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战略困扰你？把它绘成图2011-06-12 17:24:45 来源：商业评论 评论：0 点击：139哈弗管理大师 罗伯特-卡普兰（1 940 年～），管理会计领域全球最具权威的代表人物和领跑者，他创立的平衡计分卡和作业成本法使理论和实践得到完美结合，已经成为全世界各行各业应用最广泛的管理工具之一他出版...哈弗管理大师罗伯特 -卡普兰 （1 940 年～），管理会计领域全球最具权威的代表人物和领跑者，他创立的平衡计分卡和作业成本法使理论和实践得到完美结合，已经成为全世界各行各业应用最广泛的管理工具之一他出版了 1 4 本专著，在《哈佛商业评论》上发表了 1 8 篇文章，在其他世界顶级学术杂志上发表了 120 余篇论文，并于 2006 年入选美国会计名人堂由于他对管理会计的杰出贡献，美国会计师协会管理会计分会和美国管理会计师协会分别在 2006 年和 2008 年授予他终生成就奖英国《金融时报 》2005 年将他列为全球商业思想者前 25 名卡普兰在麻省理工学院获得电子工程专业的学士和硕士学位，在康奈尔大学获得运筹学博士学位，然后在卡耐基一梅隆大学商学院任教长达 1 6 年，并于 1977 年— 1983 年担任商学院院长一职。

1 984 年，卡普兰加入哈佛商学院任教至今目前，卡普兰担任哈佛商学院贝克基金会( BakerFoundation)教席教授在 1 986 年出版的《失去关联性：管理会计的兴衰》-书中，卡普兰指出当时的管理会计体系中存在两大缺陷首先，标准的成本体系在将间接成本和支持成本分摊到单个的产品、服务和客户时难以发挥作用；其次，传统的业绩衡量体系仅仅关注财务方面的指标，而没有衡量那些驱动未来财务业绩的非财务指标卡普兰的作业成本法解决了第一个问题，平衡计分卡则解决了第二个问题前者关注的是生产和为客户提供产品与服务等作业活动的成本，后者关注的是公司如何通过组织活动创造价值1992 年 1 月号的《哈佛商业评论》上，卡普兰发表了关于平衡计分卡的第一篇文章，首次系统提出了平衡计分卡理论，这是一套全新的组织绩效管理手段和管理思想平衡计分卡方法认为，企业应以共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，从以下四个角度审视自身业绩：财务、客户、内部流程、学习与成长平衡计分卡反映了财务与非财务衡量指标、长期与短期目标、外部与内部、结果与过程、定量与定性等多个方面的平衡，所以能更加全面真实地反映企业综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

卡普兰把绩效考核的地位上升到战略层面，使之成为战略的实施工具，将绩效考核体系与企业战略挂起钩来平衡计分卡自问世之日起便打动了许多管理人员的心弦，就连拥兵百万的美国陆军也从 200 1 年起开始使用平衡计分卡 假设你是一位将军，正率领部队进入一片陌生的地域毫无疑问，你需要详细的地图来指明重要的城镇、周边的地形、桥梁或隧道等要害设施，还有贯通该地的公路与铁路没有这些信息，你就无法向一线指挥官和其他部下传达你的战斗方略不幸的是，许多高层主管恰恰就像没有地图的将军当他们试图实施自己的商业战略时，往往没有向员工详细说明“应该做什么 ”以及“为什么要做的事很重要”由于缺乏更清晰、更详尽的信息，很多公司在执行既定战略的过程中败走麦城也就不足为奇了毕竟，如果人们对计划一知半解，又怎么能指望他们完成计划呢？因此，组织需要一些工具来向员工阐明它们的战略以及有助于该战略实施的流程和系统战略地图 ( strategy map)就是这样一种工具它可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并能使他们在工作中协调合作，朝着公司的既定目标前进战略地图可以直观地展现公司的关键目标，以及这些目标间的重要联系。

为什么需要战略地图在工业时代，企业通过把原材料转变为产品来创造价值，整个经济的主要基础是有形资产——存货、土地、工厂及设备企业可以使用一些财务工具来描述和记录它的商业战略，比如总分类账、损益表和资产负债表而在信息时代，公司越来越倚重于创造和利用无形资产，例如客户关系、员工知识与技能、信息技术，以及鼓励创新、注重解决问题和不断改善组织的公司文化尽管无形资产已经成为竞争优势的主要来源，但我们还没有现成的工具来描述这些资产以及它们能够创造的价值主要的困难在于，无形资产的价值通常与组织环境和公司战略紧密相关例如，以增长为导向的销售战略可能会需要很多因素的支持，比如相关的客户信息、销售人员的附加培训、新的数据库与信息系统、与以往不同的组织结构，以及建立在激励机制上的薪酬方案等如果仅仅在一个或者几个方面投入资源，而不是面面俱到，就可能会导致整个战略的失败为了理解组织在信息时代如何创造价值，我们发明了平衡计分卡，它从四个角度来衡量公司的业绩：财务、客户、内部流程、学习与成长概括地说，平衡计分卡告诉管理者：员工需要什么样的知识、技能和系统（学习与成长角度），来建立恰当的战略能力，获得适当的效率（内部流程角度），从而给市场（客户的角度）带来特殊的价值，进而最终创造出更高的股东价值（财务的角度）。

自从 1992 年我们推出这一概念以来，我们已和不同行业上百家组织的管理团队共事过，通过广泛的研究，我们发现了一些特定的模式，并将这些模式归纳成了～种通用、直观的框架——战略地图战略地图可以让组织用通俗清楚的语言来描述或图示该组织的目标(objective)，行动计划(initiative)、目标值(target) ，用于评估业绩的各种衡量指标（measure，例如市场份额或 顾客调查结果），以及这些因素之间的联系(linkage) 我们将以美孚北美营销与精炼公司( Mobil North American Marketing and Refining，以下简称美孚）为例，来说明战略地图是如何建立的该公司实施了一项新战略，旨在把自己从一家中央集权型的制造企业改造成一家分权的、以客户为导向的组织新战略实施后，美孚的营业现金流每年增加了 10 多亿美元，并且成为了该行业的利润领袖自上而下制定战略地图最好采用自上而下的方法：先从目的地开始，然后再画出通往目的地的路径总部的高管们首先应该回顾公司的使命陈述与核心价值—— 公司为何存在以及公司信奉什么有了这些信息，高管们接下来可以规划公司的战略愿景，即公司想要变成什么样子。

这个愿景应该清晰地描述公司的总体目标，例如，使公司成为同行业中的利润领袖而战略则应该详细说明到达最终目标的逻辑过程财务角度 创建战略地图常常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略（非营利组织和政府机构则通常会把它们的客户或委托人放在战略地图的顶端）要达到财务目标，企业有两条基本的途径可走：增加收入和提高生产率前者通常包含两个方面内容：一是通过新市场、新产品和新客户来获得收入；二是通过加深关系、多卖出一些产品和服务来增加现有客户的价值例如，企业可以交叉销售产品，或者实行捆绑销售，而不只是销售单一的产品提高生产率战略通常也有两个组成部分：通过减少直接或间接的开支来改善公司的成本结构；通过降低维持一定业务量所需的运营资本与固定资本来更有效地利用资产一般而言，生产率战略比增长战略见效更快不过，战略地图的主要作用之一是强调增收，它要人们注意用增收来改善财务业绩的机会，而不只是依赖于节流或是提高资产利用率此外，在这两项战略之间求得平衡，也有助于确保压缩成本和提高资产利用率的举措不至于妨碍公司发展客户、谋求增长美孚公司宣称的战略愿景是：“高效率地为客户提供前所未有的价值，力争成为美国最好的精炼一营销一体化企业。

公司的最高财务目标是在 3 年内将资本回报率提高至少 6 个百分点我们的战略地图一共总结了前述四种财务战略，为了实现这一目标，美孚的公司主管采纳了所有这四种战略，其中两项针对增加收入，另外两项针对生产率（参见副栏“美孚的战略地图”中的财务角度部分）收入增长战略要求美孚把销售业务拓展到除汽油之外的其他领域，例如，向消费者提供便利店里的商品与服务、辅助性的汽车服务（汽车清洗、机油更换以及简单的修理）、汽车产品（机油、防冻剂以及供雨刷使用的清洗液），或一些普通的零部件（比如轮胎和雨刷的刮片）此外，公司还应该向顾客出售更多的高级产品，并且使销售增长速度高过业界平均水平在生产率方面，美孚希望把出售每加仑油品所产生的营业费用砍至业内最低水平，并进一步提高现有资产的利用率，例如，减少炼油厂的停工时间并提高工厂的产量客户的角度 任何商业战略的核心部分都是客户价值主张(the customer value proposition),它描述一家公司提供的由产品与服务属性、客户关系、企业形象组成的独特的混合体它确定了公司将如何在吸引、保留目标客户和深化客户关系方面与竞争对手区别开来一般而言，价值主张有三种选择：卓越运营( operationalexcellence)，实施者有麦当劳(McDonald's)和戴尔(Dell)；亲近客户 ( customer intimacy)，实施者有家得宝(Home Depot)和上世纪六七十年代的 IBM；产品领先( product leadership)，实施者有英特尔(Intel) 和索尼公司( Sony)。

公司必须努力在其中的一个方面出类拔萃，同时在另外两方面保持起码的水准确认了客户价值主张之后，公司就能明确自己的目标客户我们在研究过程中发现，尽管清晰定义价值主张是制定战略最重要的一步，但仍然有大约 3/4 的管理团队并没有做到战略地图突出了卓越运营、亲近客户、产品领先这三类战略概念的不同目标比如，追求卓越运营的公司要能提供富有竞争力的产品价格、质量和丰富的产品选择，并具有迅速的订单完成能力和准时的交货能力如果重点在亲近客户，那么该组织就必须注重客户关系的质量，包括出色的服务和完备的解决方案追求产品领先的公司则应关注其产品或服务的功能、特点及总体表现美孚过去曾试图为所有的客户提供所有的产品与服务，同时还奉行与邻近的折扣加油站一样的低价政策然而，这项没有重点的战略最终失败了，并导致美孚公司在 20 世纪 90年代初的财务表现不尽如人意经过市场调研，美孚发现对价格敏感的顾客仅仅只占汽油购买者的 20%，而且，如果加油站服务快捷、员工友善，并且附设很好的便利店，那么，代表着近 60%市场的消费者都有可能在购买汽油时支付相当高的额外费用了解这些信息之后，美孚做了一个关键的选择，它决定采用“差异化的价值主张” ，也就是主要采取亲近客户的价值主张。

公司将瞄准那些愿意支付额外费用的顾客群体，向他们提供以下价值：直接取用的油泵，每个泵都有自动收费功能；安全、明亮的加油站；干净的洗手间；摆放着新鲜优质商品的便利店；友善的工作人员等美孚公司认为，消费者的购物体验对公司的战略非常重要，因此它投资建立了一套新的系统，专门用于衡量美孚在这一方面的进展状况公司每个月都会派出“神秘顾客” ，这些“顾客” 会在全国各地的每一处美孚加油站购买汽油和零食随后，美孚会要求这些人依照23 条具体的标准，对其购物体验进行评估这样，美孚公司便能用一套相当简单的度量系统（目标客户群的占有率和神秘顾客的打分汇总）来评估其客户目标的实现情况然而美孚并不是把商品直接卖给消费者的公司美孚的直接客户是那些拥有加油站的独立业主这些特许零售商从美孚公司买进汽油和其他产品，然后在挂着美孚招牌的加油站将这些商品出售给消费者鉴于这些零售商在新战略中的重要地位，美孚又在它的客户角度中引入了两项新的衡量指标：零售商利润率与零售商满意度内部流程角度 一旦组织明确了客户与财务角度的内容，它就可以决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目标内部流程角度理出了关键的组织活动，这些活动可以分为四种高级的流程：通过产品和服务创新以及挖掘新的市场和消费群体，来促进业务的增长；通过加深与现有客户的关系来。