方正春元任职资格评定指导手册final.pdf

方正春元任职资格评定指导手册方正春元任职资格评定指导手册 finalfinal方正春元科技进展方正春元科技进展任职资格评定指导手册任职资格评定指导手册北大纵横治理咨询公司北大纵横治理咨询公司二零零五年六月二零零五年六月目目录录12345定义.1目的.1任职资格确定原则.1任职资格分类.1组织.25.15.25.36高层治理者的职责.2人力资源&行政组的职责.2各部门的职责.2任职资格评定.26.16.26.36.46.56.66.7评定者.2评定原则.2评定方法.3评定标准.3胜任能力评定时刻.3评定程序.3申诉.67任职资格评定结果应用.77.17.27.37.47.57.67.7确定起薪级别.7阻碍薪酬调整.7人员选拔.7鼓舞优秀人才.7岗位调整.7破格晋升.8降级和剔除.88附件：岗位任职资格.98.18.28.38.48.58.6高层治理岗位.9产品规划部.12软件开发部.15专业服务部.26项目监理部.错错误误!未定义书签未定义书签业务拓展部.388.78.88.98.108.118.129渠道治理部.41区域分公司.44大客户部.47运营治理部.51人力资源&行政组.53财务&商务组.59附表.65附表一胜任能力和工作体会自评表.65附表二职员胜任能力评定表（评定委员会评定）.66附表三职员胜任能力评定表（部门评定）.67附表四胜任能力评定职员申诉表.681 1定义定义任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即职员承担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力。

任职资格包括岗位所要求的各种胜任能力以及工作体会岗位所要求的胜任能力是胜任能力模型与岗位结合的结果，胜任能力模型落实到岗位的各个级别，形成该岗位所要求全部胜任能力要素相应等级的组合，形成了岗位各级别的胜任能力要求2 2目的目的（1）提供职员学习提高的标准，促进职员不断地提高自己的胜任能力；（2）明确职位等级的胜任能力要求，建立职员能力进展路径和职业进展通道；（3）规范人才的培养和选拔，促进人力资源的合理开发与利用；（4）为人力资源规划、聘请、考核和薪酬治理等工作提供了依据；（5）促进对人员进行合理、有效配置；（6）提高工作的规范化和标准化水平3 3任职资格确定原则任职资格确定原则（1）客观性原则：以胜任能力模型的指引，通过深入调查和沟通，从而建立岗位任职资格，其内容来源于实际工作，表达了公司战略导向，最大限度地保证了任职资格标准的客观性2）指导性原则：能够指导职员的日常工作，促进不断地学习和提高3）可区分原则：各职位等级的任职资格的划分应有区分度4）连续调整原则：确定岗位任职资格充分考虑 职员目前整体胜任能力水平状况当职员整体胜任能力水平的提高，应对任职资格标准进行相应调整，以使两者保持一致。

4 4任职资格分类任职资格分类（1）治理职系和职能职系岗位按8 个级别设立任职资格2）技术职系岗位分别按产品经理、软件架构师、系统分析员、开发经理、软件工程师、测试经理、测试工程师、实施经理和实施工程师序列确定任职资格3）销售职系岗位按高级销售经理、销售经理和销售代表序列确定任职资格5 5组织组织5.15.1 高层治理者的职责高层治理者的职责制订任职资格治理政策；审定任职资格标准；主持公司评定委员会对职员胜任能力的评定工作5.25.2 人力资源人力资源&行政组的职责行政组的职责组织制定和调整岗位任职资格标准；组织和谐各部门对职员胜任能力评定工作；负责任职资格治理工作的推动和培训5.35.3 各部门的职责各部门的职责参与制定和调整岗位任职资格标准；负责部门人员任职资格评定工作；提出本部门岗位任职资格调整建议6 6任职资格评定任职资格评定6.16.1 评定者评定者评定者分为两级：公司评定委员会和各部门评定小组评定委员会由公司高层治理者、各部门经理和主管组成，评定对象是4 等 20 级及以上职位人员各部门评定小组由部门经理和组长组成，财务&商务组和人力资源&行政组评定人员分别为运营治理部经理和各职能组主管，评定对象是4 等 20 级以下职位人员。

对新聘请职员的评定者是部门经理、组长和与被评定者有较紧密工作关系的骨干职员6.26.2评定原则评定原则（1）客观公平原则：从被评判人的表现动身，严格按照标准确定评定结果，标准客观，判定客观全面2）公布原则：通过将评定标准、评定方法和评定结果公布3）促进改进原则：评定不仅是评判是否达到任职资格，更重要的是促进职员胜任能力提高6.36.3评定方法评定方法关于全员核心胜任能力和序列通用能力的评定，依照职员的行为表现以及表现的频率；关于序列专业技术能力的评定，由该(类)岗位的专家/经理依照职员专业技术能力进行评判评估人对被评估人应有 3 个月以上的了解，通过日常工作中的接触和观看，在通过摸索后能够对这些行为描述做出判定6.46.4评定标准评定标准各职位等级的任职资格标准6.56.5胜任能力评定时刻胜任能力评定时刻年度评定：能力评定周期确定为一年一次，评定时刻在每年11 月-12 月除新分配毕业生以外的新聘请职员在试用期终止时评定，新分配毕业生试用期末不再评定6.66.6评定程序评定程序6.6.16.6.1 评定委员会评定程序评定委员会评定程序6.6.1.1.6.6.1.1.评定对象评定对象公司评定委员会评定对象是4 等 20 级及以上职位，经年度考核初步具备晋级条件的职员。

6.6.1.2.6.6.1.2.自评自评参加胜任能力评定的职员第一进行自评个人自评的目的在于使职员了解岗位胜任能力要求，促进评定委员对被评定人深入了解，同时作为上下级沟通对比的参考依据个人自评不作为评定委员会评定的依据职员进行自评，填写胜任能力自评表（附表一）人力资源&行政组统一收集自评表，将自评表发给各个评定委员6.6.1.3.6.6.1.3.评定委员会评定评定委员会评定（1）评定委员会委员对自评表进行阅读，以职员的自评表为基础，逐一判定每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，依照平常观看了解来判定被评定人员所达到的级别评定从以下方面进行判定：a）该等级要求的内容是否做到；b）一贯性程度2）集体评议时，各委员表达自己的意见，说明被评判职员每项能力的等级当显现不同的意见时，应尊重对被评定职员较熟悉的委员的意见，此外应按少数服从多数原则决定对评定委员评定时，各委员在评定表（附表二）上对被评定人打分，关于全员核心胜任能力和序列通用胜任能力运算算术平均分作为其能力等级得分；关于序列专业胜任能力，将对其专业较为了解的委员打分进行平均作为其专业胜任能力等级得分3）评定结果在职员胜任能力评定表（附表二）上填写，同时应填写对被评判人胜任能力的具体评判，但对每一项胜任能力不一定一一排列。

6.6.1.4.6.6.1.4.沟通沟通评定后，被评判人所在部门经理代表评定委员会和被评判人进行面对面的沟通，将评议结果及改进要求反馈给被评判人，对能力现状达成共识，确定能力进展提高的重点和提高目标被评判人能够表达对评定结果的不同意见并陈述理由（必要时以证据或书面的方式表达）有必要时，评定委员会依照被评判人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整评定委员会评定后，执行总经理代表评定委员会和被评判人进行沟通，将评议结果及改进要求反馈给被评判人，对能力现状达成共识，确定能力进展提高的重点和提高目标6.6.26.6.2 部门评定程序部门评定程序6.6.2.1.6.6.2.1.评定对象评定对象部门评议小组评定对象是4 等 20 级以下职位，经年度业绩考核初步具备晋级条件的职员6.6.2.2.6.6.2.2.自评自评职员进行自评，填写胜任能力自评表（附表一），递交部门评定小组6.6.2.3.6.6.2.3.部门评议小组评判部门评议小组评判（1）部门评议小组成员批阅职员自评表，以职员的自评表为基础，逐一判定每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，依照平常观看了解来判定被评定人员所达到的级别评定从以下方面进行判定：a）该等级要求的内容是否做到；b）一贯性程度。

2）评议小组进行集体评议，经理主持评议会议，说明被评判职员每项能力的等级，并简述理由，其他成员提出调整意见对评议小组成员进行评议时，该成员应回避3）评定结果在职员胜任能力评定表（附表三）上填写，同时应填写对被评判人胜任能力的具体评判，但对每一项胜任能力不一定一一排列6.6.2.4.6.6.2.4.审定审定部门评议结果报部门直截了当上级审核，总经理审批6.6.2.5.6.6.2.5.沟通沟通上级审定后，部门经理或主管与被评判人进行面对面的沟通，将评议结果及改进要求反馈给被评判人，对能力现状达成共识，确定能力进展提高的重点和提高目标被评判人能够表达对评定结果的不同意见并陈述理由（必要时以证据或书面的方式表达）有必要时，评定小组依照被评判人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整6.6.36.6.3 新聘请职员胜任能力评定程序新聘请职员胜任能力评定程序评定者是所属部门经理或主管、组长和与被评定者有较紧密工作关系的骨干职员程序：（1）评议小组在评议时逐一判定每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，依照平常观看了解判定被评定人员所达到的级别2）评议小组进行集体评议，由经理或主管主持评议会议说明被评判职员每项能力的等级，其他成员提出调整意见。

3）评定结果在职员胜任能力评定表（附表三）上填写，同时应填写对被评判人胜任能力的具体评判，但对每一项胜任能力不一定一一排列4）评议小组评议后，部门经理或主管将评议结果报部门直截了当上级审定5）评定后，部门经理或主管被评判人进行面对面的沟通，将评定结果及改进要求反馈给被评判人，对能力现状达成共识，确定能力进展提高的重点和提高目标被评判人能够表达对评定结果的不同意见并陈述理由，有必要时，评定小组依照被评判人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整6）部门经理或主管将评议结果反馈给人力资源&行政组，作为新职员定级的依据6.6.46.6.4 胜任能力分值运算胜任能力分值运算运算公式如下：ny xiri1i其中，为职员能力得分，xi为各个胜任能力评定的得分，ri为各个胜任能力分别占的权重按照岗位任职资格，被评判职员某项胜任能力应达到等级的基准分均为1 分，实际评定结果高于或低于该应达到等级1 个等级时，该项胜任能力得分便增加或减少0.5 分例如，某职员在“客户服务导向”上的应达到第4 等级，实际评定结果为第5 等级，其“客户服务导向”得分为1.5 分6.6.56.6.5 汇总分析评定结果汇总分析评定结果胜任能力评定后，所有表格材料都要整理归档。

6.76.7申诉申诉职员对胜任能力评定结果或过程有异议时，能够向公司申诉，申诉程序是：（1）申诉职员填写申诉表（附表四）提交人力资源&行政组2）人力资源&行政组接到职员申诉1 个工作日之内，将职员申诉提交申诉人所在部门的上级主管领导3）申诉人所在部门的上级主管领导认为申诉无合理性时，可驳回申诉要求，并和职员进行沟通，阐明理由4）部门上级主管领导认为对申诉事项有必要重新调查时，即提交评定委员会对该职员胜任能力重新进行评定，并将结果向职员反馈该过程在5 个工作日内完成7 7任职资格评定结果应用任职资格评定结果应用7.17.1确定起薪级别确定起薪级别关于有相关工作体会的新聘请人员，综合考虑的该职员胜任能力评定结果和工作体会，确定该职员起薪级别7.27.2阻碍薪酬调整阻碍薪酬调整年终绩效考核和胜任能力的评定共同阻碍到职员薪酬调整（参见薪酬治理制度）7.37.3人员选拔人员选拔依照岗位的要求有组织地聘用相应资格的人员上岗，确保用人的科学性7.47.4鼓舞优秀人才鼓舞优秀人才关于能力和业绩俱佳的优秀职员和核心人才，要通过职位、职务晋升和奖励等方式进行鼓舞，实现连续培养与开发应定期进行人才盘点，监控企业核心人才的数量和质量。

7.57.5岗位调整岗位调整胜任能力评定结果可用于对人员的岗位调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，。