现代管理学教学案例.doc

管理学教学案例--现代管理概述第一章        现代管理概述   案例1-1 回到管理学的第一种原则   案例1-2 索尼公司进入欧洲与美国市场的成功经验 第二章        管理原理   案例2-1  海盐衬衫厂的兴衰   案例2-2 通用电气公司的情感管理 第三章        决策   案例3-1 新任厂长的产品决策   案例3-2 艾琳·格拉斯纳的化妆品公司 第四章        组织   案例4-1 通用公司的组织构造变革   案例4-2 AB公司的组织变革 第五章        领导   案例5-1   刘俊卿的用人之道   案例5-2 “闲可钓鱼”与“无暇吃鱼” 第六章        鼓励   案例6-1 大陆航空公司走出经营低谷   案例6-2 宏基公司的人员管理与鼓励 第七章        控制   案例7-1 鄂尔多斯的“四统一分”财务控制   案例7-2 格雷格厂长的目的与控制   案例7-3   戴尔公司与电脑显示屏供应商 第八章 文化   案例8-1  思科凭什么超越微软   案例8-2 海尔文化研究 第一章 现代管理概述 案例1-1 回到管理学的第一种原则 纽曼公司的利润在过去的一年来始终在下降，尽管在同一时期，同行们的利润的不断上升。

公司总裁杰克先生非常关注这一问题为了找出产生利润下降的因素，她花了几周的时间考察公司的各个方面接着，她决定召开各部门经理人员会方议，把她的调查成果和她得出的结论连同某些也许的解决方案告诉她们杰克说：“我们的利润始终在下降，我们在正进行的工作大多数看来也都是对的的比方说，推销方略协助公司保持住了在同行中应有的份额我们的产品和竞争对后的同样的好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我觉得还没有必要改善什么”她继续评论道：“公司有健全构造、良好的产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位可以说，我们的处境良好然而，我们的公司却面临这样的严重问题室内的每一种均有所期待地倾听着杰克开始讲到了劳工关系：“像你们所懂得的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有获得谈判的权利一种重要的因素是，我们支付的工资始终至少和工会提出的工资率同样高从那后来，我们继续给员工提高工资，问题在于，没有维持相应的生产率车间工人始终没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上杰克喝了点水，继续说道：“我的意见是要回到第一种原则近几年来，我们对工人的需求注意得太多，而对生产率的需要却注意不够。

我们的公司是为股东发明财富的，澡是工人的俱乐部公司要生存下去，就必须要发明利润我在上大学时，管理学专家们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的措施，这就是为了提高生产率广泛地采用了刺激性工资制度在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于她们的生产率，那么工人就会生产更多管理学先辈们的理论在今天同样地在指引我们案例讨论题：1、纽曼公司技术和管理条件改善了，但为什么利润却下降？2、为什么要回到管理学的第一种原则？对比有何启示？案例使用阐明： 1、本案例属于小型教学案例，适合“管理学”、“公司管理”等课程教学2、本案例可加强学生对管理理论，特别是古典管理理论和现代管理理论之间的继承、发展等问题的结识和理解3、本案例可采用课上提问与讨论或课堂分组讨论形式进行分析4、本案例建议学时为1学时5、本案例适合管理及有关专业本科生使用  案例1-2 索尼公司进入欧洲与美国市场的成功经验 索尼公司前总经理盛田昭夫在总结索尼公司进入海外市场的经验时，着重阐明了下面几点体会一、适应各国的习惯与法律 如盛田昭夫部经全家移居美国，参与美国人的社会生活，把自己融入美国人的生活圈子里。

二、让优秀的年轻人富有发明性地去干 盛田昭夫回忆道，对于索尼来说，打入欧洲市场并不是一件容易的事情她派了公司里最优秀和、富有发明精神的年轻人去虽然她们没享有特殊的待遇或丰厚的薪立，但公司不用那些繁琐的条条框框去约束她们，而是放手让她们工作成果，她们干得非常杰出三、好产品加扎根国外市场的打算 盛田昭夫说，只要你手头有适合外国市场的优质产品，又有努力“扎根”国外市场的打算，就一定能在海外发售你的产品，固然，要实现这一目的，还会遇到重重困难，还需要通过艰苦奋斗盛田昭夫回忆道，60年代在西德（按当时称呼，下同）销售索尼公司的产品，索尼公司面临着一种巨大挑战西德是电子工业的鼻祖，西德人固然觉得在电子产品方面自己是世界第一，由于西德某些电子公司如格兰迪赫、诺德门迪、特列劳肯等出名大公司往往使人们望而生畏索尼公司有一位叫水歧康雅的青年职工，进索尼公司之前曾在某贸易公司的海外办事处供职，在纽约工作过两年半时间盛田昭夫将水歧康雅召回东京，命令她在四周内学会德语，然后立即着手创立索尼公司驻西德的办事处水歧康雅二话不说，立即买了一套四周内速成德语的教科书，开始学习起来由于工作需要，盛田昭夫不得不命令她立即出发，上飞前，多次吩咐她在飞机上将教科书中没有学完的部分学完。

西德的消费者并不容易购买日本货索尼经销店的生意开始不好但水歧却干劲十足，自己掏钱，晚上跟教师学德语她向盛田昭夫建议，应当在西德开办一种分公司盛田昭夫欣赏她的热情，也很依赖她的才干，完全委托她制定开办索尼西德销售公司的筹划，并让她负责去做说服总公司的工作她一切都按盛田昭夫的规定去做了在新公司雇佣的17名职工中，应聘前就已经懂得索尼这个名称的只有一人，在索尼公司工作的西德职工长年累月辛勤快动，工作极有成效，几乎都被委以重任如就她们的资历和学历而论，在一般的德国公司中是绝对享有不到这种“殊荣”的四、选择合适的经销店 五、做好市场调查管理工作 要向各国市场提供适销产品，就必须较好地理解这些市场盛田昭夫觉得，一味模仿欧洲款式，充其量也只但是是杰出的仿制品，还不如坚持索尼公司自己原有的款式更容易获得好的效果，盛田昭夫最后下决心选择了后者没多久，索尼公司的产品果然以其独特的款式引起了消费者的注意和爱好，大受欢迎不久，精致秀丽的日本款式又给老式的欧洲款式带来了更大的冲击六、从寻找代理经销商发展到建立自己的销售公司 七、从建立自己的销售公司发展到直接投资建厂 在英国开办工厂时，盛田昭夫最紧张的事情就是英国工人罢工，特别是胆怯交通部门的罢工会给生产带来巨大损失。

为此，盛田昭夫决定每天早晚都用公司的班车接送职工上下班，这样做，就可以不受交通部门罢工风潮影响了此外，按日本的规矩，在工厂里，不管职务和地位的高下，一视同仁，没有任何待遇上的差别，既不为干部或厂长设专用食堂，也不给她们准备特殊的停车场厂里还向全体职工发放索尼制服刚开始，维修部门的工程师们不接爱，由于按照英国的老式，她们一般是穿那种又长又大的工作服索尼公司并不逼迫所有的人都穿索尼制服，但没过多久，大部分职工都怀着自豪的心情开始穿上它，连那些维修服务部门的工程师也毫不例外就这样，英国人当中的级别观念开始一步一步地消失了八、用日本方式进行经营管理 盛田昭夫不久发现不少新职工并没有按照流水线的顺序进行工作，而是采用跳跃性方式从事生产在日本，如果有谁在组装流水线上漏掉哪道工序，背面的人发现后会立即补上但是要想指望圣迭戈的美国新工人也能精确无误地发现前一道工序的错误或疏忽，则是不现实的为此，索尼公司决定设立质量检查制度，严密把关，避免浮现以上的错误固然，这样做的目的并不在于对谁进行惩罚，而在于避免这些错误“若无其事”的进入别的生产工序，最后酿成大错要完全避免这种问题的浮现，大概需要三四个月的时间索尼公司还要注意日本工人的工作态度与美国工人的工作态度的区别。

盛田昭夫发现一种有趣的现象；在日本的工厂里，一件产品，如果规定误差率不得超过正负百分之五的话，那么工人们总会设法将这一误差率缩小到零，并为之努力在一种无意识的工作习惯中，目的不知不觉就像一种旋转的罗盘同样，自动朝着这一方向旋转可是在美国的工厂里，工人们就不会这样做规定产品误差率不超过百分之五，那好，她们就不超过百分之五，至于与否在这一基本上再加把油，将误差率缩小至零呢，对不起！甚至还会冲你来一句，不是规定不超过百分之五就行了吗，为什么非要降到零呢？索尼公司刚开始在美国设一条对策，即把美国工人的误差率降至正负百分之二，成果十分奏效，误差率真的就被严格控制在百分之二内并且盛田昭夫相信，虽然再苛刻一点，将产品误差率降至零，美国工人们一定会按这一规定去竭力的固然，这样也许会减少生产效率盛田昭夫并不怀疑外国工人也和日本工人同样，都具有很高的技能和本领，但她们的国情、习惯和思维方式都与日本迥然不同记得索尼公司开始在美国圣迭戈的工厂组装单枪三射彩色电视机的时候，盛田昭夫心里感到十分紧张由于工人中的一大半都没有这方面的经验固然，索尼公司已经三番五次地向美国工人阐明，规定她们从事什么工作，其道理何在，等等。

对于生产过程中将会遇到什么挫折，索尼公司都周密考虑过，盛田昭夫并和担任生产现场负责人的吏蒂夫·小寺、麦克森·本、伦·迪肖尼等人商量了应急措施同步，采用开现场会的方式，将按照生产原则程序组装出来的电视机放在全体职工面前，让她们解剖，并查明电视机报废的因素，从中看到因自己所生产的机架、抽塞不合格而导致电视机报废的情景，认清自己的职责，增强责任感通过努力，该工厂产品质量不久就达到了日本生产的产品质量规定通过实践，盛田昭夫开始懂得，只要通过训练，美国人也和日本人同样，都能成为杰出的生产能手但是，圣迭戈的经营管理方式也存在着某些毛病例如说，根据工作的难易限度来划分不同的工资级别便是一例级别不同，工资也不同，这固然就引起了工人们对高档劳动的拼命追求，以增长自己的工资在日本，工人在变换工作或变化工种时都不吵闹由于她们所实行的年功序列型工资制，工资鉴别只体目前工龄、年龄上而不体目前工种上，因此不会浮现像美国那样的问题在圣迭弋，组装作业的工人所有都是刚掌握这项技术的新手，固然避免不了工作中的某些疏忽和漏洞，因此，也不也许达到将产品返修率控制在一定限度之内的技术规定针对这种状况，索尼公司决心修改圣迭戈的经营管理制度，考虑试行一种虽然从事同一工作也可以提薪的措施，制止那股成天闹着要调换工作或工种谋求高工资的势头。

索尼公司没有解雇过任何一位职工，虽然在1973年受到石油危机袭击的困难时代如前所述，要使美国工人（英国工人也如此）按照索尼公司的愿望从事工作，就必须采用这样一种方式，即将操作内容及其顺序进行具体阐明，并且规定她们一定要严格遵循这些规定，听凭个人判断或自由解决的工作要尽量减少此外，与日本妇女不同，美国妇女当中，不同的人，手指的灵活性差别很大，因此，在安排组装作业人选要时充足考虑这一点尽量扬长避短，各尽所能工厂刚投产时，盛时昭夫常常到那里去，运用午饭时间向职工刊登10分钟左右的简短发言，谈谈索尼公司的公司哲学，以及其她某些即兴想起的观点和见解等但是，盛田昭夫这样做的主线目的，还在于让职工们更好地理解她是一种什么样的人，让职工们理解，索尼公司绝不是那种没血没肉非人道的公司让职工们产生一种自己就是索尼人们族中一员的意识与情感事实上，她们也确的确实是索尼公司家庭中的重要成员案例讨论题： 1、索尼公司进入欧洲与美国市场的成功经验是什么？2、索尼公司在美国的公司里采用日本的经营管理方式遇到什么问题，它是如何解决这些问题的？3、索尼公司在美国公司的管理经验，对我们学习与研究管理理论有什么启发？案例使用阐明： 1、本案例属于小型教学案例，适合“管理学”、“公司管理”等课程教学。

2、本案例可加强学生对管理理论综合应用、分析能力的培养。