2026年二建《管理》猛龙过江口袋书.pdf

2026 年二建建设工程施工管理猛龙过江年二建建设工程施工管理猛龙过江-口袋书口袋书第一章第一章考点一：工程项目投资管理制度1.项目资本金来源项目资本金，指在项目总投资中由投资者认缴的出资额总投资是指投资项目的固定资产投资与铺底流动资金之和项目资本金属于非债务性资金，项目法人不承担这部分资金的任何利息和债务投资者可按其出资比例依法享有所有者权益，也可转让其出资，但不得以任何方式抽回项目资本金可以用货币出资，也可以用实物、工业产权、非专利技术、土地使用权作价出资工业产权、非专利技术作价出资的比例不得超过投资项目资本金总额的 20%2.项目投资审批、核准或备案管理投资决策管理制度审核方式具体内容政府投资项目审批制（1）直接投资、资本金注入项目，审核项目建议书、可行性研究报告，初步设计、概算、不再审批开工报告；（2）对于采用投资补助、转贷、贷款贴息方式的政府投资项目，则只审批资金申请报告企业投资项目（内核准、外备案）核准制政府核准的投资项目目录 中的项目，仅需向政府提交项目申请报告备案制政府核准的投资项目目录以外的项目，实行备案制考点二：工程建设实施程序1.工程建设实施程序工程建设实施程序内容工程勘察设计工程勘察包括：工程测量、岩土地质勘察、水文地质勘察。

工程设计一般分为初步设计和施工图设计两个阶段，对于重大工程和技术复杂工-2-程，可根据需要增加技术设计阶段初步设计对于政府投资项目，提出的投资概算超过批准的可行性研究报告投资估算 10%的，投资主管部门可以要求项目单位重新报送可行性研究报告建设准备（建设单位干：四通一平、图纸、招标、办证）（1）征地、拆迁和场地平整；（2）完成施工用水、电、通信网络、交通道路等接通工作；（3）准备必要的施工图纸；（4）组织工程监理、施工及材料设备采购招标工作；（5）办理施工许可证、工程质量监督等手续有些工程的施工场地平整，施工用水、电、通信网络、交通道路等工作，可纳入工程施工合同交由施工单位承担在工程总承包模式下，施工图纸的准备也将由工程总承包单位完成工程施工开工时间：（1）永久性工程-第一次正式破土开槽开始；（2）不需开槽的工程-正式开始打桩；（3）需要进行大量土石方的-正式进行土方、石方工程竣工验收缺陷责任期：自竣工验收合格之日开始起算，最长 2 年；质量缺陷修复和检查的费用责任方承担；工程承包单位未履行缺陷责任的，建设单位有权扣留与未履行责任部分所需金额相应的工程质量保证金考点三：施工承包模式1.平行发承包模式特点（1）有利于建设单位择优选择施工单位。

由于合同内容比较单一、合同价值小、风险小，有利于不具备总承包能力的施工单位参与竞争建设单位可在更大范围内选择施工单位2）与总承包模式相比，平行承包模式不利于发挥那些技术水平高、综合管理能力强的总承包商综合优势2.施工总承包管理模式-3-3.施工总承包模式三种施工承发包的模式比较平行承发包施工总承包管理施工总承包费用控制造价控制难度大造价控制风险也较大早期投资有利进度控制有利有利不利质量控制有利有利：他人控制依赖总包合同管理不利不利有利组织协调不利有利（基本出发点）有利施工总承包和施工总承包管理施工总承包施工总承包管理合同签订不同总包选择一般情况下，业主与分包商签分包的选择分包的认可业主认可业主选择，总包管理单位认可分包付款不同总包付业主付，或总包管理付合同价格不同签工程总造价赚取总分之间差价总包管理费不赚总包与分包之间的差价相同点：对分包承担相同的总体管理和协调的责任工程总承包：EPC（设计、采购、施工），DB（设计、施工）4.联合体承包模式（连带责任）特点（1）建设单位合同结构简单，组织协调工作量小，而且有利于工程造价和工期控制2）可以集中联合体各成员单位在资金、技术和管理等方面优势，克服一家单位力不能及的困难，不仅有利于增强竞争能力，同时有利于增强抗风险能力。

4-5.合作体承包模式（无连带责任）特点（1）建设单位组织协调工作量小，但风险较大合作体内某一家单位倒闭破产时，风险将由建设单位承担2）各施工单位之间有合作愿望，但又不愿意组成联合体考点四：工程监理1.强制实行监理的工程范围强制实行监理的工程范围【口诀：国外大公猪】国家重点建设工程大中型公用事业工程：总投资额在 3000 万元以上的一些工程项目成片开发建设的住宅小区工程：面积在 5 万 m2以上的住宅工程必须实行监理，以下可以实行监理；高层住宅及地基、结构复杂的多层住宅应当实行监理利用外国政府或国际组织贷款、援助资金的工程国家规定必须实行监理的其他工程：总投资额在 3000 万元以上关系社会公共利益、公众安全的下列基础设施项目；学校、影剧院、体育场馆项目2.项目监理机构人员职责总监的职责可以委托总代不可委托总代（1）确定项目监理机构人员及其岗位职责（2）组织召开监理例会（3）组织审核分包单位资格（4）组织检查施工单位现场质量、安全生产管理体系的建立及运行情况（5）组织审查和处理工程变更（6）组织验收分部工程，组织审查单位工程质量检验资料（7）组织编写监理月报、监理工作总结，组织整理监理文件资料。

1）组织编制监理规划，审批监理实施细则（2）根据工程进展及监理工作情况调配监理人员（3）组织审查施工组织设计、（专项）施工方案（4）签发工程开工令、暂停令和复工令（5）签发工程款支付证书，组织审核竣工结算（6）调解建设单位与施工单位的合同争议，处理工程索赔（7）审查施工单位的竣工申请，组织工程竣工预验收，组织编写工程质量评估报告，参与工程竣工验收（8）参与或配合工程质量安全事故的调查和处理专监职责监理员职责（1）参与编制监理规划，负责编制监理实施细则；（2）审查施工单位提交的涉及本专业的报审文件，（1）检查施工单位投入工程的人力、主要设备的使用及运行状况；并向总监理工程师报告；（3）参与审核分包单位资格；（4）指导、检查监理员工作，定期向总监理工程师报告本专业监理工作实施情况；（5）检查进场的工程材料、构配件、设备的质量；（6）验收检验批、隐蔽工程、分项工程，参与验收分部工程；（7）处置发现的质量问题和安全事故隐患；（8）进行工程计量；（9）参与工程变更的审查和处理；（10）组织编写监理日志，参与编写监理月报；（11）收集、汇总、参与整理监理文件资料；（12）参与工程竣工预验收和竣工验收。

2）进行见证取样；（3）复核工程计量有关数据；（4）检查工序施工结果；（5）发现施工作业中的问题，及时指出并向专业监理工程师报告考点五：工程质量监督1.工程质量监督内容建设工程质量责任主体：建设、勘察、设计、施工、工程监理单位工程质量监督内容工程质量责任主体行为监督（1）各单位的质量行为是否符合有关法律法规及工程建设标准规定；（2）各单位的质量管理体系是否健全，质量责任是否得到落实；（3）各单位的主要质量管理人员是否按规定进行了培训并考核合格；（4）工程质量监督手续是否依法办理，工程竣工验收报告等是否按规定备案竣工验收过程和程序是否符合规定；（5）工程质量事故、投诉举报的调查处理是否符合有关规定，相关质量问题是否按要求整改落实工程实体质量监督（1）工程实体质量抽查；（2）工程质量保证资料核验2.工程质量监督程序审核办理工程质量监督手续工程开工前，建设单位需要到工程质量监督机构办理工程质量监督手续，未按规定办理，一律不得开工组织安排工程质量监督准备工作（1）成立工程质量监督组，确定质量监督负责人2）编制工程质量监督计划，并转发各参建单位3）召开首次监督会议，明确相关职责4）检查各方主体行为，确认具备开工条件。

组织实施工程施工质量监督（1）制定年度、季度检查计划2）实施监督检查3）工程质量事故隐患及问题查处4）投诉举报问题受理及调查组织实施工程竣工验收质量监督质量监督机构应参加建设单位组织的工程竣工验收，并对现场验收的组织形式、验收程序等进行重点监督验收工作结束后，工程质量监督机构应出具工程质量监督报告考点六：施工项目管理目标和任务施工项目管理目标和任务施工项目管理目标和任务施工项目管理即施工方项目管理，以施工项目经理责任制为核心，施工方项目管理分为施工总承包项目管理和施工分包项目管理一）施工项目管理目标及其相互关系1.施工项目目标内涵（1）施工进度目标（2）施工质量目标（3）施工成本目标（4）施工安全目标-6-（5）绿色施工目标（四节一环保：节能、节地、节水、节材和环境保护）2.施工项目目标之间相互关系施工进度、施工质量、施工成本、施工安全及绿色施工五大目标相互影响、相互依存、相互制约，是一个不可分割的整体1）五大目标整体相关性2）五大目标最佳匹配性二）施工项目管理任务1.工程合同管理2.施工组织协调3.施工目标控制：是施工项目管理的核心任务4.施工安全管理：是施工项目管理的重要任务5.施工风险管理6.施工信息管理7.绿色施工管理考点七：施工项目管理组织一、施工项目管理组织结构形式1.直线式组织结构-最简单（单一领导）优点结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。

缺点项目经理没有参谋和助手，需要其通晓各种业务，成为“全能式”人才无法实现管理工作专业化，不利于提高项目管理水平2.职能式组织结构（多头领导）各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门优点强调管理业务专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用管理人员业务工作专业化，易于提高工作质量，同时可以减轻领导者负担缺点存在多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清7-3.直线职能式组织结构不直接指挥下级，与下一层级职能部门构成业务指导关系优点集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率缺点各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥者之间容易产生矛盾4.矩阵式组织结构（两个领导）优点能够根据工程任务的实际情况灵活组建与之相适应的项目管理机构，实现集权与分权的最优结合，有利于调动各类人员的工作积极性，使项目管理工作顺利进行缺点稳定性较差，尤其是业务人员的工作岗位调动频繁会造成矛盾，产生扯皮现象形式项目经理权利适用情形强矩阵全权负责项目直接向企业最高领导负责项目成员绩效完全由项目经理进行考核，项目组成员只对项目经理负责技术复杂且时间紧迫的工程项目中矩阵（平衡矩阵）项目经理被授予一定权力。

项目成员中指定一人担任项目主持人中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目弱矩阵未明确项目经理即使有项目负责人，也只是一个项目协调者或监督者，而不是一个管理者技术简单的工程项目二、责任矩阵施工项目部编制责任矩阵，可按下列程序进行：（1）列出需要完成的项目管理任务8-（2）列出参与项目管理及负责执行项目任务的个人或职能部门名称3）以项目管理任务为行，以执行任务的个人或部门为例，画出纵横交叉的责任矩阵图4）在责任矩阵图的行与列交叉窗口中，用不同字母或符号表示项目管理任务与执行者的责任关系，从而建立“人”与“事”的关联任务执行者在项目管理中通常有三种角色：负责人 P；支持者或参与者 S；审核者 R5）检查各职能部门或人员的项目管理任务分配是否均衡适当有过度分配或者分配不当的，则需要进行调整和优化三、施工项目经理权限【口诀-三参与：订组合、两授权：资源+沟通、一主持工作、一制定制度、一绩效】（1）参与项目投标及施工合同签订2）参与组建项目经理部，提名项目副经理、项目技术负责人，选用项目团队成员3）参与分包合同和供货合同签订4）决定企业授权范围内的资源投入和使用5）在授权范围内直接与项目相关方进行沟通。

6）主持项目经理部工作，组织制定项目经理部管理制度7）根据企业考核评价办法组织项目团队成员绩效考核评价，按企业薪酬制度拟定项目团队成员绩效工资分配方案，提出不称职管理人员解聘建议考点八：施工组织设计1.施工组织总设计、单位工程施工组织设计、施工方案【口诀：概况都一样，分无部署和平面】分类施工组织总设计单位工程施工组织设计施工方案编。