企业执行力提升.ppt

管理执行力提升管理执行力提升让我们一起来约定关闭或设置振动坚持完成全天的学习 并且睁开我们明亮的眼睛敞开我们纯净的心灵投入我们满腔的热情支持我们同行的朋友团团 队队 规规 则则l准时准时 全程参与全程参与 l微笑微笑 赞美赞美 l 敞开心胸敞开心胸 l 充分交流充分交流 让我认识您让我认识您( (BINGOBINGO图图) )喜欢打篮球谈过三次恋爱搭公交车上班会使用电脑会驾汽车工作超过十年有近视喜欢看电影喜欢听音乐喜欢赶时髦喜欢喝绿茶会弹钢琴童年尿过床会弹吉他经常上网会讲外语喜欢踢足球喜欢卡拉ok不小心踩过大便是单身贵族喜欢赌博抽烟10年到过外国旅游不喝咖啡喜欢吃辣 课程大纲引言、主管的执行力引言、主管的执行力一、主管的角色错位一、主管的角色错位二、职业化态度塑造二、职业化态度塑造三、员工激励技巧三、员工激励技巧引言、主管的执行力引言、主管的执行力l2020世纪世纪7070年代，欧美企业家和管理学家年代，欧美企业家和管理学家的研究发现：企业发展的软肋是执行力的研究发现：企业发展的软肋是执行力偏弱，而非战略规划。

偏弱，而非战略规划l为什么管理者执行力会偏弱呢？统计显为什么管理者执行力会偏弱呢？统计显示示80%80%的管理者是半路出家，即业务能手的管理者是半路出家，即业务能手和技术骨干提拔晋升而来他们凭经验、和技术骨干提拔晋升而来他们凭经验、感觉、模仿和参悟等自学成材，摸着石感觉、模仿和参悟等自学成材，摸着石头过河，而河上却早已架好了桥头过河，而河上却早已架好了桥关注执行能力关注执行能力nABBABB公司名誉主席巴尼维克甚至说，成功是公司名誉主席巴尼维克甚至说，成功是5%5%的战略加的战略加95%95%的执行nCEOCEO为什么会失败呢？中层管理者缺乏职业为什么会失败呢？中层管理者缺乏职业的管理能力，只会使得企业的管理能力，只会使得企业“徒有腾飞的徒有腾飞的愿望愿望”n给管理者补课、加油、充电、打基础，重给管理者补课、加油、充电、打基础，重新安装一双腾飞的翅膀，并推动其迅速助新安装一双腾飞的翅膀，并推动其迅速助跑，一飞冲天跑，一飞冲天 管理者的执行力管理者的执行力战略流程略流程人人员流程流程运运营流程流程  变革的年代变革的年代—1 1、温水中的青蛙，为什么会被煮死？、温水中的青蛙，为什么会被煮死？2 2、在变革的年代，唯一不变的就是变。

在变革的年代，唯一不变的就是变3 3、变革的年代有三种人：、变革的年代有三种人： 领先者、跟随者、淘汰者领先者、跟随者、淘汰者4 4、面对变革的积极心态，归因于内面对变革的积极心态，归因于内 管理者管理者 ——主宰企业、影响企业的最重要的群体主宰企业、影响企业的最重要的群体 —— 管理者管理者阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体 —— 管理者管理者管理者的困境：管理者的困境：l决策层批评同情员工，执行力不够；决策层批评同情员工，执行力不够；l员工批评没有人情味，只顾抓工作员工批评没有人情味，只顾抓工作l管理者应如何处理好自己、员工和组织管理者应如何处理好自己、员工和组织 之间的关系并达到企业目标呢？之间的关系并达到企业目标呢？一、主管的角色错位一、主管的角色错位管理：运用各种资源去达成 企业目标企业目标的过程 “运用”的含义：获取：资源调度：人与资源组合利用：资源互补、最高效率开发：提升员工技能企业的目标企业的目标是什么？是什么？管理理论的发展：管理理论的发展：科学管理学派科学管理学派：改善工作程序，提高效率。

改善工作程序，提高效率人际关系学派人际关系学派：高效率工作来自好的人际：高效率工作来自好的人际 关系员工是社会人，有关系员工是社会人，有 需求，要激励需求，要激励系统理论系统理论：企业整体因素有人、组织结：企业整体因素有人、组织结 构、构、 技术和环境等，分封闭系统技术和环境等，分封闭系统 和开放系统和开放系统权变理论权变理论：据当前实际情况，顺势应变据当前实际情况，顺势应变 管理者做什么：接受指令、信息处理主要疑难问题计划、沟通、协调控制进度和质量员工做什么： 愉快的做事领导做对的事情领导做对的事情主管把事情做对主管把事情做对员工愉快的做事员工愉快的做事 主管存在的价值主管存在的价值l 集合员工团队的力量达成绩效集合员工团队的力量达成绩效l主管的价值不在于专业、能力、素质，主管的价值不在于专业、能力、素质， 而在于团队的绩效，而在于团队的绩效，即下属的表现即下属的表现。

没有绩效产生，主管一文不值没有绩效产生，主管一文不值 主主 管管—不是你做了什么，不是你做了什么，而是你的员工做了什么！而是你的员工做了什么！保龄球的服饰、姿势不代表分数！保龄球的服饰、姿势不代表分数！主管最重要的事情是创造团队绩效主管最重要的事情是创造团队绩效主管的自身角色学习者学习者：技能比知道更重要模范者模范者：言传身教的榜样建设者建设者：创造游戏规则、支持者培训者培训者：部属的指导者、员、 教练和导师管理层次与角色：为什么为什么干什么干什么如何做如何做何时做何时做监督执行者监督执行者高层领导高层领导中层主管中层主管一线主管一线主管“问题猴子问题猴子”的管理的管理l每个人都应该照看好自己的猴子每个人都应该照看好自己的猴子l每个人都应该明白自己应该照看哪些猴每个人都应该明白自己应该照看哪些猴子、如何照看好、好的标准是什么子、如何照看好、好的标准是什么l不要把自己的猴子交给别人，也不要替不要把自己的猴子交给别人，也不要替下属照看猴子下属照看猴子l不要出现无人照看的猴子，也不要出现不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子有两个以上主人的猴子管理者常见病症管理者常见病症新主管并新主管并发症症老主管老主管综合症合症“年轻主管并发症年轻主管并发症”：：l惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责记管理职责—计划、安排、督导等，计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工仍定位于骨干员工l不习惯培训和授权员工，与其花时间不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做教员工或教不会，还不如自己做l好好先生、怕得罪人，不敢管理好好先生、怕得罪人，不敢管理l敢于管理、强加于人，简单粗暴敢于管理、强加于人，简单粗暴“老主管综合症老主管综合症”l经验主义，惯性思维，思想保守，不愿经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新。

好好先生，怕得罪人，不敢管理，创新好好先生，怕得罪人，不敢管理，得过且过，无功无过得过且过，无功无过l工作目标不明确，制定计划不周详，管工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位，行为过程不控制，事后理执行不到位，行为过程不控制，事后检讨不改进检讨不改进l 对下属的指导、纠正、严格要求不够，对下属的指导、纠正、严格要求不够，过于泛人情化过于泛人情化管理技能：职务职务技技能能要要求求专业专业能力能力概括概括能力能力人际人际能力能力主管的十大技能主管的十大技能（（MTP））l自我管理：自我管理：1、角色认知、角色认知 2、时间管理、时间管理 3、有效沟通、有效沟通l绩效管理：绩效管理：4、目标管理、目标管理 5、员工激励、员工激励 6、绩效评估、绩效评估l高效团队：高效团队：7、卓越领导力、卓越领导力 8、教练技术、教练技术 9、有效授权、有效授权 10、团队建、团队建设设主管管理技能结构主管管理技能结构自我管理自我管理角色定位角色定位角色定位角色定位心智修炼心智修炼心智修炼心智修炼时间管理时间管理时间管理时间管理工作管理目标管理目标管理计划跟进计划跟进绩效评估绩效评估人员管理 员工激励员工激励 有效沟通有效沟通 团队建设团队建设 主管与下属的关系:管理的两难现象：管理的两难现象： 是是严格管理严格管理还是还是 亲情管理亲情管理？？积极的人性假设 X理论 Y理论 ------------ ---------------- 他们讨厌工作 他们视工作如游戏 必须强迫、威胁 激发内心的工作快感 拖拉完成工作 主动完成工作 消极被动 通过激励，能认同企业 缺乏责任感 勇挑重担，积极向上  管理的两难现象有情的领导无情的管理绝情的制度 管理人的职责管理人的职责l管理的职能管理的职能 分析分析——计划计划——执行执行——控制控制l管理的循环管理的循环 　　计划计划——执行执行——检讨检讨——改进改进　（即　（即P P－－D D－－C C－－A A循环）循环） n nPLAN — 目标计划与方法计划目标计划与方法计划n nDO — 教育训练与作业实施教育训练与作业实施n nCHECK — 过程检核与结果检核过程检核与结果检核n nACTION — 改善与行动改善与行动管理的循环管理的循环 管理工作的五项职能：管理工作的五项职能：控制计划组织人事指挥 管理人的职责管理人的职责 （（1 1）） 制订部门发展建设规划和价值使命制订部门发展建设规划和价值使命 （（2 2）） 明确长、中短期目标明确长、中短期目标 （（3 3）） 确定部门工作任务并建立运行程序确定部门工作任务并建立运行程序 （（4 4）） 确定工作计划确定工作计划 （（5 5）） 组织部门成员组织部门成员 （（6 6）） 建立教育培训计划与管理机制建立教育培训计划与管理机制 （（7 7）） 建立沟通平台与团队文化建立沟通平台与团队文化 （（8 8）） 建立激励与奖惩机制建立激励与奖惩机制 （（9 9）） 建立授权与监控机制建立授权与监控机制 （（1010）发现与解决问题）发现与解决问题现场管理的对象现场管理的对象l产品的质量(按量)l成本l交货期(按时)现场管理的内容现场管理的内容l创造良好的作业环境：人员、物质、设备创造良好的作业环境：人员、物质、设备l消除不利因素和异常原因，防范措施消除不利因素和异常原因，防范措施l解决现场问题，排序并探索解决方案解决现场问题，排序并探索解决方案l建立合理有效的组织机构，协同作业建立合理有效的组织机构，协同作业二、职业化态度塑造二、职业化态度塑造•管理者管理者的自我的自我设计•心智修心智修练与人生成与人生成长•情商与自我情商与自我态度控制度控制•人人际性格解析法性格解析法管理者的自我设计管理者的自我设计理想和抱理想和抱负价价值观与与责任感任感目目标与方向与方向EQ与与AQ学学习力与知力与知识形象与气度形象与气度§职业道德和素养职业道德和素养§礼仪与举止礼仪与举止§沟通与谈判沟通与谈判§人际关系与团队建设人际关系与团队建设§管理技能与领导艺术管理技能与领导艺术§职业发展与生涯规划职业发展与生涯规划三级光明思维三级光明思维一一级 任何事物都有正、反面任何事物都有正、反面二二级 反面可能向好的方面反面可能向好的方面转变三三级 无无论好坏都能激励我的前好坏都能激励我的前进心智修练与人生成长心智修练与人生成长心智修心智修练的三的三层次：次： 依依赖 传统人人 独立独立 新人新人类 互赖 管理者管理者没有计划目标的人没有计划目标的人•很多人其实在二三十岁就已经去世了，很多人其实在二三十岁就已经去世了， 只不只不过是到了七八十岁才埋掉而已。

过是到了七八十岁才埋掉而已•没有目标的人将永远为有目标的人完成目标没有目标的人将永远为有目标的人完成目标 不知道自己该做什么和怎么做的人，不知道自己该做什么和怎么做的人， 将一辈子疲于奔命，在温饱线上挣扎将一辈子疲于奔命，在温饱线上挣扎情商与自我态度控制情商与自我态度控制情商情商：：了解自己、控制自己的情了解自己、控制自己的情绪和和 （（EQ）） 与行与行为的能力的能力 了解他人、影响他人的情了解他人、影响他人的情绪和和 与行与行为的能力的能力逆商逆商：面：面对逆境、超越逆境的能力逆境、超越逆境的能力 （（AQ））挖掘激发人生潜能挖掘激发人生潜能测试：你有多大的潜能？：你有多大的潜能？久经考验的成功公式久经考验的成功公式成功成功= 专业 + 人人际关系关系 100% 15% 85%卡耐基人际关系原则卡耐基人际关系原则不批不批评、不指、不指责、不抱怨、不抱怨--- 批批评、指、指责、抱怨的、抱怨的杀伤力力以以对方需求方需求为中心中心--- 换位思考位思考 迎合迎合对方内心深方内心深处的渴望的渴望尊重人性尊重人性欣欣赏、、赞美、推崇美、推崇赞美的要诀：赞美的要诀：真真诚----人格人格真真实----人品人品具体具体----观察力察力恰当恰当----洞察力洞察力独特独特----创意力意力感受感受强烈烈----感知力感知力 问题问题:：： 赞美与捧场、赞美与捧场、 奉承有何不同？奉承有何不同？人的个性原理人的个性原理每个人的个性都是独特的，每个人的个性都是独特的， 且与生俱来且与生俱来每个人的个性都是各有其每个人的个性都是各有其优缺点缺点人的个性会随人生履人的个性会随人生履历而而变化化人际性格解析法人际性格解析法外向外向重事物重事物内向内向 活泼型活泼型和平型和平型力量型力量型分析型分析型 重人际重人际三、员工激励技巧三、员工激励技巧故事：罗森塔效应，罗森塔效应， 皮格马利翁效应。

引出：期望定律，期望领导法员工绩效=F（管理者期待）工作表现局限性工作表现局限性•社会标定•心理定势•能力•性格•需要•态度马氏需求论：安全安全（一份安定（一份安定 的工作等）的工作等）生理生理（食物等）（食物等）社交社交（朋友等）（朋友等）自尊自尊（认同感等）（认同感等）自我实现自我实现（成为自己能（成为自己能 力力 所能达成的人）所能达成的人）激励与保健因素 个人成长、晋升的机会个人成长、晋升的机会工作的安全感工作的安全感 工作的发展前途工作的发展前途薪金薪金 工作职务上的责任感工作职务上的责任感工作环境或条件工作环境或条件 工作本身的挑战和兴趣工作本身的挑战和兴趣人事关系人事关系 工作中得到认可和赞赏工作中得到认可和赞赏 技术监督系统技术监督系统 工作上的成就感工作上的成就感 公司的政策与行政管理公司的政策与行政管理使职工非常满意的因素使职工非常满意的因素使职工非常满意的因素使职工非常满意的因素使职工非常不满意的因素使职工非常不满意的因素使职工非常不满意的因素使职工非常不满意的因素激励理论的比较激励理论的比较生理生理安全安全社交社交尊重尊重自我实现自我实现激励因素激励因素保健因素保健因素X理论理论Y理论理论 期望领导法期望领导法: :技能技能意愿意愿病猫病猫老兵老兵明星明星新人新人5105551010（1）针对员工现状做意愿技能分析：针对员工现状做意愿技能分析：（（2 2））从合作态度，工作表现两方面对从合作态度，工作表现两方面对 员工做具体期待，书写在员工档案中。

员工做具体期待，书写在员工档案中3 3）与员工面谈，告之你的期待，并得到）与员工面谈，告之你的期待，并得到 认同4 4）商讨下一步具体行动方案，并获承诺商讨下一步具体行动方案，并获承诺5 5）追踪行动方案，并做正回馈正强化追踪行动方案，并做正回馈正强化6 6）进入下一轮回进入下一轮回 期望领导法期望领导法: :（（1 1）百分俱乐部：）百分俱乐部：（（2 2）听取下属建议：）听取下属建议：（（3 3）与员工共享成果）与员工共享成果（（4 4）三明治式的批评）三明治式的批评（（5 5）目标激励）目标激励（（6 6）诱导比强迫好）诱导比强迫好（（7 7）巧用赞美肯定和鼓励）巧用赞美肯定和鼓励有效的激励技巧：有效的激励技巧： 激励的方法激励的方法目标激励目标激励 民主激励民主激励 压力激励压力激励竞赛激励竞赛激励 竞争激励竞争激励 表率激励表率激励用人激励用人激励 授权激励授权激励 信任激励信任激励物质激励物质激励 精神激励精神激励 赏识激励赏识激励关怀激励关怀激励 感情激励感情激励 渲泄激励渲泄激励惩罚激励惩罚激励 尊重激励尊重激励 信息激励信息激励 激励小技巧：激励小技巧：l亲笔写一封感谢便条亲笔写一封感谢便条l请上级给员工打一个请上级给员工打一个l请员工喝茶、吃饭请员工喝茶、吃饭l小的进步立即表扬小的进步立即表扬l肯定员工工作的价值肯定员工工作的价值l家访、对员工生活、家庭的兴趣家访、对员工生活、家庭的兴趣l经常走走，打打招呼经常走走，打打招呼l神秘小礼品神秘小礼品 管理方格图管理方格图9.11.15.59.91.9987654321关关心心员员工工关心生产关心生产 1 2 3 4 5 6 7 8 9情境领导、权变理论： 领导风格领导风格领导风格领导风格支持式支持式教导式教导式授权式授权式命令式命令式 M4 M3 M2 M1 下级成熟度下级成熟度关关心心人人抓组织抓组织。