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中国中国移动移动卓越班组长训练营卓越班组长训练营课程内容课程内容一、班组长在企业管理中的作用一、班组长在企业管理中的作用二、沟通艺术二、沟通艺术三、现场管理艺术三、现场管理艺术四、时间管理四、时间管理五、班组长的心里理素质五、班组长的心里理素质六、班组长的班前会掌控艺术六、班组长的班前会掌控艺术七、班组长的激励艺术七、班组长的激励艺术八、班组长的团队建设艺术八、班组长的团队建设艺术九、班组长的企业教练艺术九、班组长的企业教练艺术十、班组长的赏识领导艺术十、班组长的赏识领导艺术一、班组长在企业管理中的一、班组长在企业管理中的作用作用n主管扮演的三大角色主管扮演的三大角色n主管的三种能力主管的三种能力主管扮演的三大角色主管扮演的三大角色 (一一)信息沟通角色信息沟通角色•及时将上级指令传达到下级及时将上级指令传达到下级, ,变为部变为部属的行动属的行动. .•迅速将市场信息及部属情况反馈到上迅速将市场信息及部属情况反馈到上级级, ,以以 供上级决策用供上级决策用. .•横向部门之间及时交流信息、进展情横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作况以便更好协作, ,并与市场发生联络并与市场发生联络. .主管扮演的三大角色主管扮演的三大角色( (二二) )人际关系角色人际关系角色•在上级面前是被领导者在上级面前是被领导者, ,完成上级指完成上级指令令, ,在下级面前是领导者在下级面前是领导者, ,下达指令并下达指令并对结果负责对结果负责. .•在同级面前在同级面前, ,协作者的角色协作者的角色. .•在用户面前是公司形象的代表在用户面前是公司形象的代表, ,代表代表公司履行各项指责公司履行各项指责. .主管扮演的三大角色主管扮演的三大角色( (三三) )决策者角色决策者角色•将上级下达任务转化为部门目标将上级下达任务转化为部门目标, ,并有并有效解决目标实施中的问题效解决目标实施中的问题. .•帮助解决部属目标实施中遇到的问题帮助解决部属目标实施中遇到的问题. .•要善于发现将来的问题要善于发现将来的问题, ,并将问题转化并将问题转化为机会为机会, ,作为制定规划的依据作为制定规划的依据. .主管的三大能力主管的三大能力1 1、专业能力、专业能力: :解决问题解决问题, ,实现最终实现最终 结果的保障结果的保障2 2、决策能力、决策能力: :企业持续发展的保障企业持续发展的保障3 3、沟通能力、沟通能力: :创造顾客价值的保障创造顾客价值的保障沟通的艺术沟通的艺术n沟通的概念沟通的概念n沟通的技巧沟通的技巧n沟通的障碍沟通的障碍沟通的概念沟通的概念n什么是沟通什么是沟通n沟通的要素沟通的要素n沟通的效果沟通的效果沟通的定义沟通的定义 将信息传送给对方，并期望得到对方将信息传送给对方，并期望得到对方作出相应反应效果的过程。

我们做的每作出相应反应效果的过程我们做的每一件事情都是在沟通一件事情都是在沟通 沟通是一个过程：沟通是一个过程：编码编码过程过程解码解码过程信信息息与与通通道道打算发送打算发送的信息的信息感受感受到的到的信息信息编码编码过程过程反反馈馈解码解码过程过程噪音噪音发送者发送者接受者接受者沟通的技巧沟通的技巧n说的说的技巧技巧n问的技巧问的技巧n聆听的技巧聆听的技巧n确认确认n眼神应用的技巧眼神应用的技巧n肢体语言肢体语言n赞美的技巧赞美的技巧n点评的技巧点评的技巧……n内容：沟通前清晰、富有逻辑的思考内容：沟通前清晰、富有逻辑的思考n充分利用非语言因素充分利用非语言因素n据调查分析据调查分析，从外界获取信息中，视觉从外界获取信息中，视觉占（肢体动作）占（肢体动作）55%55%，声音占，声音占38%38%，文字，文字占占7%7%；；n让对方开口；让对方开口； 沟通技巧沟通技巧----说说说话的原则说话的原则1、孔子名言：成事不说，遂事不谏，既往不、孔子名言：成事不说，遂事不谏，既往不咎咎2、好事情：播新闻、好事情：播新闻3、坏事情：先设定底线、坏事情：先设定底线4、敏感事情：制造气氛，引导、敏感事情：制造气氛，引导5、避免正面冲突：放话、避免正面冲突：放话6、见人，见鬼，不人不鬼、见人，见鬼，不人不鬼事实与推理，讲事实还是推理事实与推理，讲事实还是推理？？声音的表现力声音的表现力1、词汇是很小的一部分词汇是很小的一部分2、语调、音量、语速、重音、语调、音量、语速、重音3、、38%的听者注重的是表现力的听者注重的是表现力你你 请请 你你 的的 女女 朋朋 友友 吃吃 饭。

饭我我 请请 你你 吃吃 饭饭”“我真的不该爱上小明的朋友我真的不该爱上小明的朋友”不在于你说什么，不在于你说什么，而在于你怎么说而在于你怎么说问的问的技巧技巧 开放的问题开放的问题 封闭的问题封闭的问题聆听的技巧n聆听的艺术聆听的艺术（练习）（练习） 一双会听话的耳朵一双会听话的耳朵A、、聆听的注意事项聆听的注意事项1、、  切忌打断对方；切忌打断对方；2、、  切忌与对方争吵；切忌与对方争吵；3、、  适时作出回应；适时作出回应；（游戏：聆听）（游戏：聆听）B、、聆听的五个层次聆听的五个层次C、、听力训练（听力训练（听力游戏听力游戏）） 眼神的艺术眼神的艺术n暧昧的眼神（暧昧的眼神（图图））n怀疑的眼神（图）怀疑的眼神（图）n诱惑的眼神（图）诱惑的眼神（图）n忧郁的眼神（图）忧郁的眼神（图）n天真的眼神（图）天真的眼神（图）n活泼的眼神（图）活泼的眼神（图）n慈祥的眼神（图）慈祥的眼神（图）n…… （图）（图）赞美的技巧n赞美的艺术赞美的艺术 寻找赞美点寻找赞美点 赞美的训练赞美的训练     “猜猜”别人年龄的艺术别人年龄的艺术     懂得尊重懂得尊重     肯定别人肯定别人●●肢体语言案例肢体语言案例————官态官态 ————见人就打招呼，必定是要下台；见人就打招呼，必定是要下台； ————挺胸收腹翘臀，必定是新官上任；挺胸收腹翘臀，必定是新官上任； ————与人说话旋说旋走，必定是官运亨通控制着局势；与人说话旋说旋走，必定是官运亨通控制着局势； ————见人就低头闪道，肯定正在接受审查；见人就低头闪道，肯定正在接受审查； ————故做沉稳之状，使劲联系群众，这是又盯住了更故做沉稳之状，使劲联系群众，这是又盯住了更 重要的位置。

重要的位置 肢体语言肢体语言消极的身体语言消极的身体语言远离你远离你           快速点头快速点头捂着鼻子捂着鼻子        有限的目光接触有限的目光接触看天看天               捂嘴巴捂嘴巴握紧拳头握紧拳头        急促呼吸急促呼吸身体后倾身体后倾积极的身体语言积极的身体语言思考的点头思考的点头    身体朝你身体朝你正面向你正面向你      理解的附和声理解的附和声身体放松身体放松沟通的障碍沟通的障碍n沟通中最大的障碍沟通中最大的障碍——“我以为我以为……”n语言障碍语言障碍n术语障碍术语障碍n心理障碍心理障碍n固执已见固执已见……理想的沟通境界理想的沟通境界1、不批评，不责备，不抱怨不批评，不责备，不抱怨2、引发别人的渴望、引发别人的渴望3、保持愉快的心情、保持愉快的心情4、倾听别人、倾听别人5、让别人觉得重要、让别人觉得重要6、主动用爱心关怀别人、主动用爱心关怀别人7、真诚赞美别人、真诚赞美别人8、说别人感兴趣的话、说别人感兴趣的话如何与上级沟通 你可以正当地要求上司你可以正当地要求上司： 但是你也应该提供给上但是你也应该提供给上司：司：n提供你对事情的看法提供你对事情的看法            •分析清楚问题的内容分析清楚问题的内容n提供更多的信息提供更多的信息                    •各种行动方案以及你的各种行动方案以及你的n对复杂的问题提供建议对复杂的问题提供建议                选择建议选择建议   n指引适当的方针指引适当的方针                    •你选择该项行动方案的你选择该项行动方案的n提供支援与保护提供支援与保护                             理由及思考经过理由及思考经过                                                     •执行该项行动方案的执行该项行动方案的预期预期                                                          结果，以及应变结果，以及应变计划计划                                                     •工作的进度报告工作的进度报告 四、现场管理艺术四、现场管理艺术n自己的形象自己的形象n员工的形象员工的形象n店面的形象店面的形象时 间 管 理n第一代时间管理第一代时间管理————备忘录型备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间 安排。

安排n第二代时间管理第二代时间管理————事先规划安排行程事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任n第三代时间管理第三代时间管理————规划、制定优先顺序，、操之在我规划、制定优先顺序，、操之在我 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 优先顺序，有详尽的计划表、组织表优先顺序，有详尽的计划表、组织表 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上第四代时间管理•注重单位时间的价值，而非单位时间的效率注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）（一二象限）•超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）•以人为本的时间观（人的价值观统一）以人为本的时间观（人的价值观统一）•系统的而非个人的时间管理系统的而非个人的时间管理四象限工作性质分析四象限工作性质分析15项浪费时间的主要因素控制控制1、打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝计划计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置为完成的任务信息传递信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多决策决策 优柔寡断或拖延组织组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥指挥 无效的授权人力人力 0怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）方法一方法一 科学全面做计划科学全面做计划•将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策•严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二方法二 严格计划控制过程严格计划控制过程•明确计划控制电（尤其是关键控制点）设立控制检查人明确计划控制电（尤其是关键控制点）设立控制检查人•检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表•预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。

预测可能发生的问题，做好必要的应急计划怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）方法三方法三 对已出现的对已出现的“救火救火”问题问题 •及时处理，不要拖延及时处理，不要拖延 •及时总结，将倒外问题转入例内管理及时总结，将倒外问题转入例内管理时间管理理论使用范围第一代时间管理第一代时间管理: 备忘录备忘录,适用于小作坊适用于小作坊,小店管理小店管理,对突发事件对突发事件 无助无助第二代时间管理第二代时间管理: 计划效率手册计划效率手册,但与工作价值脱节但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时， 价价 值观的问题值观的问题,步调一致的问题突出了步调一致的问题突出了,所以所以,必必 须抓授权、抓规划须抓授权、抓规划第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。

第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧 • 靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 • 超越时空：展望将来，可持续发展超越时空：展望将来，可持续发展 • 人本管理：学习力、团队建设人本管理：学习力、团队建设 • 系统思维：系统思维：5项修炼，学习型组织项修炼，学习型组织每 日 工 作 时 间 记 录 日期时 间 管 理 的 具 体 方 法 （一）1、此事花多少时间、此事花多少时间取决于该项工作的重要性取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工该项工作何时完工取决于该项工作急迫性取决于该项工作急迫性2、管理今天的时间、管理今天的时间运用第四代时间管理，运用第四代时间管理，4象限管理法象限管理法 管理明天的时间管理明天的时间运用第二象限大石头管理法运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施总结经验，吸取教训，改进措施3、运用时间管理表记录你的时间、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间计算你的时间 平衡你的时间平衡你的时间 分配你的时间分配你的时间时 间 管 理 的 具 体 方 法（二）4、集中时间，解决第二象限的重要事项、集中时间，解决第二象限的重要事项5、善于运用零星时间，增加时间利用效率、善于运用零星时间，增加时间利用效率6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间、系统管理你的时间，善于用好别人的时间7、以人为本使用时间，主管在、以人为本使用时间，主管在“人的管理人的管理”上要舍得花时上要舍得花时 间间8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高 时间利用效率时间利用效率五、班组长的心理素质五、班组长的心理素质n主人翁的心理主人翁的心理n忍让的心理忍让的心理n体谅的心理体谅的心理n宽容的心理宽容的心理n包容的心理包容的心理n责任心责任心n爱心爱心六、班组长的班前会掌控艺术六、班组长的班前会掌控艺术n班前会班前会n班前会的作用班前会的作用n班前会的时间安排班前会的时间安排n情绪的调整情绪的调整n如何让下属开开心心走上工作岗位如何让下属开开心心走上工作岗位七、班组长的激励艺术七、班组长的激励艺术你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。

些————弗朗西斯（弗朗西斯（C. Francis需要层次论需要层次论需要层次论需要层次论生 理安 全社 交尊 重自我自我实现实现双因素理论双因素理论双因素理论双因素理论n激励职工的工作热情激励职工的工作热情保健因素保健因素激励因素激励因素n 防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就期望理论期望理论期望理论期望理论M = V×E­M——M——激激发发力力量量指指调调动动一一个个人人的的积积极极性性、、激激发发出出人人的的内部潜力的强度内部潜力的强度­V——V——效效价价指指某某项项活活动动成成果果所所能能满满足足个个人人需需要要的的价价值值的的大大小小，，或或者者说说是是某某项项活活动动成成果果的的吸吸引引力力的的大大小小，，其其变变动范围在动范围在-100%-100%或或+100%+100%之间­E——E——期期望望值值指指一一个个人人根根据据经经验验所所判判断断的的某某项项活活动动导导致某一成果的可能性的大小，以概率表示致某一成果的可能性的大小，以概率表示强化理论强化理论强化理论强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。

行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失l 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施l 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化l 及时反馈及时反馈原原原原 则则则则激励原理激励原理激励原理激励原理激励需求动机行为需求满足新的需求J 工资（奖金）工资（奖金）J 福利福利J 奖励奖励激励形式激励形式激励形式激励形式————物质激励物质激励物质激励物质激励激励形式激励形式激励形式激励形式————精神激励精神激励精神激励精神激励n目标激励目标激励n荣誉激励荣誉激励n兴趣激励兴趣激励n参与激励参与激励n内在激励内在激励n晋升激励晋升激励n榜样激励榜样激励n感情激励感情激励n表扬激励表扬激励n文化激励文化激励n形象激励形象激励目标激励目标激励l 解释目标将怎样使公司、客户和员工受益解释目标将怎样使公司、客户和员工受益l 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献l 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。

l 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述精神激励精神激励精神激励精神激励八、班组长的团队建设艺术八、班组长的团队建设艺术成功球队的特征著名橄榄球队教授文斯著名橄榄球队教授文斯•隆巴迪指出成功球队的特征：隆巴迪指出成功球队的特征：n必须从基础教起，每个队员职责明确、球艺高超必须从基础教起，每个队员职责明确、球艺高超n懂得怎样与别人配合，从整体出发打球，决不能出个懂得怎样与别人配合，从整体出发打球，决不能出个人风头，违反纪律人风头，违反纪律n全队拧成一股绳，相互关心，相互热爱，恪尽职守全队拧成一股绳，相互关心，相互热爱，恪尽职守成功团体的特征目标明确目标明确    责任清楚责任清楚                    畅所欲言畅所欲言    共同决策共同决策全体参与全体参与    团结协作团结协作                        团队成功至上团队成功至上衡量团队有效性的标准n创造价值创造价值n高工作质量和效率高工作质量和效率n高用户及员工满意度高用户及员工满意度管理团队的技能（一）创造价值：创造价值：n主动了解外部用户、内部用户的需求，并尽力使之满意。

主动了解外部用户、内部用户的需求，并尽力使之满意n作为内部用户主动能够向你的服务者反馈你的需求和期望作为内部用户主动能够向你的服务者反馈你的需求和期望n建立畅通的内外工作网络建立畅通的内外工作网络高工作质量和效率：高工作质量和效率：n团队成员之间有效沟通，分享经验团队成员之间有效沟通，分享经验n团队成员能有效合作，相互理解，不断提出新的标准，不断改进团队成员能有效合作，相互理解，不断提出新的标准，不断改进现有工作流程现有工作流程n主动寻找问题，并能有效解决问题主动寻找问题，并能有效解决问题n成员之间相互补充，优势互补成员之间相互补充，优势互补管理团队的技能（二）高的满意度：高的满意度：n团队目标及团队成员的角色，职责明确，相互间诚恳团队目标及团队成员的角色，职责明确，相互间诚恳交流信息交流信息n上下、左右建立伙伴关系，相互信任、支持上下、左右建立伙伴关系，相互信任、支持n成员之间能运用双赢的方法有效解决人际间冲突成员之间能运用双赢的方法有效解决人际间冲突n每位成员主动提供信息并虚心接受反馈每位成员主动提供信息并虚心接受反馈n团队成员均将团队工作的责任作为本人的责任，并参团队成员均将团队工作的责任作为本人的责任，并参与团队的重大活动。

与团队的重大活动建设成功团队的4个阶段（一）一、适应阶段一、适应阶段n建立有效的组织架构建立有效的组织架构n明确组织目标、方向和成员的角色明确组织目标、方向和成员的角色n加速成员的角色的认知加速成员的角色的认知n确立个人目标，并与组织目标一致确立个人目标，并与组织目标一致建设成功团队的4个阶段（二）二、不满阶段二、不满阶段n健全内外沟通网络健全内外沟通网络n同理性沟通，掌握高超的沟通技巧同理性沟通，掌握高超的沟通技巧n学习如何团队协作，成员间能有效消除学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍人际障碍n组织成员具有正确处理各种冲突的技巧组织成员具有正确处理各种冲突的技巧n组织愿景深入人心组织愿景深入人心建设成功团队的4个阶段（三）三、适应阶段三、适应阶段n建立相互现任，相互支持，人际宽容的建立相互现任，相互支持，人际宽容的环境环境nJahair窗口窗口“公开区公开区”扩大，成员间相扩大，成员间相互给予更多的反馈互给予更多的反馈n培养高度的责任感，积极承担份内外工培养高度的责任感，积极承担份内外工作作n授权，决策权力下放授权，决策权力下放建设成功团队的4个阶段（四）四、生产阶段四、生产阶段n成员间成员间“互赖互赖”、、“双赢双赢”观点深入人观点深入人心心n培养自信，敢于不断超越自我培养自信，敢于不断超越自我n有效的团体会议，共同参与管理团队事有效的团体会议，共同参与管理团队事务务n集思广益，善于群策群力，运用有效解集思广益，善于群策群力，运用有效解决问题的技能，使团体智商大于个人智决问题的技能，使团体智商大于个人智商商团 队 建 设 练 习分组演练分组演练 模拟甲级足球队开赛前会议模拟甲级足球队开赛前会议你认为这是一个怎样的会议你认为这是一个怎样的会议•会前多人充分准备、会议目的明确，议程清楚。

会前多人充分准备、会议目的明确，议程清楚•开会时，大家群策群力，士气高涨，气氛热烈开会时，大家群策群力，士气高涨，气氛热烈•各人队员职责明确，分工不分家，每人责任心极强，为了球队利益，相互支持，不计各人队员职责明确，分工不分家，每人责任心极强，为了球队利益，相互支持，不计 条件，例如：后卫出负责防守外，不主动协助其他队员条件，例如：后卫出负责防守外，不主动协助其他队员•强调整个球队作用，不突出球形，但支持主力队员，发挥骨干作用，甘做铺路石强调整个球队作用，不突出球形，但支持主力队员，发挥骨干作用，甘做铺路石•会上没有顾虑，敢于发表不同意见，不相互指责，正确对待不同意见会上没有顾虑，敢于发表不同意见，不相互指责，正确对待不同意见•制定多种方案，以备不测制定多种方案，以备不测•赏罚分明，容忍出错，越困难，越相互鼓励赏罚分明，容忍出错，越困难，越相互鼓励•队长鼓励大家发言，善于总结不同意见，权力因素淡化队长鼓励大家发言，善于总结不同意见，权力因素淡化球队开会，充分体现团队的特征，为什么在管理工作中，我们开不出这样的会？我们球队开会，充分体现团队的特征，为什么在管理工作中，我们开不出这样的会？我们应采取什么措施？应采取什么措施？九、班组长的企业教练艺术九、班组长的企业教练艺术九、班组长的企业教练艺术九、班组长的企业教练艺术教练技术n一种新的管理技术；n21世纪管理人必备的管理能力；教练的定义n是教练与被教练者进行互动、、n有方向性、、、n有策略性的对话；n使被教练者洞察信念、提升表现、达成目标、创造更大的成就；教练与被教练者的关系n互动双向、互相信任；n有共同的目标：达成被教练者要做到的目标；n平等的伙伴；企业教练致胜的信念n人们是有改变的能力；n人们是会为自己作出最好的选择；n教练是一种持续学习的历程；n 看人之大体育教练n引发和激励每个人发挥最好的表现；n设定及达到目标；n培养运动员成为一个团队里的成功团员；作CCMT企业教练管理工作坊的目的n21世纪企业面临的挑战n市场激烈的竟争；n科技产品一日千里；n商品和服务讲求创意、创新；n客户成为公司发展的主导人物企业教练管理工作坊的目的n21世纪企业致胜之道：n不断学习n发挥创意思维n以人为本人才资源是第一资源n人才问题关系党和国家兴旺发达和长治久安n 摘自中共中央总书记 国家主度中央军委主席江泽民讲话n 新华社北戴河2001年8月7日n 企业领导人的角色 n不断提升管理“人”与领导能力；n领导者和管理层需要给予员工回应和支持，激发他们的创意和潜能，从而提升他们的表现，提高效率、生产力和员工福利；n领导员工作出优秀的表现，在企业中建立一种新的文化； 廿一世纪廿一世纪n企业领导人的角色n传统管理者的特点 教练的特点n说话的时间占多 * 聆听的时间占多n给予指示 * 发问n补救 *预防n假设 *挖掘可能性n控制 *承诺n命令 *挑战n和员工保持距离 *和员工关系密切n要求解释 *要求成果管理顾问n“提供独立的建议及支持客户进行管理的工作提供独立的建议及支持客户进行管理的工作”n                                                 摘自国际管理顾问会，摘自国际管理顾问会，1999n“顾问是能够提供一些专业知识、技巧或其他顾问是能够提供一些专业知识、技巧或其他资源去协助客户改善他们现况。

顾问参与的焦资源去协助客户改善他们现况顾问参与的焦点是在客户明确的需要和特定的问题上点是在客户明确的需要和特定的问题上n        摘自美国百万顾问公司亚伦摘自美国百万顾问公司亚伦.威斯撰写威斯撰写”提升企业专业指导提升企业专业指导”  1998教练与顾问的重点n两者的区分是关于两者的区分是关于“解决方法的根源解决方法的根源”n价值在于两者结合的作用价值在于两者结合的作用n挑战挑战：：n         要知道何时进行教练要知道何时进行教练/顾问顾问n         清晰两者的分别清晰两者的分别n         发挥两者最佳的功能发挥两者最佳的功能管理模式 管理管理     执行公司规章制度执行公司规章制度          实施行政命令实施行政命令定出公司的长远目标及策略定出公司的长远目标及策略 教练教练 发挥员工的创意及潜发挥员工的创意及潜能能 提升员工的自信心提升员工的自信心 凝聚团队的动力凝聚团队的动力 顾问顾问 让新同事了解公司的运作让新同事了解公司的运作 传授经验传授经验 给予解决办法给予解决办法 支持被情绪影响工作的支持被情绪影响工作的员工处理工作情况员工处理工作情况取得平衡事 人 管理 教练 顾问 企业教练基础 （1）四种教练能力n聆听聆听n区分区分n发问发问n回应回应教练能力一：聆听n聆听的目的n代别人去听n自己听n所有的事情都是听回来的聆听的态度n忘我n专心和求知n坦城开放，抛开判断3“R”聆听技巧n Receive 接收n Reflect 反映n Rephrase 覆述听些什么？n出心出心                          * 障碍障碍n情绪情绪                          * 缺少点什么缺少点什么n事实与真相事实与真相                *偏差与矛盾偏差与矛盾n假设假设                          * 迁善迁善n渴望与真正需要渴望与真正需要          * 成功之处成功之处纠正不良的聆听习惯n注意力不集中注意力不集中n假装听假装听n爱听中听的话爱听中听的话n心存戒备心存戒备n反应激动反应激动n光是听光是听教练能力二：发问n发问的目的n让对方厘清教练发问的方向n资料n心态n可能性n挑战/激励n宣言 发问的出发点 批判性 VS 启发性n情绪容易被影响情绪容易被影响n“我已经知道了我已经知道了”n只是我的观点是对的只是我的观点是对的n无可能性的无可能性的n存在赢输的关系存在赢输的关系n引发对抗引发对抗n保持中立的态度保持中立的态度n愿意探索新事物愿意探索新事物n更多不同的观点更多不同的观点n有可能性的有可能性的n存在共赢的关系存在共赢的关系n引发创造引发创造教练第三大能力：区分n区分的目的n让对方清晰自己的信念人的力量在于有能力去区分n下雪n在什么地方下？n有多少种？n犯了一个失误n什么时候犯的？因为什么原因？谁的责任？应该怎样补救等等。

区分时要注意n情况的多面性n生活化教练第四大能力：回应n回应的目的回应的目的n让对方知道现况和真相让对方知道现况和真相n让被教练者了解自己想做到的与实际所让被教练者了解自己想做到的与实际所做的差异做的差异n让被教练者察觉及消除误差让被教练者察觉及消除误差n让被教练者知道要掌握那些技能与需要让被教练者知道要掌握那些技能与需要提升的地方提升的地方回应的方向n 明确的明确的n   平均的平均的n   即时的即时的回应时要注意n真诚、善意真诚、善意n明确明确n焦点焦点n区分区分n是一份礼物是一份礼物如何令回应更有效n最好要取得别人的准许最好要取得别人的准许n要留意周围的环境要留意周围的环境n要留意自己的情绪和出心要留意自己的情绪和出心n要留意别人的情绪要留意别人的情绪建立教练关系第一步n 关心关心n   相信相信n    感受感受什么是教练？n对话对话n学习学习n帮助被教练者找到答案，而不是给予答帮助被教练者找到答案，而不是给予答案案十、班组长的赏识领导艺术十、班组长的赏识领导艺术n每个人都挂着两块牌子每个人都挂着两块牌子“我需要被肯定我需要被肯定”，，“我需要被赞美我需要被赞美”n赏识的艺术赏识的艺术。