某集团组织机构设计项目报告书.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,顿力集,团,团组织,机,机构设,计,计项,目,目报告,书,书,经10,月,月10,日,日集团,领,领导讨,论,论后修,改,改,前,言,言,组织结,构,构的本,质,质是为,了,了实现,企,企业战,略,略目标,而,而进行,的,的分工,与协作,的,的安排,，,，它是,让,让人们,有,有效的,一,一起工,作,作的工,具,具因,此,此，,不同的,战,战略、,不,不同的,时,时期、,不,不同的,环,环境必,然,然需要,配,配合不,同,同的,组织结,构,构组织结构设,计,计示意图,组织设计方,案,案,组织结构设,计,计的基础和,条,条件,组织诊断,组织设计方,案,案,部门职能说,明,明,战略要求,理论基础,标杆引导（,略,略）,本资料来源,理论基础,公司治理结,构,构各层级的,关,关系；,母子公司管,理,理目的、内,容,容、管理权,限,限的安排类,型,型等理论的,研,研究；,母子公司三,种,种不同的集,分,分权（管控,模,模式）安排,类,类型的比较,；,；,企业的发展,阶,阶段,/,生命周期，,决,决定着管理,集,集分权安排,模,模式（管控,模,模式）,本资料来源,理论基础之,公司治理结,构,构各层级的,关,关系,股东大会,董事会,公司经理层,两者的关系,：,：信任托管,关,关系,两者的关系,：,：委托代理,关,关系,理论基础之,母子公司管,理,理理论,母子公司管,理,理,目的,母子公司管,理,理内容,母子公司管,理,理权限安排,类,类型,核心目标：,整体持续价,值,值最大化,系统目标：,整,整体利益最,大,大化,可持续发展,组合效应（112,）,）,规模经济效,益,益,提高科技含,量,量和产品质,量,量,财务协同收,益,益（如合理,避,避税）,占有市场，,减,减少竞争（,垄,垄断）,界定各利益,主,主体的责任,、,、权力和利,益,益，形成决,策,策机制；,优化资源配,置,置；,节约交易费,用,用，减少代,理,理成本，约,束,束管理者；,计量子公司,的,的价值，提,供,供经营信息,，,，激励管理,者,者解决动力,问,问题。

集权管理型,分权管理型,集权和分权,混,混合管理型,理论基础之,三种不同的,集,集分权安排,类,类型比较,类型,内容,优点,缺点,适用,集权管理型（事务管控型）,生产经营活动统一集中在母公司；,实行统一核算，垂直领导；,子公司在财务上没有独立性、经营管理方面没有自主权母公司总部设立职能部门协助总裁管理下属公司的业务工作有利于整个集团人、财、物的统一分配调度，可以最大限度地集中力量搞好集团重点项目,能更好地确保各项方针政策在子公司的贯彻执行,可以增强集团整体的竞争能力和集团观念不利于调动子公司的经营管理积极性和主动性,容易造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性,分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端,适合大批量集中生产制造行业（如矿业、石油、电子等）,适合多元化程度低的企业,集权分权混合型（战略管控型）,集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责,经营管理职能方面，集团与下属企业则各有分工,重要经营管理权力集中在集团，具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力,统一性和灵活性的统一,既有授权又有控制集权和分权的度不宜把握,容易造成职责不清，推委扯皮的现象适合多品种、,产品关联度较为密切的中大型企业,分权管理型（财务管控型）,在母公司统一领导下，实行分级管理、分级核算、子公司独立核算、自负盈亏，有经营管理自主权限,有利于充分调动子公司的经营管理积极性和主动性,企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题,有利于克服平均主义倾向。

分散主义,本位主义,优势资源集中困难,有可能出现只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向适合实行小批量、多品种的生产企业,母子公司三,种,种管控模式,财务管控型,战略管控型,事务管控型,集权,分权,母子公司的,关,关系,发展目标,管理手段,应用方式,以财务指标,进,进行管理,和考核，总,部,部无业务,管理部门,以战略规划,进,进行管理和,考,考核，总,部,部一般无具,体,体业务管理,部,部门,通过总部业,务,务管理部门,对,对下属企业,的,的日常经营,运,运作进行管,理,理,投资回报,通过投资业,务,务组合的结,构,构优化,追求公司价,值,值最大化,公司组合的,协,协调发展,投资业务的,战,战略优化和,协,协调,战略协同效,应,应的培育,各子公司经,营,营行为的统,一,一与优化,公司整体协,调,调成长,对行业成功,因,因素集中控,制,制管理,财务控制,法律,企业并购,核心高管管,理,理,财务控制,战略规划与,控,控制,核心高管和,专,专业人才管,理,理,财务控制战,略,略,营销/销售,技术;新业,务,务开发,人力资源,多种不相关,产,产业的投资,运,运作,相关型或单,一,一产业领域,内,内的发展,单一产业领,域,域内的运作,，,，但有地域,局,局限性,顿力所处阶,段,段,理论基础之,不同的发展,阶,阶段与集分,权,权,萌芽期,成长期,稳步发展期,成熟期,规模,小,中,大,很大,官僚性,无官僚性,有官僚的征兆,有官僚作风,很官僚,任务布置,任务重叠,已设置一些职能部门,很多职能部门，任务,划分明确,大量的，细致的工作安排，,书面的职务描述,集分权,安排,一人当权,集权于高层管理,集分权混合,进一步放权，高层管理超负,荷运作,正规化,无书面制度,有一些制度,管理制度手册,极正规，书面手册中囊括绝大部分工作,行政管理强度,秘书，无专业人员,逐渐增加的日常事务和维护，极少专业人员,逐渐增加的专业员工,大量的，多方面的专业人员,和办事人员及部门,内部体系（信息、预算、计划等）,不存在,粗略的预算和信息体系,到位的控制体系-预,算，业绩，营运报告等,大量的附加计划，财务和人事体系,横向组合、协调组织,无,只存在与高层间,部分运用,在基层经常性地有需求，去,消除官僚作风的障碍,顿力集团发,展,展现状,-,管理模式的,选,选择取决于,公,公司的发展,战,战略和生命,周,周期,顿力集团正,在,在从成长期,逐,逐步过渡至,稳,稳步发展期,第一层面,成熟核心业,务,务,实业、五金,第二层面,成长型业务,电器、医疗,器,器械、精丝,第三层面,培育业务,气弹簧、钢,圈,圈,顿力集团,为获得持续,竞,竞争优势，,应保持的三,个,个层面的业,务,务组合,顿力集团管,理,理模式现状,-,目前的管理,模,模式,基本上属于,事,事务,型,管理模式，,有,有部分开始,引,引进战略,型管理模式,，,，有些管理,职,职能还存在,错,错位、虚化,和,和飘忽不定,的,的状态中，,亟,亟需重新进,行,行定位。

管理模式的,定,定位罗盘,财务管控型,战略管控型,事务管控型,1、,集团总部设,有,有具体的业,务,务管理部门,对,对下属公司,进,进行管理；,2、部分人,事,事权在集团,总,总部；,3、财务管,理,理权集中在,总,总部统一管,理,理；,4、大部分,销,销售权限在,总,总部，少部,分,分产品销售,职,职能在子公,司,司；,顿力集团目,前,前的管控模,式,式,管理模式定,位,位建议,根据,顿力集团,的发展战略,、,、发展阶段,和,和子公司的,业,业务成长状,况，建议,集团,分别采用以,下,下的管理模,式,式，以保证,整,整个公司管,理系统高效,运,运行顿力集团,财务管控型,事务管控型,战略管控型,暂不考虑,（待子公司,成熟后考虑,）,）,顿力实业,顿力五金,顿力电器,顿力医疗,顿力精丝,钢圈项目,气弹簧项目,管理模式趋,势,势,但随,着顿力集团,经营规模的,不,不断扩大，,其,其管理模式,也,也会逐步,向,战略,型管理模式,和,和,财务,型管理模式,过,过渡，以适,应,应把每一块,业务做强、,做,做大的要求,战略型,财务型,事务型,顿力在组织,方,方面存在的,问,问题,母子公司管,理,理模式不够,明,明确；,集分权关系,界,界定不清；,各治理层级,之,之间的责、,权,权、利关系,欠,欠规范。

法人治理结,构,构不够规范,集团的有些,职,职能部门设,置,置不够科学,、,、合理；,职能部门的,职,职能设置存,在,在错位、虚,化,化、不规范,现,现象；,企业内部的,交,交易成本过,高,高组织运营效,率,率不高,战略业务单,元,元的设置有,的,的不符合战,略,略的要求；,有些重要职,能,能部门缺失,组织设置与,集,集团战略要,求,求有的不相,匹,匹配,管理制度,不,不够完善，,有,有些管理流,程,程缺失或设,计,计不够清晰,；,；,常规工作,例,例外处理，,可,可以通过制,度,度规范的，,仍,仍以人治为,主,主；,组织制度、,流,流程建设存,在,在缺陷,顿力集团目,前,前组织结构,董事会,股东大会,监事会,集团领导,集团办,信息部,财务部,人力资源部,顿力实业有,限,限公司,顿力五金有,限,限公司,顿力精丝有,限,限公司,顿力电器有,限,限公司,顿力医疗有,限,限公司,顿力科技有,限,限公司,顿力进出口,有,有限公司,顿力转化有,限,限公司,为经营运,作工作提供,技术层面的,保障,这两部分工,作的性质,完全不一样,职能变动建,议,议,职能模块,变动目的,原归属部门,调整至部门,总裁文秘,品牌管理,文化管理,制度管理,集团办,总裁办,专业化管理,的,的需要（战,略,略性工作）,目标管理,人力资源部,以体现绩效,与,与目标挂钩,的,的职能,行政管理,安全管理,后勤管理,基建管理,综合事务部,专业化管理,的,的需要（事,务,务性工作）,体系与标准,化,化管理,技术中心,企业必须有,自,自己的核心,竞,竞争力，,新项目管理,动能设备管,理,理,技术支持,研发管理,技术中心,同时，也是,专,专业化管理,的,的需要,战略管理,企划管理,管理审计,职能变动建,议,议,职能模块,变动目的,原归属部门,调整至部门,市场营销,接单管理,跟单管理,客户管理,关务管理,货款管理,客诉管理,进出口公司,营销中心,成立营销中,心,心。

1）,将,将市场营销,的,的职能统一,至,至中心；（2）把各子,公,公司的大客,户,户销售职能,集,集中至中心,其他职能,下,下放到各子,公,公司；（3,）,）管理办事,处,处,进出,口,口公,司,司调,整,整成,为,为集,团,团的,销,销售,职能,管,管理,部,部门,，,，有,利,利于,与,与各,子,子公,司,司的,衔,衔接,，,，权,限,限与,流,流程,相,相对,更,更合,理,理所,所有,通,通过,营,营销,中,中心,销,销售,的,的以,进,进出,口,口公,司,司的,名,名义,开,开票,顿力,集,集团,组,组织,结,结构,调,调整,方,方案,董事,会,会,股东,大,大会,监事,会,会,集团,领,领导,顿力,实,实业,有,有限,公,公司,顿力,五,五金,有,有限,公,公司,顿力,精,精丝,有,有限,公,公司,顿力,电,电器,有,有限,公,公司,顿力,医,医疗,有,有限,公,公司,顿力,钢,钢圈,有,有限,公,公司,顿力,气,气弹,簧,簧有,限,限公,司,司,营,销,中,心,人,力,资,源,中,心,物,流,中,心,行,政,中,心,产,业,发,展,中,心,财,务,中,心,品,牌,中,心,技,术,中,心,组织,结,结构,调,调整,说,说明,哑铃,型,型管,理,理模,式,式,哑铃,型,型管,理,理模,式,式重,点,点抓,研,研究,开,开发,和,和市,场,场营,销,销环,节,节，,而,而生,产,产环,节,节主,要,要以,组,组装,为,为主,，,，少,数,数关,键,键、,重,重要,零,零部,件,件由,自,自己,生,生产,，,，多,数,数零,部,部件,则,则是,择,择优,选,选择,生,生产,厂,厂家,进,进行,外,外协,和,和外,购,购。