第七章-顾客定义的服务标准.ppt

第七章 顾客定义的服务标准 教学目的 通过教学学生应能够明确建立适当服务标准的必备因素；明确顾客定义的服务标准；掌握开发顾客定义的服务标准的过程 第一节建立适当服务标准的必备因素把顾客的期望转化成确切的服务质量标准依赖于所要实施的任务或行为能够标准化的程度，或能够成为日常规范的程度 一、服务行为的标准化 一些经理认为服务不可能被标准化，定制化才是提供高品质服务的重中之重 把任务标准化，就不能针对个人提供恰当的服务，不能最大限度地为顾客提供利益经理们还感到标准化的任务与向员工授权行事难免产生矛盾，如果任务被标准化，员工会感到被公司控制和束缚此外经理们还认为服务太抽象，无法评估，这一观点将导致建立含糊不清和松散无束的标准，少有或没有评估尺度或者反馈 实际上，很多服务任务是常规性工作，对于这些工作，详细的规章和标准较容易设立并且能够有效实施而且雇员们常乐于掌握关于高效率工作的规章标准，这样可以使其抽出时间和精力去做更有个个特色的、独立的事情一项对服务业的长期观察显示，服务标准化的形式有三种：（1）人员服务的技术替代；（2）工作方法的改进；（3）上述两种方法的结合但应认识到，标准化不意味着实施服务的方法固定不变、机械僵化，这一点非常重要。

顾客定义的服务标准化要确保服务中至关重要的要素按顾客的期望表现出来，并非要求服务中的每种行为都冠以某种模式使用顾客定义的服务标准化，实际上仍能够给员工授权，并且使员工在授权之下和谐地工作二、正式的服务目标与目的 成功实现持久如一的高质量服务的公司，其显著特点是它们为指导员工如何实施服务建立了正式的标准这些公司对自己在对顾客至关重要的服务中的表现有着准确的认识：每次处理业务要花多少时间，服务失误出现的频率是多少，它们解决顾客投诉的时间有多长这些公司还通过定义使其能达到或超过顾客服务期望的标准，努力提高服务质量首先，要为个人行为或行动设立具体化目标比如，及时回复顾客另一种类型的设定的正式目标涉及部门或公司总目标，大多数情况下用总体行为或行动实现的百分比表示比如，某个部门可以将其总目标设定为4小时内回复顾客，实现比例不低于97%，每月或每年搜集数据一次，评价达到目标的程度如何三、由顾客而非公司定义的服务标准 实际上，很多公司拥有的服务标准和评估尺度都是公司定义的，建立的目的是达到公司内部的生产率、效率、成本或技术质量目标而若要缩小公司对顾客的服务感知和顾客对服务的标准的差距，公司设立的标准就必须以顾客的需求和期望为基础，而不能仅仅建立在公司内部目标上。

了解顾客需求、目标取向及其期望的程度，既能产生显著效果又能提高服务效率另一方面，许多公司只是为它们自己的需要而建立标准和政策，而公司的要求与顾客的愿望背道而驰，严重破坏了与顾客的关系实际上所有组织都有其经常评估的项目，评估表中大多数项目都会为公司定义的管理标准的内容这些标准往往反映公司的历史行为，而不反映激烈竞争的现实市场或当前的现实需求 第二节 顾客定义的服务标准 一、顾客定义的“硬性”标准顾客定义的标准可以分成两个主要类型那些能够通过计数、计时或观测得到的标准都属于硬性的标准和评估尺度二、顾客定义的“软性”标准 并非顾客所有的目标取向都能够计数、计时或通过核算得以观察到与硬尺度相比较，软尺度必须使用感性的标准并以文件的形式表示出来这个我们称之为软标准，其原因是它们建立在意见的基础之上，无法观测到，必须通过顾客、员工或其他人的交谈才能搜集到确切信息软标准为员工满足顾客需求的过程提供指导、准则和反馈，并且通过评估顾客的理解与信任程度得以度量 CASE 通用电器公司，顾客目标取向：接线员的人际交往技能，通话声音、解决问题、总结事件、结束通话顾客定义的服务：做通话中的主动者，做出承诺，文明礼貌，信息灵通，理解顾客的问题与要求。

CASE 利兹-卡尔顿顾客目标取向：尊重人 顾客定义的服务：金质服务：制服干净，一尘不染；穿着得体，系紧鞋带；佩戴姓名卡；尊重培训标准；遇紧急情况向主管汇报；使用礼貌的用语；问打的人“您是否稍等一会儿”；不准拦截；尽可能不转接 三、一次性修正 当进行顾客研究，探寻服务的哪些方面需要改变的时候，应用一次性修正有时能够达到很好效果一次性修正指专门用以响应顾客要求的技术、政策或程序上的改变为了某些不尽如人意的问题没有必要进行绩效标准的开发，因为技术上、政策上或程序上的一次性修正就可以解决这些问题CASE比如一家医院，曾经有一段时间，所有的事务，从建筑设计到人员服务程序和行动，都以住院病人为中心，而实际上医院90%的病人是门诊病人一次性修正的最重要一点是把服务重点从住院病人转到门诊病人 一次性修正经常通过硬技术得以实施硬技术能够简化并改进顾客服务，尤其当它把公司人员从日常杂务、重复性高的任务或交易中解放出来时，作用更为显著有些硬技术，尤其是计算机数据库，能够存储个人需要和感兴趣的信息，进而使公司能够把服务传递中的基本要素标准化一些用于建立标准的硬技术包括信息数据库、自动交易程序以及计划和实施系统。

CASE如必胜客集中上门送货操作的计算机支持技术，开发出一套可提高公司和顾客双方效率的系统，取代原有的分别进行订单接收、结帐和向同一地区送货的传统四、建立服务标准的必经之路：服务接触过程 建立顾客定义的服务标准是为了明确满足顾客期望的运营程序和人员表现组织中不同部分的表现要求几乎完全不同，这些要求要与其在服务中的程序和碰到的问题相联系 五、把顾客需求变成行为和行动标准 建立概念空泛的标准如“提高全公司人员技能”，是没有效果的，因为这样的标准难于传达、衡量和落实有效的服务标准以具体的方式进行定义，使员工理解他们应当做些什么这些标准最好根据人员行为和行动的具体反应建立并衡量 CASE 美国一家航空公司的做法该公司几乎为所有的运营区域都建立了标准，同时对这些标准进行定期检验他们重复检验回复订票的时间、顾客检票的时间、顾客托运行李及登机的时间、飞机抵达目的地后开启舱门的时间、送食物上飞机的时间以及清除垃圾的时间六、行为和行动的评估 1、硬指标包括计数、核算或计时活动为反映服务标准执行状况提供的反馈数据，它与软指标的主要区别是可以不断从运营中得到，不必征询顾客的意见2、软指标在前面所学的两种感知评估工具可以记录顾客对服务表现是否达到标准的做法：查询和关系调查。

关系调查囊括顾客与公司关系的各个方面，在特征层被清晰表达出来，通常每年进行一次查询与具体的服务接触相联系，内容少些（大约有6或7个问题），在某个具体的服务接触后尽可能早的时间进行第三节 开发顾客定义的服务标准的过程 一、识别己有的或期望的服务接触环节步骤一涉及描述服务接触环节有些公司按AT&T通用业务系统的方法观测服务接触，有时用服务蓝图也能识别服务接触最为理想的情况是公司面向所揭示的顾客要求的服务接触，开发出顾客希望的与公司打交道的服务方式二、将顾客期望转换成每项服务接触的恰当行为和行动 现有的顾客期望研究为步骤二输入信息在该步骤，抽象的顾客需求与期望必须转换成与每次服务接触有联系的、具体的、详细的行为和行动行为和行动的信息必须由持客观立场的一方进行汇总整理，如调研公司或与最终决策无利害关系的内部机构如果信息被带有偏见的公司经理或员工过滤过，最后只能得到公司定义的标准而不是顾客定义的服务标准三、选择为之建立标准的行为和行动 该阶段在众多行为和行动中优先选出要为之建立顾客定义的服务标准的那些行为和行动下面是建立标准的过程中最为重要的几个原则1、服务标准应基于对顾客最重要的行为和行动2、服务标准应反映需要改进或维持的行为表现。

3、为员工能够改进的行为或行动设立标准4、制定员工可以接受的标准5、服务标准要为顾客预期而立而不是被动反应6、标准既有挑战性又切合实际四、决定硬标准适合还是软标准适合五、为服务标准的评估开发反馈机制六、建立指标和目标水平 1、简单感知行动相关性研究当服务包括重复性过程时，公司可以把顾客满意度水平和行为或任务的实际表现联系在一起这种方法叫做相关性研究，并在此基础上设定服务标准的备选水平例如，以对顾客等候的研究来说，所需信息包括顾客对排队等候的理解（感知评估的软指标）和他们实际排队等候的时间（硬性运营指标）2、满意度绩效假设研究 在不能进行简单感知行动相关性研究时，可以使用满意度绩效假设研究在时间较短的定量调查中，顾客被问及若公司提供某种水平的服务他们将会有怎样的满意度（完全满意完全不满意）3、竞争性标杆学习 David kearns原施乐公司CEO对它的定义是：“参照最有力的竞争对手或行业内公认的领导者不断评估产品、服务和工作做法的过程1）内部法（参照内部最好的运营标准）（2）竞争法（参照外部产品和直接竞争者）（3）功能法（参照外部功能最好的运营者或行业领导者）（4）基本法（参照基本功能和过程而不管行业差异）内部法和竞争法都有公司自行定义的风险：或者只在公司内部寻找最佳做法和衡量标准，或者给竞争对手的业务做法妄下定义。

这两种方法都容易产生公司定义的标准而不是顾客定义的标准七、按标准进行评估CASE美国GraniteRock公司是一家获得国家质量奖的小企业被称为是一台收集、分析数据并以此运作的大机器顾客投诉通过产品服务差错报告来追踪，然后对所有工厂进行追根问底的分析和调整结果该公司的产品责任成本降低到行业平均水平的十分之一据公司质量经理说，我们只需知道自己如何做事一旦看到某一数字下降，必须追根问底进行分析如果某件事情出了差错，我们必须查出发生了什么事并预防它再次发生，这样我们才能原路返回继续向上攀登八、为员工提供绩效的反馈信息九、目标水平和评估尺度的升级更新 。