基于经济增加值目标成本法探析.doc

基于经济增加值目标成本法探析一般而言，在战略管理会计工具体系中，经济增 加值(EVA)与目标成本法(TC)各有自己的主要目标、重 点分工和解决问题的领域EVA突出股东利益(价值)，以计 量和引导企业真正为资本所有者创造价值为己任，现已成为 组织的十分重要的绩效评价思想和方法；而目标成本法作为 战略成本管理的主要方法之一，则主要用于产品研发与设计 阶段，旨在满足顾客需求的产品特性、顾客认可的价格以及 组织目标利润的前提下，开发设计新产品，并且通过产品与 成本设计的紧密结合来强调和突出顾客价值虽然部分学者 如Ansari (2007)等，曾提出将资本成本包括在目标成本法 的目标报酬率中的设想，但未进行进一步具体深入探讨迄 今，将这两种方法体系在理论、操作与运用方面结合起来的 相关研究仍然较少笔者拟对这两种方法结合的理论模型、 具体操作以及实际运用问题等进行初步探讨一、基于经济增加值的目标成本法理论分析(%1) 理论模型 传统的目标成本法在确定新产品的目 标收益时，通常先计算出预期的销售利润率(R0S)或者资 产报酬率(ROA),然后在此基础上，计算出新产品的目标利 润但这在理论上显然是存在缺陷的，因为R0S和R0A都未 将资本成本计入到产品成本之中，没有全面计量经济损失和正确反映产品的获利能力。

如果在目标成本法中引入经济增 加值EVA这一目标收益指标，便可解决这一问题公式表述 如下:传统的目标成本法计算公式是:TC 二 TR — TP (1)其中，TC是传统目标成本(一般不包括所得税，但包括利息支出),TR是目标销售价格，TP是目标利润而基于EVA 的目标成本法计算公式是:TC二 TR-TEVA (2)这里，TEVA是目标EVA, TC是包括所有资本成本的目标成本目标EVA的计算公式是:TEVA 二 TNOPAT -TCC (3)其中，TNOPAT是目标调整后的税后净营业利润，TCC是目标资本成本为了计算TEVA,公式(3)中的目标税后净营业利润(TNOPAT),等于企业的销售收入减去除利息支出以外的营业成本和费用(包括所得税费用)后的净值，并且在此基础 上对研发费用等诸多项目进行调整因此，TNOPAT的计算公 式可表示如下:TNOPAT 二TR- (TC -IF) - Tax + a (4)其中，IF是利息支出，Tax是所得税费用，a是调整项由于，TCC =KwaccX IC (5)Kwacc=Kb X ■ X (1- t) + Ks X ■其中，Kwacc是加权平均资本成本率，IC是投入资本的 总额，指生产经营实际占用的权益S/E与债务资本B/D之和, 也可以视为企业的净营运资金以及非流动资产各项目的资 金占用，一般可以通过企业的全部资产总额减去非付息负债 项目金额后的净值求得。

Kb是债权人要求的回报率，■是企 业的资产负债率，t是所得税税率，Ks是股东要求的回报率, ■是股东权益率综上，基于EVA的目标成本表达式为：TC =TR-TEVA=TR- (TNOPAT -TCC)=TR-[TR- (TC-IF) - Tax + a -TCC]=TR-[TR-(TC-IF)-Tax + a -(KbX ■ X (l-t) +Ks X ■) XIC]化简合并后变为：TC=(TCTF)+Tax-a + [KbXBX (1-t)+KsX ■] X IC (6)从公式(6)可以清楚地看到最终影响TC的因素主要 是：产品的传统目标成本、所得税费用、营运资金、长期投 资、债权人和股东要求的回报率、企业的资本结构等1) 引入经济增加值后的目标成本法变化(1)目标 成本的计量与控制范围扩大改进后的目标成本法，由原来 的达成目标税前利润变为达成目标EVA,使得目标成本计量 范围不仅包括了完全产品成本（传统的料工费以及各种期间 费用），而且还包括资本成本（机会成本）以及所得税等 计量范围扩大，意味着在新产品开发阶段，就将产品未来的 制造成本、期间费用、所有资本成本以及所得税等都纳入了 规划与控制之列，同时也意味着从目标销售收入中扣减的成 本增加了。

目标成本计量与控制的范围扩大，新的成本规划 项目内容的增加，客观上使得新产品开发阶段考虑的目标成 本更全面、更合理，但同时也表明目标成本控制的要求更高, 难度也在一定程度上加大了2）目标成本控制的思路与方 法拓展引入EVA目标收益指标之后，能够在新产品开发阶 段建立起控制资本成本的意识，从而拓展控制目标成本的思 路与方法概而言之，改进后的目标成本法不仅规划新产品 的生产成本和期间费用，而且规划由新产品的营运资金占用 和长期资本投资所导致的资本成本，从而将产品成本管理、 营运资金管理以及长期资本投资决策等各方面的管理决策 协调整合起来，以全面控制拓展之后的目标成本具体而言, 基于扩大后的目标成本计量与控制范围，可以通过改进产品 设计、变更原材料供应、选择核心供应商和顾客改进供应链、 分析新产品研发支出及长期设备投资的合理性、削减库存、 提高营运资金周转率、改变资本结构等一系列具体措施和方 法来规划与控制目标成本3）目标成本控制的效果增强从理论上来讲，改进后的目标成本法，不仅与企业的目标利 润，而且与企业的EVA价值管理目标紧密结合，并且将EVA 价值管理推进到新产品研发设计阶段，有效防止了在产品制 造与销售阶段才进行EVA价值管理的被动性，从而使得在全 面规划与控制目标成本的基础上，未来新产品的EVA价值管 理目标得以更顺利实现，保障和提升其成本控制效果。

而且, 基于EVA的目标成本法，由于控制成本思路得以大大拓展， 可以在各种成本控制措施出现矛盾时，进行权衡与比较，以 优化选择如在产品研发设计阶段，对未来新产品长期设备 投资占用的资本成本和由于设备投资而导致的降低产品制 造成本的权衡总之，基于EVA的目标成本法，其成本控制 效果将会比传统目标成本法更加显著 二、基于经济增加值的目标成本法实施步骤基于EVA的目标成本法，其实施过程大致可分为五个步 骤，即产品功能分解与目标价格确定、财务预算编制与目标 EVA确定、目标成本确定与成本差距计算、成本差距消除、 全生命周期的持续成本控制，流程图见图1:（一）目标价格、目标EVA与目标成本的确定 本步骤 的首要任务是，结合当前的市场环境、竞争者战略等因素来 分析顾客需求、产品概念以及产品功能，从而改进现有产品 或者设计新产品同时评估市场需求量、市场份额、顾客愿 意为产品的新设计和新功能所支付的价格，评估应该覆盖整 个产品生命周期以产品的现有市价，加上新功能的价格， 得出目标价格确定目标EVA有两个思路其一可以先确定 传统目标成本法下的年度目标利润（由目标销售利润率确 定），然后加上一些调整项目并减掉资本成本，便可求出。

这里的关键是新产品的投入资本额和平均资本成本率，可以 按照前述模型中的思路求得建议实务中投入资本的数额， 以期初的平均净经营资产（包括资本化的研发支出）为基础, 加上预期增加的非流动资产和营运资金的净投资额；以同行 业的平均资本成本率作为该新产品的资本成本率然后，该 新产品的目标NOPAT减去其应该承担的资本成本，就可算出 该产品某年度的总目标EVA以及每单位目标EVA将新产品 生命周期内的年度目标EVA相加，便可得出该产品整个生命 周期的总目标EVA另外一种确定目标EVA的简化思路，是 借鉴同类产品的EVA占销售收入的比率直接计算求得一般 而言，在产品生命周期内，这一比率应逐年提高用上述目 标价格减去目标EVA,就得到目标成本二）预计成本确定与成本差距计算 通过编制现有经 营环境和生产条件下的全面预算，可以较为全面系统地反映 新产品在价值链各个环节、各个业务流程的资源消耗和资本 占用情况，从而较为准确地预测出现有经营环境和生产条件 下新产品的预计成本，新产品的预计成本和目标成本之间往 往存在成本差距，其计算公式如下：Cost Gap = Estimated Cost - Target Cost可以说，编制全面预算是应用EVA目标成本法的必要条件，而且为了保障预计新产品目标成本的相对准确，应该编 制零基预算。

相比传统的目标成本，改进之后的目标成本估 计涉及到更多的财务预测数据，诸如制造成本、长期投资、营运资金以及现金流量预测等，这些相互联系的预计值只有 在全面预算体系下才能保证其较为正确，因为只有全面预算 才能反映某一预测前提的变化而导致相关预计值的全面和 系统的变化此外也有必要在预计新产品成本时引入作业成 本法，以便准确地分配新产品的预计间接费用由此可见， EVA目标成本法的顺利实施还依赖于全面预算、零基预算以 及作业成本法等管理会计方法的综合运用三）成本差距分解与消除目标成本法的主要任务就 是通过改进产品设计消除成本差距，在消除成本差距之前， 首先需要分解成本差距，常用的分解方式有按功能部件分 解、按成本项目分解，以及按作业流程分解需要说明的是, 基于EVA的目标成本法需要分解资本成本，如果已经建立了 作业成本法系统，建议按照各作业流程来分解资本成本差 距如果没有建立作业成本系统，一般只能在产品层次上按 照设备投资、营运资金等具体决策项目来分解资本成本差 距基于成本差距的分解，可以从各方面、各层次来消除成 本差距一般从以下三个方面来实现：一是消除直接制造成 本差距可以通过顾客需求分析、质量功能分配矩阵、价值 工程分析等方法，重新设计产品及其所需的原材料和零部 件，以便在满足质量功能的前提下，消除成本差距。

二是消 除间接制造成本和管理与营销成本差距根据顾客需求，分 析增值与非增值活动及其活动效率，通过进行业务流程再 造，消除或减少非增值作业成本和提升增值活动效率来消除 成本差距三是消除资本成本差距通过重新评估与改进长 期资本投资、营运资金占用等相关决策来消除资本成本差 距四）全生命周期的持续成本控制成本差距消除之后, 产品进入量产阶段，虽然剩下的成本削减的空间十分有限， 大约只占产品总成本的15%-20%,但此阶段以及整个生命周 期的成本控制仍然要给予重视与传统目标成本法配套使用 的改善成本法，此时仍需继续使用，以促使各期目标成本的 逐渐减低，从而确保各期实际EVA达到目标，并最终达到或 者超额完成全生命周期的EVA目标此时的成本控制，除了 生产制造过程的持续改进之外，资本成本控制尤其需要重 视，应强化营运资金管理，如与供应商达成供货协议，削减 库存，降低持有存货的资本成本等三、目标成本法实施思路（一）产品目标成本团队建立及其绩效考核问题 跨部 门目标成本团队建立及其绩效考核对于目标成本法的成功 推行十分重要基于EVA的目标成本体系仍然需要组建跨部 门团队来负责实施，但各部门人员职责及其绩效考核指标会 发生一些相应的改变。

EVA目标成本团队职责包括产品盈利 管理和资本资产管理，团队成员都对目标成本的最终达成及 其EVA目标的实现共同负责但团队中的销售、研发、采购、 制造、质控、物流、工程设计等部门人员主要负责通过设计 改变降低生产成本，管理会计及其他财务人员负责资本成本 和期间费用控制EVA目标成本法下的绩效考核要合理区分团队绩效和个 人绩效，在设计考核指标时，应选取与考核对象的可控程度 与努力程度相关性较高的指标如团队中的高管人员，应考 核新产品的EVA目标值是否实现，成本控制团队中的各职能 部门人员的部分奖金要与最终削减成本的数额挂钩，财务人 员则主要考核诸如营运资金周转率之类的财务指标团队业 绩考核指标应能体现项目的整体成效，如新产品成本目标是 否达成、实际成本与目标成本的差距等二）EVA目标成本法实施过程中的资本成本估计问题 在研发设计阶段，计算与规划新产品的目标资本成本时，会 遇到在不同产品之间分解资本。