,务,务计划,-,知识,-,所有权,-,责任,•,完成与,战,战略规,划,划相一,致,致的预,算,算计划,核心管,理,理层与,各,各业务,部,部门的,角,角色,核心管,理,理层,业务部,门,门,通过讨,论,论再次,强,强调,通过讨,论,论再次,强,强调,流程,实例:销售公,司,司的业,务,务计划,的,的关键,组,组成部,分,分,备份,渠道策,略,略,,渠道组,合,合,重点拓,展,展渠道,新开发,渠,渠道,等,,促销计,划,划,,促销方,式,式,促销时,间,间表,促销费,用,用,等,分销商,计,计划,,佣金比,例,例,分销商,增,增减计,划,划,等,销售人,员,员,,人员增,减,减,激励机,制,制,等,,竞争者,情,情况,,市场份,额,额,定价,新产品,等,预算,,销售,费用,管理费,用,用,等,,新产品,销,销售,,销售目,标,标,主要渠,道,道,特别的,促,促销计,划,划,等,总体目,标,标,销售目,标,标,阶段目,标,标,汇源的,投,投资审,核,核过程,缺,缺乏严,格,格的可,行,行性分,析,析,总裁,各部门,负,负责人,外部推,荐,荐,,,,在高层,之,之间的,口,口头交,流,流,向总裁,进,进行口,头,头汇报,,,,,初步方,案,案,地点,产品种,类,类,可能的,合,合作者,等等,提出建,议,议,收集信,息,息,高层管,理,理者审,核,核,实例：,建,建立新,工,工厂,对外协,作,作部的,负,负责人,国际业,务,务部负,责,责人,相关业,务,务专家,,,,在初步选择的,地,地点进行现场,访,访谈以审查潜,在,在合作者的背,景,景和当地优惠,政,政策等。

以口头汇报为,主,主要形式有,时,时为书面形,式，通常非常,简,简短总裁,副总裁 (财,务,务和生产部门)等,相关部门的负,责,责人,,,总裁领导的小,组,组讨论,,,,,,,批准/否决,参与者,活动,产出,可行性分析,未明确任命,(1),,,,,,很少进行市场,潜,潜力，竞争者,分,分析，投资回,报,报率和回报前,景,景预测等综合,可,可行性分析,,书面报告 (,通,通常2-3页),,(1) 有时,侯,侯项目经理或,副,副总裁会负责,这,这一任务,资料来源：汇,源,源,流程,核心管理层应,该,该采用一个全,局,局的眼光来进,行,行投资决策和,审,审核,取得市场目标,的,的认同,资金成本 –,预,预期投资回报,商业战略,综合风险策略,当前投资项目,的,的整体表现,资本,/,费用预测,投资项目衡量,参,参数,•,资金规模，平,均,均回报,•,进入的业务领,域,域, 地区组,合,合,•,风险策略,•,费用类别和目,标,标,规划参数,业务部门,•,单个审核,•,总量审核,•,更改,•,再考虑,提议准备,•,复核,•,批准,项目衡量参数设定,提议准备和复核,修改和批复,(,一次或多次反复),资料来源:,BCG,案例,核心管理层,资金分配流程,流程,汇源可以采取,的,的下一步行动,联系到目前的,BCG/,汇源增长战略,项,项目开始进行,战,战略规划,,,使战略项目成,果,果与年度计划,相,相联系,,,协调战略计划,和,和年度预算制,定,定过程,开始从汇源的,第,第一线收集数,据,据,开始建立公司,数,数据库,建立内部部门,之,之间的联系,,制定标准的可,行,行性报告格式,,自上而下的目,标,标设定未经全,面,面市场调查和,来,来自第一线的,自,自下而上的反,馈,馈,,,仅设定总体销,售,售目标，而不,考,考虑成本、渠,道,道、产品组合,等,等,,不同职能部门,在,在制定年度预,算,算时缺乏协调,性,性,,,,在作出资本支,出,出决策前未进,行,行严格的可行,性,性分析,流程,可能的下一步,问题,议程,综述,,,主要发现,概述,组织结构,关键绩效指标,人事管理,流程,信息系统,项目管理,,项目建议,,实施计划,可改进的领域,当前状况,主要发现:,信,信息系统,已经开始筹建,企,企业内部网,包括计算机和,网,网络布线,,,已具备销售和,生,生产等的基本,信,信息搜集系统,但是，并没有,集,集中化的基于,计,计算机系统的,信,信息收集系统,大多数仍为手,工,工操作,,没有建立起关,键,键部门的计划,和,和预测的信息,平,平台,信息系统,,,汇源正在建立,其,其信息技术能,力,力,成立了信息部,门,门,,总部和北京的,生,生产部门有120台计算机,,大部分都是2001年购买,的,的,,已拥有一定数,量,量的计算机,网络工程师(1),网络管理员(2),人力资源总监,信息部门,,进展,现在正在试点,并,并计划于12,月,月底投入使用,目前覆盖总部,和,和北京的生产,部,部门,主要功能包括,培训的基础设,施,施,数据分享和传,送,送,网络会议,等等,计划,在2002年,连,连接到地区销,售,售办事处,局域网正在建,设,设中,成立于2001年9月,,角色和责任,组建局域网,网站设计和管,理,理,IT,支持和计算机,知,知识,,信息系统,,信息收集系统,正,正在建设中,（案例：,销售,）,种类,销售订单,,,,业务汇报,访问数量,访问目的,存在问题,,销售/收集总,结,结,,,,市场汇报,形式,标准表格,手工制作,,,标准表格,手工制作,,,,标准表格,基于计算机的,,,没有标准格式,频率,每天,,,,每天,,,,,每月,,,,不定期,所有人,销售代表/监,督,督,,,,销售代表/监,督,督,,,,,当地财务部门,,,,当地的市场营,销,销部门,信息系统,迄今为止市场,数,数据收集平台,还,还没有完全建,成,成,最佳实践:由信息技术支持,的,的最佳流程跨不同业务部,门,门的流畅的数据流,Procurement,采购,Manufactureand,logistics,生产和物流,New product,development,新产品开发,Salesand,Marketing,销售和促销,Distribution,分销,Corporate Management,企业管理,财务会计核对,,管理会计核对,关键绩效指标,管,管理,一个世界级信,息,息技术集成系,统,统使各业务部,门,门信息通畅并,进,进行实时管理,信,信息和分析,顾客,销售代理,销售,促销,递送,库存,供应商,历史,新产品设计规,格,格,供应商,合同,购买,需求预测,回收的商品,数据流,信息系统,信息系统,由信息技术支持,的,的最佳实践流,程,程举例需求预测,顾客反馈,,,,,历史销售数据,,,,,,促销影响,,,,,销售订单,,,,,分析,过去销售数据,和,和趋势,过去销售数据,和,和一些其他因,素,素变化间的关,系,系，例如促销,主观评估,模拟和调整,,,,,,用模拟来测试,各,各参数对需求,的,的影响并考虑,季,季节影响，竞,争,争者活动和新,产,产品推动，进,行,行有关的调整,,准确需求预测,,,,,,,产生关键信息,例,例如多少，什,么,么型号的产品,会,会被什么人需,要,要，在什么地,点,点,,有效的存货控,制,制,,,,,,,实时数据使生,产,产可以在最佳,水,水平上进行从,而,而促进存货控,制,制,自动流畅的数,据,据收集,最佳行业实践,数据的及时性,有,有助于实现世,界,界级的管理,历史销售数据,从,从销售数据库,中,中引入,产品类型，数,量,量，顾客分类,和,和位置,销售代理收集,顾,顾客对产品需,求,求的预测,分析过去的促,销,销对销售的影,响,响,信息技术应用,管,管理举例,,,,,,,,,“大多数企业,按,按这样的顺序,进,进行软件实施,…,…”,“…然而，企,业,业家从他们的,各,各项活动对于,客,客户创造价值,的,的时间顺序考,虑,虑，发现应当,按,按反向顺序来,组,组织实施”,,Gartner,集团，1997年9月,全球财务指,标,标,订货，运输,和,和开票,仓储管理,需求和分配,计,计划,需求和分配,计,计划,仓储管理,订货，运输,和,和开票,全球财务指,标,标,,,,,,,,,1,2,3,4,1,2,3,4,,什么样的信,息,息技术管理,流,流程将会给,汇,汇源带来最,大,大的价值？,汇源可以采,取,取的下一步,行,行动,信息系统,可能的下一,步,步,问题,没有集中化,的,的基于计算,机,机系统的信,息,息收集系统,大多数仍为,手,手工操作,,没有建立起,关,关键部门的,计,计划和预测,的,的信息平台,使用内部网,络,络集中收集,公,公司数据信,息,息,,挑选重要/,优,优先的业务,流,流程应用信,息,息技术管理,平,平台,销售,生产, 采购和,财,财务,寻找软件供,应,应商并进行,试,试运行测试,,根据上述职,能,能调整汇源,的,的信息技术,部,部门的职责,和,和组织架构,,,议程,综述,,,主要发现,概述,组织结构,关键绩效指,标,标,人事管理,流程,信息系统,项目管理,,项目建议,,实施计划,可改进的地,方,方,当前的情况,主要发现：,项,项目管理,未能为正在,增,增加的项目,经,经理人的需,求,求建立足够,人,人才储备,中级管理人,员,员岗位频繁,变,变动以满足,新,新工厂的需,要,要和前任项,目,目经理人变,动,动造成带来,的,的空缺,,汇源的项目,管,管理系统运,作,作良好,明确的项目,目,目标,完善的工作,计,计划,经常的项目,回,回顾进一步,和,和调整,项目管理,汇源拥有良,好,好的新工厂,筹,筹建的项目,管,管理系统,例如：北京,PET,项目,明确的项目,目,目标,完备的工作,计,计划,常规的审核,体,体系,最终目标和,时,时间,PET,生产线2002年5月,投,投产,主要责任,(1),设备安装和,调,调试,工厂建设,PET,线建成后的,运,运营，等,,项目组内的,每,每周回顾会,议,议,审查进程并,解,解决问题,向高级管理,层,层汇报主要,问,问题,阶段性的项,目,目审查,分享项目经,验,验并明确主,要,要需要改进,的,的方面（计,划,划中）,(1) 并,未,未将所有现,任,任都列示,项目管理,,,目前在建的,工,工厂,,,调任至一家,新,新工厂担任,总,总经理,填补前任离,职,职留下的空,缺,缺,,,,然而，为满,足,足新成立工,厂,厂的需要,中,中层管理人,员,员周转过于,频,频繁,,,,,,,怀柔厂,宜昌厂,应县厂,,,利乐厂,,,赣州厂,,,,,,,品控部,果浆厂,屋顶包厂,,,设备部,,,山东,莱芜厂,,,,,,,总厂,赣州厂,九江厂,,,,,,,,,,,,2-3个月,1 年,13,个月,6,个月,2个月,23,个月,15个月,1 个月,2-3个月,1.5,年,,资料来源：汇源,项目管理,任职期短导致计,划,划的不连续和自,我,我价值实现不足但这是人才短缺,的,的自然后果,“,新的任命,(1),出乎意料……我,花,花了大量的力气,来,来开发市场，建,立,立管理体系并与,合,合作者建立良好,的,的关系，我同时,也,也开始执行中长,期,期计划……我理,解,解新市场迫切需,要,要有经验的管理,人,人员……但是坦,白,白的讲，我担心,我,我的继任者能否,理,理解并继续我的,计,计划……,”,,“,每个人都希望看,见,见自己的努力得,到,到回报，相对于,加,加工资我更愿意,得,得到那样的机会,…,……,”,,“,几乎所有工厂的,总,总经理都已被换,人,人并被派往新建,成,成的工厂……他,们,们原来的助手或,从,从外部聘用的新,员,员工接替了他们,的,的岗位……鉴于,目,目前紧缺的人力,资,资源这是我们唯,一,一的选择,……”,(1) 任命通,常,常是工厂的总经,理,理，不仅负责建,造,造还要负责建成,后,后的运营,资料来源：汇源,项目管理,分别任命项目筹,建,建经理和新工厂,总,总经理有助于培,养,养专业经验并实,现,现自我价值,新工厂筹集,新工厂运营,需要的技能,轮岗还是留任？,设备安装和调试,的,的经验,基建管理能力,与合作者的谈判,技,技巧,,,,综合管理能力,生产规划管理能,力,力,人力资源管理能,力,力,,,轮岗,留任,原理,更强调技术专长,筹建中积累的,知,知识经验能迅速,运,运用于以后的工,厂,厂,“,以项目为基础的,”,”,,,,更强调“软技巧,”,”并需要时间来,形,形成对市场和产,品,品的理解,通常需要长期的,规,规划和连续的执,行,行,项目管理,汇源可以采取的,下,下一步行动,缺乏储备人才库,来,来满足对项目经,理,理不断增长的需,求,求,对中层经理频繁,地,地进行调整以填,补,补新工厂的职位,以,以及他们离开后,的,的空缺,,,设立项目经理人,才,才库进行储备和,培,培训，并使他们,在,在项目之间流动,,为所有项目经理,设,设立项目经验共,享,享平台,,分别委派新工厂,的,的总经理和项目,筹,筹建经理,,项目管理,问题,可能的下一步,议程,综述,,,主要发现,,,项目建议,,,实施计划,我们着重于两个,优,优先机会方面进,行,行探讨,机会,组织架构重组,描述,绩效考核与激励,机,机制,加强管理重点和,提,提高员工工作积,极,极性, 通过,设计新的绩效考,核,核指标,将绩效考核指标,与,与激励机制相联,系,系,系统化绩效管理,和,和控制,上述工作侧重于,高,高级管理层,,销,销售和生产,,,,,突出管理组织重,心,心,提高职能部,门,门能力和责任,,通,通过,设计新的组织架,构,构,描述新的岗位职,责,责,发现并解决潜在,的,的责任冲突,,,,关键绩效考核指,标,标 – 高级管,理,理层,主要发现,,,建议,通过以下措施调,动,动高级管理层的,工,工作积极性，明,确,确其工作重点,设计一套新的绩,效,效考核指标 –,与,与公司发展战,略,略和岗位描述相,联,联系,,建立信息数据库,来,来支持绩效考核,体,体系。