供应链第四章.ppt

第四章 供应链合作伙伴冯 颖 fengying3708@中国矿业大学管理学院企业管理研究所2024/8/27内容及要点内容及要点4.1 供应链战略合作伙伴关系4.2 供应链合作伙伴的选择4.3 供应商关系管理供应链合作伙伴的定义，建立供应链合作伙伴的驱动力及意义供应商关系管理的含义和地位，供应商关系的管理模式、供应商关系转化及改进选择供应链合作伙伴的必要性和原则，选择方法和步骤4.1 供应链战略合作伙伴关系4.1.1 供应链合作伙伴的定义供应链合作伙伴的定义 在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益 ——马罗尼·本顿（1997）供应链合作伙伴关系形成的目的在于降低总成本、库存水平、供应链合作伙伴关系形成的目的在于降低总成本、库存水平、增强信息共享水平、改善相互交流、产生更大竞争优势增强信息共享水平、改善相互交流、产生更大竞争优势横向合作纵向合作生产、销售同类产品或提供同类服务的企业之间进行合作的形式供应链上下游成员之间进行合作的形式联合开发、合作定价、促销、物流服务的横向合作等上下游企业间新产品和技术的共同开发、数据和信息的交换等 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。

本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT 供货制造厂库存的平均周转周期不到3 小时1982 年，27 个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990 年，有175 个美国的供应商为它提供超过22 亿美元的零部件大多数供应商与它的总装厂距离不超过150 哩在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997 年），只有少数的零部件来自日本强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一 在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：① 2 名员工协助供应商改善员工管理； ② 40 名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； ③ 质量控制部门配备120 名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题； 4.1 供应链战略合作伙伴关系案例案例1：本田与其供应商：本田与其供应商的合作伙伴关系的合作伙伴关系④ 在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持； ⑤ 成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； ⑥ 直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； ⑦ 定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； ⑧ 外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。

   本田与Donnelly 公司的合作关系就是一个很好的例子本田美国公司从1986 年开始选择Donnelly 为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly 的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly 生产外玻璃（这不是D o n n e l l y 的强项）在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃他们之间的交易额在第一年为5 百万美元，到1997 年就达到6 千万美元     在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一案例案例1：本田与其供应商：本田与其供应商的合作伙伴关系的合作伙伴关系4.1 供应链战略合作伙伴关系案例案例2：家乐福与其供应：家乐福与其供应商的关系商的关系4.1 供应链战略合作伙伴关系2010年，由于家乐福拒绝康师傅部分品种从11月1日开始在全国进行10%的涨价，由原来的2元每包上调到2.2元，康师傅对家乐福全国的门店采取了断货对抗。

2011年1月，家乐福因在年度采购合同的相关条款中表现强硬，致使其与中粮集团旗下的福临门食用油品牌发生摩擦 与沃尔玛和供货商具备良好伙伴关系不同，家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张 “向上游供应商要利益”，已经成为讨价还价能力极强的家乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供货商的产品进价据说某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖场实现营业额的36%左右WW：：利用自己的市场力量来推动与供应商的深度合作，推动双方的数据系统的互联，利用自己的市场力量来推动与供应商的深度合作，推动双方的数据系统的互联，实现信息的互相开放，向供应商提供市场需求和销售信息，帮助供应商控制成本，实现信息的互相开放，向供应商提供市场需求和销售信息，帮助供应商控制成本，推动供应商的生产制造与其物流设施做好衔接沃尔玛是在引领产业价值链的价值推动供应商的生产制造与其物流设施做好衔接沃尔玛是在引领产业价值链的价值创造活动以合作态度对待供应商，加上每年在中国市场的巨额采购，沃尔玛与很创造活动以合作态度对待供应商，加上每年在中国市场的巨额采购，沃尔玛与很多供应商保持了较好的关系。

建立与供应商的良好发展关系，以降低供应商的运营多供应商保持了较好的关系建立与供应商的良好发展关系，以降低供应商的运营成本20022002年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的““进场费进场费””，此举立即，此举立即赢得中国供应商的喝彩，也使中国的同行们大跌眼镜沃尔玛认识到自己的信息优赢得中国供应商的喝彩，也使中国的同行们大跌眼镜沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商基础之上的，所以更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与势是建立在供货商基础之上的，所以更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系他们保持良好的协作关系J J：：家乐福自己奉行上下游竞争的哲学，将供应当成了竞争对手将供应商拖进艰苦家乐福自己奉行上下游竞争的哲学，将供应当成了竞争对手将供应商拖进艰苦的谈判，逼到墙脚，造就的是紧张的上下游关系上下游的竞争可能激发双方的求的谈判，逼到墙脚，造就的是紧张的上下游关系上下游的竞争可能激发双方的求生动力，但上下游各自追求利润的最大化，容易陷入生动力，但上下游各自追求利润的最大化，容易陷入“ “双倍边际化双倍边际化” ”的博弈选择，的博弈选择，不利于实现双方收益总和的最大化。

家乐福让互为对手的竞争企业站到了一起来对不利于实现双方收益总和的最大化家乐福让互为对手的竞争企业站到了一起来对付共同的敌人家乐福过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最付共同的敌人家乐福过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率，这样虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物低定货量的同时还要增加送货频率，这样虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了有些时候供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为流成本增加了有些时候供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为家乐福是最大的，供应商也无可奈何；家乐福近期采取的分区采购政策，也使得供家乐福是最大的，供应商也无可奈何；家乐福近期采取的分区采购政策，也使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多，这样无疑加大了供货商的运营货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多，这样无疑加大了供货商的运营成本案例案例2：家乐福：家乐福vs沃尔玛沃尔玛的供应商关系的供应商关系你认为哪种供应商关系更好？沃尔玛你认为哪种供应商关系更好？沃尔玛oror家乐福？为什么？家乐福？为什么？4.1.2 建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的驱动力4.1 供应链战略合作伙伴关系驱动力核心竞争力不断变化的顾客期望外包战略个性化的产品设计；广阔的产品选择范围；优异的质量和可靠性；快速满足顾客需求；高水平的顾客服务外包在成本、质量、柔性、专业、核心竞争力等方面都尤其长处价值优越性、难替代性、差异性、可延伸性4、用户满意度增加产品设计；产品制造过程；售后服务。

制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度3、加强企业的核心竞争力集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而缩短新产品上市时间2、快速响应市场 以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位4.1.3 建立供应链合作伙伴关系的意义建立供应链合作伙伴关系的意义4.1 供应链战略合作伙伴关系1、减少不确定因素，降低库存供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确意义4.2.1 选择供应链合作伙伴的必要性和原则选择供应链合作伙伴的必要性和原则1、选择良好的合作伙伴是建立供应链合作关系的前提条件3、所选企业能否与供应链步调一致、增强供应链竞争力是每个企业关注的焦点2、合作伙伴的业绩对企业影响越来越大研究进展必要性Dickson 于1966 年调查研究了273位典型代理人和管理人员后，系统地提出供应商选择和评价的23条准则Weber于1991 年总结了对供应商选择准则的研究进展，在大量实证研究中，总结出价格、质量、按时交货这3 个准则是供应商选择中最重要的因素1997年华中科技大学管理学院CIMS-SCM课题组对我国供应商选择标准进行的调研显示，目前我国企业选择供应商的主要标准是质量，其次是价格,提前期和批量柔性4.2 供应链合作伙伴的选择排序准则排序准则排序准则1质量8财务状况15维修服务2交货9报价程序16态度3历史效益10沟通系统17形象4保证11美誉度18包装能力5生产设施12业务预期19劳工关系记录6价格13管理与组织20地理位置7技术能力14操作控制21以往业务量DicksonDickson的供应商选择准则的供应商选择准则4.2 供应链合作伙伴的选择4.2.1 选择供应链合作伙伴的必要性和原则选择供应链合作伙伴的必要性和原则供应链合作伙伴选择的原则供应链合作伙伴选择的原则合作伙伴拥合作伙伴拥有各自的核有各自的核心竞争力心竞争力拥有相同的拥有相同的价值观和战价值观和战略思想略思想Text in hereText in here1、工艺和技术的连贯性2、企业的业绩和经营状况3、有效的交流的信息共享4.2 供应链合作伙伴的选择4.2.2 供应链合作伙伴的选择的方法和步骤供应链合作伙伴的选择的方法和步骤1、直观判断法、直观判断法根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。

2、招标法、招标法当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，企业可采用招标法来选择适当的合作伙伴3、协商选择法、协商选择法由企业先选出供应条件较为有利的几个合作对象，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴供应链合作伙伴选择的方法4、采购成本比较法、采购成本比较法对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，通过计算分析与各个潜在合作伙伴合作的采购成本来选择成本较低的合作伙伴5、层次分析法、层次分析法采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把其对应的最大特征向量的分量作为系数，综合给出各方案的权重6、神经网络算法、神经网络算法通过对给定样本模式的学习和总结，获取专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，可再现专家的知识、经验和直觉思维4.2 供应链合作伙伴的选择4.2.2 供应链合作伙伴的选择的方法和步骤供应链合作伙伴的选择的方法和步骤4.2 供应链合作伙伴的选择4.2.2 供应链合作伙伴的选择的方法和步骤供应链合作伙伴的选择的方法和步骤供应链合作伙伴选择的步骤合作伙伴的粗筛选合作伙伴的细筛选合作伙伴的确认合作伙伴的跟踪评价4.2 供应链合作伙伴的选择4.2.3 建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题信任关系的建立可以避免供应链管理中的冲突，降低合作伙伴之间的交易成本借助于Internet/EDI技术，构建供应链管理信息系统，使各伙伴之间能共享信息各合作伙伴要明确各自的责任，并对其余各方负责相互相互相互相互信任信任信任信任信息信息信息信息共享共享共享共享权责权责权责权责明确明确明确明确链中企业工作目标不尽相同，工作方法也会因组织管理方法、模式以及组织文化等方面的差异有所不同，要成立专门的小组协调、解决问题方法方法方法方法态度态度态度态度4.3 供应商关系管理4.3.1 供应商关系管理（供应商关系管理（SRM）的含义及地位）的含义及地位 SRM是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案。

供应商关系管理的定义供应商关系管理的定义买买买买卖卖卖卖汽车零部汽车零部汽车零部汽车零部件供应商件供应商件供应商件供应商汽车制造商汽车制造商汽车制造商汽车制造商汽车销售商汽车销售商汽车销售商汽车销售商供应商关系管理供应商关系管理供应商关系管理供应商关系管理客户关系管理客户关系管理客户关系管理客户关系管理买方市场长期居于主导地位，导致了供应商关系管理不受重视！供应商关系管理的地位供应商关系管理的地位4.3 供应商关系管理4.3.1 供应商关系管理（供应商关系管理（SRM）的含义及地位）的含义及地位 供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色它是链中物流的始发点，是资金流的结束，同时又是反馈信息流的终点 研究企业供应链的源头，即研究企业的采购——供应商关系以及如何做好这两者的关系发展管理，对于制造企业提升企业竞争能力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础往往不是根据特定产品及其所处的供应链的特点来选择往往不是根据特定产品及其所处的供应链的特点来选择和设计适合的评价指标，而是简单模仿或照抄其他企业和设计适合的评价指标，而是简单模仿或照抄其他企业的现成做法的现成做法国内多数企业与供应商仍是竞争对手关系，对供应链的国内多数企业与供应商仍是竞争对手关系，对供应链的管理处于短期目标的管理状态，沿用传统的供应商评估管理处于短期目标的管理状态，沿用传统的供应商评估方式，仅以价格、质量等作为主要指标方式，仅以价格、质量等作为主要指标4.3 供应商关系管理4.3.2 供应商关系管理的现有问题供应商关系管理的现有问题国内多数企业对所有供应商均采取一视同仁的管国内多数企业对所有供应商均采取一视同仁的管理方法理方法对供应链缺乏分类管理对供应链缺乏分类管理供应商选择与评价标准供应商选择与评价标准缺乏全面性缺乏全面性供应商选择与评价标准供应商选择与评价标准缺乏针对性缺乏针对性4.3 供应商关系管理4.3.3 供应商关系的类型供应商关系的类型瓶颈物质（例如瓶颈物质（例如某些专用件、进某些专用件、进口件）口件）ⅡⅡ类物质类物质消耗量大的关键消耗量大的关键原材料原材料ⅠⅠ类物质类物质办公用品、某些办公用品、某些标准件等标准件等ⅢⅢ类物质类物质一般性原材料一般性原材料ⅣⅣ类物质类物质对对生生产产的的重重要要程程度度采购量的多少采购量的多少采购量的多少采购量的多少少少少少多多多多不不不不重重重重要要要要重重重重要要要要制制制制造造造造企企企企业业业业的的的的物物物物质质质质分分分分类类类类 调查结果显示：采购量的大小和采购物质对企业生产的重要程度是决定供应商与企业关系的首要因素。

制造企业的物质分类制造企业的物质分类供应商关系管理模式供应商关系管理模式4.3 供应商关系管理4.3.3 供应商关系的类型供应商关系的类型ⅡⅡ类物质类物质寻找替代商寻找替代商ⅠⅠ类物质类物质建立关键性的伙建立关键性的伙伴关系伴关系ⅢⅢ类物质类物质寻找集成供应商寻找集成供应商ⅣⅣ类物质类物质建立一般性的伙建立一般性的伙伴关系伴关系4.3 供应商关系管理4.3.3 供应商关系的类型供应商关系的类型1、与Ⅰ类物质供应商建立伙伴关系 Dell的原则是尽量压低供应商的数量，不到40家的供应商提供90%的原料需求； 调查显示：超过60%的采购经理认为对某种Ⅰ类物质，一般寻找2-3个供应商2、寻找Ⅱ类物质供应商的替代供应商 许多企业因某些价值不高，但对企业生产经营很大的物质而耗费巨资 当制造商与瓶颈物质供应商的力量悬殊较大，没有讨价还价能力时，企业需寻找替代品或替代供应商4.3 供应商关系管理4.3.3 供应商关系的类型供应商关系的类型3、与Ⅲ类物质的第三方供应商建立一般的契约关系4、对Ⅳ类物质供应商公开招标，寻找价格合适的供应商 需求量不大，很难与此类物质的供应商建立伙伴关系； 对此类物质的供应商可以分品种按流量招标，寻找第三方供应商； 供应商企业应将服务水平的要求放在第一位。

对于某些原材料品质、差异性等要求不高，同时由于需求量大，所以企业具备对Ⅳ类物质的价格控制能力 选择此类供应商时可以将价格放在首位4.3 供应商关系管理4.3.4 供应商关系的转化和改进供应商关系的转化和改进ⅡⅡ类物质类物质寻找替代商寻找替代商ⅠⅠ类物质类物质建立关键性的伙建立关键性的伙伴关系伴关系ⅢⅢ类物质类物质寻找集成供应商寻找集成供应商ⅣⅣ类物质类物质建立一般性的伙建立一般性的伙伴关系伴关系 企业与供应商之间是一种动态的联盟关系，由于权力博弈的存在，企业需要努力与供应商寻求持续改进的途径，采取循序渐进的方法1、将、将ⅡⅡ类物质供应商转类物质供应商转化为化为ⅢⅢ类物质供应商；类物质供应商；2、将、将 ⅢⅢ类物质供应商转类物质供应商转化为化为ⅣⅣ类物质供应商；类物质供应商；3、将、将 ⅣⅣ类物质供应商转类物质供应商转化为化为ⅠⅠ类物质供应商；类物质供应商；三种转化方式本章结束本章结束!2024/8/27。