青岛港：扭转乾坤的四次决策.doc

青岛港：扭转乾坤的次决策有关国企的问题，已经被当成了老生常谈一方面它非常重要，另一方面又非常乏味而这看似两相抵触的 背后，却都根源于两个“共识”，一是：所有国企都避免不了，也解决不了一个两难悖论——是追求它的社会 职能，最大限度地满足就业？还是追求它的经济职能，最大限度地提高效率？同理，所有国企也都回避不了历史遗留下来的包括人员、项目在内的各种包袱，因而也再度面临与前类似的 难题——是自己背负那越来越背不起的包袱？还是不切实际地指望国家脱困轻装？事实上，当“下岗”响彻华夏大地之后，“裁员”也成了西方企业最时尚的脱困措施，而“走人”更随着《韦 尔奇自传》的热销而显得愈发铿锵有力于是，本来属于国企特色的行为，瞬间又被赋予了国际潮流的色彩, 因而变得理直气壮，变得自然而然而历史遗留的其它包袱，更因太多的因素说不清扯不明，而可以心安理得地伸手，等待；然后再伸手，再等 待……似乎除了改革产权，国企管理已经打上了一个死结但地地道道的国企——青岛港集团，却用事实破解了这一悖论：14年，无一人下岗走向社会，员工收入反不 输“白领"一族；14年，将投资3亿多元的“晾晒项目”扭转成为核心竞争力；14年,将综合实力由全国同行业 倒数第二窜升至行业榜眼！不可否认，青岛港奇迹并不是答案，而只是一个个案，甚至是一个有些不可思议的个案，但它又确实是一个 耐人寻味、引人深思的个案，从中我们可以探寻国企命运的些许答案。

K第一次决策：绝不将一人推向社会』弹指一挥间，青岛港至今已有111岁的“港龄”了！不信？有著名的青岛栈桥为证但青岛港的奇迹，确实是 现任青岛港集团总裁（原称青岛港务局局长）常德传上任14年来的事决策：地摊儿前下定决心1992年，常德传上任3年不到，做出了一个令人心惊肉跳的决策，或说决心——如今国人在提到“下岗”时，已经几乎没有感觉了，因为太普遍太无奈了，以致于太平常了但从一线的装 卸工人一步步做上来的常德传，却对此异乎寻常地敏感那年一个普通的早上，常德传和我们很多人一样步行上班，沿途也像我们所能见到的一样，看到有早市，有 摊贩也许我们这时会看看这些鲜蔬、商品有没有中意的，而常德传看到这些喧闹琳琅的地摊儿早市时，心 中却非常不是滋味因为他知道，这些摆地摊儿的，并不是郊县的农民或外地打工仔，而就是本地国企的下 岗工人！他们冒着冬寒夏暑，在那里吆喝卖鞋、卖袜子，不过是为了勉强维持生活他深知：在中国，特别是在中国的国企，一个人下岗常常就意味着一家人都下岗；一个员工被推向社会，就 往往意味着一个家庭都被推向社会……而作为国有企业的当家人，看到员工生存如此艰难，又怎能说自己尽 到了责任？ ！就在熙熙攘攘的杂货摊儿前，常德传明确了自己的一个责任目标，那就是：“我绝不能让我们的 员工也最终这样，绝不将一人推向社会！” 定位：“我是长子’！” 当然，经营企业绝不能单靠一股冲动，当时青岛港的经营前景也不允许常德传随口说大话。

事实上，当时青 岛港的18000名员工，其实只需要8000人，也就是有富余将近10000名员工！企业实施员工下岗政策的巨大 压力是显而易见的照此看，常德传完全没有如此言之凿凿的必要，而且似乎也很难实现，总之这种不留退路的决心，其风险不 言而喻但常德传有自己的哲学，他多次对全体员工发自内心地说：“青岛港是个大家庭，可谓是上有老，下 有小，而我作为家里的长子’，理所应当要为大家操心尽力！”国企经营者，“长子”……对于已经习惯于用“代理人”、“所有者”等理性概念来描述企业治理关系的人来说, 这无疑是一个很新奇的比喻，但细想之，会发现这更是一个颇具现实意义与震撼力的比喻明摆着，作为国 企，特别是老国企，确实是“老的老，小的小；新的新，陈的陈”但此时经营者如何给自己定位，则是决定自己日后经营行为的重要一环掌门人”通常意味着一种权力，类 似于“家长”；而“代理人”则仅仅表明了一种业务关系，类似于“管家”；而只有“长子”，这一看似并不严 谨的表述，却同时包含并解释了国企经理人的客观处境，以及一种忍辱负重、无私无我的主观责任感事实 上，也只有当你视企业和员工如家人一般时，你才会在自己全力以赴的同时，不会计较自己似乎应当计较的 得失，不会对“家人”（员工）轻言“走人”二字。

据说前不久一次论坛上，有很多民营企业家对海尔CEO张瑞敏至今拿低薪、干累活儿的讨竟界"表示费解乃至 不以为然试想，如果他们有过当长子的经历，推己及人，也定会对常德传、张瑞敏这些公有企业的“长子” 们给予真正的理解，而且心生敬意措施：转岗一培训一再就业常德传的决心虽然令人肃然起敬，但却未必能得到外界，特别是管理学界的认同有专家含蓄地质疑常德传 的思想与日本的终身雇佣制度无异，甚至有人刻薄地认为这就是太平天国的“天下人同耕”思想是的，在 单纯强调竞争和优胜劣汰的西方管理思想看来，“人人有饭吃”的诉求确实是不可思议的，而且注定会走回“铁 饭碗”其实这些外界的质疑，大多数只是基于对青岛港仅一知半解时的第一感觉，虽然正常却不全面常德传绝非 为了 “阶级感情”而漠视经济规律，恰恰相反，尽管计划经济下“港老大”的垄断地位使得当时青岛港的经 济效益还不错，但他已经很清楚地看到：青岛港富余的近万名职工绝不能再这样“富余”下去，如果没有企 业自身的发展，如果没有竞争机制，那“人人有饭吃”才是一句空话为此，常德传对待员工的完整标准是：“只要愿意干，好好干”，企业绝不会将其推向社会，另外就是“治懒、 治滑、不治老、不治病”。

那么，究竟如何做到：既要引入竞争机制，又要实现“人人有岗位”？常德传一方面对外通过加快在黄岛建设新港区，组建合资企业，在拓展经营的同时增加工作岗位（开渠），另 一方面对内实施了一套既不是终身雇用，也不同于大进大出的用人机制（挖潜）首先，青岛港没有实施流行 一时的“末位淘汰”，而是实行“末位待岗”制：在待岗期间对其进行从业务到素质的全方位培训，在培训3 个月后再重新竞争上岗待岗期间，青岛港给予待岗员工高于青岛市最低收入保障的待遇底蕴：“一代人有一代人的牺牲”对此，人们依然有疑问：如果培训之后依然不合格怎么办？如何保证原来不合格的员工全部提高到合格？这 就涉及到青岛港的一个核心武器，也是常德传的核心价值观：“没有感情就没有水平！”青岛港在理性管理的 同时，坚信“感情”能为管理带来无限力量一方面，常德传自己很诚挚地继承了我们传统观念中优秀领导的美德，诸如：一再拒绝应得的物质奖励，或 转送给员工；十几年来的所有利益分配，自己和管理层一律排在最后……所谓“长子”，就意味着天生要你承 担更多的责任，而享受更少的利益，这时你是不能像做数学题一样问“为什么”的，正如古人云：“天将降大 任于斯人”对此，常德传常说：“一代人有一代人的作为，一代人有一代人的牺牲”。

另一方面，常德传身先士卒并坚持不懈地通过实干向全体员工表达自己的人文关怀，比如：坚持在每年最恶 劣的气候时带领管理层深入基层与一线员工共尝甘苦；坚持多年亲自为离退休老员工背煤入户……分析：感情的力量在今天，肯定会有不少人会对这类听起来都有些古老的“先进事迹”不以为然，或认为是落伍，或干脆认为 是作秀殊不知，这类“事迹”虽然从单纯“经济人”的角度或许作用有限，但不要忘了，人还有“社会人” 和“感情化”的属性特别是我们中国人，本身就是一个重情高过重理的民族，“情”在中国企业内对于凝聚 士气与提高效率的作用都是绝对不可小视的而具体到中国的国企，还有一个特点，就是很多员工都是两代人在一家企业工作这时对离退老员工的关怀, 其意义绝对不像看上去那么与经营无关首先关怀老一代对于以孝为美德的年轻员工来说，一是解除了后顾 之忧可全力以赴于工作，二是对自己的晚年无养老之患而安心本岗，三是老一代对于企业的感激必然会持续 表现在对下一代努力工作的督促与支持中如此一来，对现在、对未来都充满信心，再加上家人的谆谆教导, 三军怎能不用命？可见，这一似乎很“土”的做法，不仅事关企业稳定大局，而且本身就是出生产力的管 理大师邓肯之所以说“管理无原理”，就在于管理是一个人文色彩超过机械色彩、艺术成分大于科学成分的领 域，是必须因地制宜而不能用数学模型去套的。

管理相信的是有效，而不是时髦事实：比理想更美妙事实也证明了常德传以上做法的有效从上世纪90年代初到现在，青岛港共有8000多人实现转岗，无一人 被推向社会；1700多人待岗，却无一人上访告状；待岗员工，都实现了转岗再就业；而实现零淘汰率的同时, 劳动生产率却翻了一番，企业运营规模（吞吐量）平均每年都在以20%的速度增长K第二次决策：待遇向一线倾斜』如今，“青岛港的职工有钱”已成了青岛市民的普遍印象确实，十几年来，青岛港员工收入连续翻了几番， 很多一线员工的月收入已经超过五六千元！可比肩白领阶层而目前，青岛市工人的平均工资尚不足千元 同在这一奇迹的背后，并不是人民公社式“全分光，全吃光”的寅吃卯粮，而是出自常德传独特的薪酬设计 理念决策：从“妄想” 400元到轻松“万元户”1991年的一件事对常德传触动很大当时他到一线装卸班组征求工人意见，他问这些一线工人：“你们放开 了想，咱们装卸工一个月拿多少才算差不离？ ”几个工人商量了半天，狠了狠心才挤出一个数字：“400元”， 而且还认为这实在太为难“组织"了听罢，常德传一方面感慨于我们工人的纯朴，另一方面却感到心中有愧: 正由于企业经营的还不够好，才使得员工们如此羞于憧憬，容易满足。

不久，在同年7月，常德传即做出了另一项重大决策，也同样是引起外界争议的一项决策：明确青岛港工资 福利“向装卸第一线倾斜二当时出台的“薪酬改革21条"与后来相继出台的政策共83条一起，明确了在企业 形成一、二、三线人员合理比例的基础上，大幅度提高装卸一线职工的计件工资，并在分房、奖金分配、补 贴、带薪休养等方面给予特别倾斜同时，对于技术工人，在考工晋级、特别贡献、转用经费、科技发展预 备基金等方面，也给予了特殊政策于是青岛港出现了一个特有的“怪现象”：越是基层的“蓝领”收入越高，而有头有脸的管理层反而拿得少 而且，一线收入的提升速度大大出乎了员工自己的预期，原来月收入400元就心满意足的工人发现，自己现 在只要干两个月就是“万元户了 ！至于如何解决因中高层待遇滞后而在中层产生的阻力——这也是导致很多企业变革失败的关键因素——常德 传一是言传，更主要还是靠自己身教垂范以身作则”虽然古老、朴实，但它确实是永远有效的领导之道分析：“脑体倒挂”的理由对此，很多专家听闻之后都瞠目结舌，惊呼：“这不是脑体倒挂吗？ ”确实，自从90年代“脑体倒挂”大 讨论以来，管理层收入应高于基层、脑力劳动收入应高于体力劳动，已经成为全社会不争的共识，而近几年“重 视企业家"的呼声更是一浪高过一浪。

况且，从经典的管理成本角度看，越是具有可替代性、达到岗位标准所 需教育成本越低的岗位，其收入应该越低，对企业才合算；而且一个岗位的薪酬，也应该参照这个岗位的市 场价格设定，对企业才合理而青岛港此举岂不是逆流而动吗？以上质疑虽然有理，但是也许大家忘了一个比如何压缩企业成本更基本、更重要的标准，那就是如何提升企 业的核心竞争力而这一点，绝不是一个“脑体正挂”就能解决的换句话说，但凡大家都能做的，或大家 都认为必然要做的（诸如以上薪酬原则），也不可能铸就一个企业独特的核心竞争力那么，作为一个港口来 说，尤其作为一个准备“起飞”的港口来说，最直接为企业创造价值的是什么？能迅速提升自身竞争力的要 害在什么地方？就在于一线装卸的质量和效率有了速度和质量，船东和货主才能提高他们的运转效率，才 愿意在你这里中转，港口企业才有利润可赚因此，一线工作虽然看着粗放简单，但他们的表现，却在决定 着整个企业的经营绩效。