空气处理系统装备公司企业组织结构分析【参考】.docx

泓域/空气处理系统装备公司企业组织结构分析空气处理系统装备公司企业组织结构分析目录第一章 项目背景分析 3一、 产业环境分析 3二、 模拟集成电路行业基本情况 5三、 必要性分析 6第二章 企业组织结构 8一、 职能制 8二、 事业部制 8三、 管理幅度 9四、 组织中的权力分配 11第三章 公司基本情况 15一、 公司简介 15二、 核心人员介绍 15第四章 项目概况 17一、 项目概述 17二、 项目总投资及资金构成 18三、 资金筹措方案 19四、 项目预期经济效益规划目标 19五、 项目建设进度规划 19第五章 SWOT分析说明 20一、 优势分析（S） 20二、 劣势分析（W） 22三、 机会分析（O） 22四、 威胁分析（T） 23第六章 法人治理 29一、 股东权利及义务 29二、 董事 33三、 高级管理人员 38四、 监事 40第七章 风险风险及应对措施 43一、 项目风险分析 43二、 项目风险对策 45第一章 项目背景分析一、 产业环境分析和平与发展的时代主题没有变，世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化深入发展；世界经济在深刻调整中曲折复苏，国际金融危机深层次影响在相当长时期依然存在，全球经济贸易增长乏力；科技领域取得重大突破，正在引发影响深远的产业变革。

全球治理体系和国际力量对比的调整变革，为我国发展带来了新的机遇和挑战，发展重大战略机遇期的内涵，正在由原来加快发展速度的机遇转变为加快经济发展方式转变的机遇，正由原来规模快速扩张的机遇转变为提高发展质量和效益的机遇我国物质基础雄厚、人力资本丰富、市场空间广阔、发展潜力巨大，经济长期向好基本面没有改变我国经济发展处在“速度变化、结构优化、动力转换”的关键阶段，增长速度从高速转向中高速，发展方式正从规模速度型转向质量效益型，结构调整正从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并举，发展动力正从主要依靠资源和低成本劳动力等要素投入转向创新驱动今后一个时期，是地区适应经济新常态、加快转型发展的关键时期，主要呈现出经济增长进入规模质量同步提升期、工业化城镇化仍然处于加速期、多点多极发展进入整体跃升期、发展动力转化到了关键期、产业转型升级进入接续期、全面建成小康社会进入决胜期等特征，既面临不少严峻挑战，又面临许多重大机遇主要挑战是：稳定增长的挑战，促进投资较快增长难度加大，工业结构调整任务繁重，经济下行压力较大；转型升级的挑战，部分传统产业产能过剩严重，面临不升级则迅速萎缩的现实压力，新兴产业发展竞争激烈，资源、环境约束加大；创新驱动的挑战，科技与经济联系不紧密，科教资源优势没有充分发挥，有利于创新驱动转型发展的制度环境尚未形成；协调发展的挑战，区域不平衡问题依然突出，城乡一体化发展水平较低，经济与社会发展不够协调；开放合作的挑战，全国重点区域开放点多面广、竞争加剧，地区开放型经济发展水平不高；民生需求的挑战，基本公共服务供给不足，如期脱贫任务重难度大；治理能力的挑战，社会治理面临新旧矛盾交织的压力，法治建设有待加强。

要把握我国发展重大战略机遇期内涵的深刻变化，顺应国内外转型发展的基本趋势，主动适应、把握、引领新常态，抢抓发展机遇，有效应对挑战，更加注重优化经济结构，更加注重增强发展动力，更加注重补齐发展“短板”，更加注重体制机制创新，更加注重化解社会矛盾，科学制定发展路径，不断开拓我省发展新境界在目标制定上，统筹好中高速增长和中高端发展的关系；在动力培育上，统筹好需求侧管理和供给侧改革的关系；在产业支撑上，统筹好改造提升传统产业和培育发展新兴产业的关系；在区域发展上，统筹好竞相跨越和协同发展的关系；在资源配置上，统筹好政府和市场和关系二、 模拟集成电路行业基本情况从信号分类上来看，集成电路可分为模拟集成电路和数字集成电路，其中模拟集成电路用于处理模拟信号（如温度、声音），数字集成电路用于处理数字信号（如0、1），与数字集成电路相比，模拟集成电路具有设计门槛高、制程要求不高、种类繁杂和生命周期长等特点1、全球模拟集成电路行业概况全球模拟集成电路规模由2013年的401亿美元增长至2019年的533亿美元，年均复合增长率达4.86%模拟集成电路作为集成电路的子行业，具有与集成电路行业类似的行业周期性近几年模拟集成电路的市场规模整体增速不及集成电路，但由于模拟集成电路的下游市场广泛，产品分散，因此受行业波动的影响相对较小。

模拟集成电路是集成电路行业的重要组成部分，占比约为13%模拟集成电路中，通信、工业控制和汽车电子等领域将成为其市场规模增长的主要动力通信领域，随着智能渗透率的不断增长以及5G带来基站等领域的变革，通信行业对模拟集成电路特别是射频集成电路的需求将增加；工业控制领域，物联网的广泛应用将带动模拟集成电路需求的增长；汽车电子领域，新能源车对传统汽车的替代也将成为模拟集成电路增长的驱动因素之一2、中国模拟集成电路行业概况中国模拟集成电路规模由2012年的1,368.5亿元增长至2019年的2,158亿元，年均复合增长率达6.72%根据IDC数据，中国模拟集成电路市场约占全球市场的36%，已成为全球模拟集成电路需求最大的市场中国模拟集成电路企业起步晚、工艺相对落后，在技术和规模上都与国际巨头有较大的差距，导致中国的模拟集成电路市场规模巨大但本土的自给率较低，目前中国模拟集成电路的自给率约为12%，仍有广阔的成长空间，相比于数字集成电路，中国模拟集成电路的发展相对落后但近年来，随着国内半导体行业的快速发展，国内模拟集成电路企业也开始快速增长，逐渐缩小与国际先进水平的差距三、 必要性分析（一）提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。

同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力第二章 企业组织结构一、 职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构如在工厂经理下面设立职能机构和人员，协助工厂经理从事职能管理工作，如设立计划科负责计划工作、设立财务科负责财务工作等这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令因此，下级行政负责人除接受上级行政主管指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导职能制能充分发挥职能机构的专业管理作用，但容易形成多头领导和下级无所适从，不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制 二、 事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的它是一种高度（层）集权下的分权管理体制，适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是一些大型公司所采用的组织形式事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原材料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

三、 管理幅度一个人究竟能领导多少个部门或直接的下级？这个问题被称为管理幅度管理幅度的大小还直接影响组织结构上的另一个问题——组织层次管理幅度增大，组织层次减少；管理幅度减小，则组织层次增多因此，确定适宜的管理幅度对组织结构有很大的影响，在很大程度上制约了组织层次的多少1.管理幅度和组织层次的限制从充分利用人力资源的角度来讲，管理幅度越大越好但是，管理幅度的增大带来了另一个问题，就是人际关系复杂化，难以实行有效的管理由于管理幅度的增大，人际关系的复杂化必须引起足够的重视然而，管理幅度的减小势必导致组织层次的增多，这也不是组织所希望的因为，第一，组织层次增加，要求配备的管理人员也增多，并且增加了许多协调工作，增加了管理费用的投入；第二，组织层次增加，会对上下信息的沟通不利，影响沟通的速度并产生“失真”或“断路”；第三，组织层次增加，会使计划和控制工作复杂化，其效率和有效性降低因此，要求确定适宜的管理幅度，以便组织的层次有利于上下之间的信息沟通和实施控制2.影响管理幅度的因素除了人际关系因素之外，管理幅度的增大还受到其他一些因素的影响第一，领导的能力这是影响管理幅度的首要因素如果一个领导具有较强的工作能力、组织能力、理解能力、表达能力，能与下级融洽相处，得到下级的信任、尊重和拥护，善断各类问题，从而减少了议而不决的现象，其管理幅度可以适当增大。

反之，则必须减小管理幅度，以免力不从心第二，下级的素质如果下级个个训练有素，具有独立的工作能力和丰富的工作经验，事事得心应手，则可大大减轻其领导的负担，管理幅度也可增大因此，作为领导，一要严格挑选自己的下级，二要加强对下级的培养和训练第三，授权的明确程度管理人员的有些负担是由于组织结构设计不善和组织关系不明确造成的其一是任务不明确，导致太多的请示；其二是权限不明确，导致事事需批示；其三是授权与下级的能力不符，使其无法胜任，迫使领导事必躬亲这些问题导致管理幅度不断减小，否则管理人员将不堪负担第四，计划的周全程度如果制定的计划方案考虑比较周全，执行就会很顺利，从而减少协调和控制工作，可以适当地增大管理幅度反之，若事事需随机应变、临时对策，会加重管理人员的负担，则管理幅度只能减小第五，结构的稳定程度组织结构的稳定能减少对工作的指导，可以适当增大管理幅度反之，多变的结构将导致管理幅度相应减小第六，信息的畅通程度上下级之间的信息沟通是否灵敏和快捷，也是影响管理幅度的重要因素信息畅通，管理幅度可以增大；反之，只能减小管理幅度互联网导致信息透明、对称，但同时也增加了许多“噪声”，这一变化对于管理幅度的认识有很大影响。

第七，复杂的程度管理问题越是复杂，其管理幅度越小；反之，则可增大比如，越是上层领导，面临的决策问题以及对下级的指导越复杂，其管理幅度也就越小随着对复杂问题认识的深入，大数据的作用越来越重要，也影响了对管理幅度的把握第八，组织的内聚力组织的内聚力越强，相互配合就越默契，工作效率就越高，管理幅度就越大反之，内聚力越弱，协调越困难，管理幅度将不得不减小在知识员工比例不断提高的今天，主观能动性对于内聚力的影响逐步提升四、 组织中的权力分配由于组织结构中各岗位被授予的权力不同，从而构成了组织中各岗位之间的上下级组织关系所谓权力，是指为了达到组织的目标而进行行动或指挥他人行动的权利权力的运用只有与组织目标的实现相一致，并发挥出有助于组织目标实现的作用，才能实现有效的管理权力在企业组织中的分配是组织结构设计的重要内容，在组织结构设计中重点要研究组织的集权和分权、直线权力和参谋权力两个问题1.集权与分权所谓分权，就是上级把其决策权分配给下级组织机构和部门的负责人，以便他们能行使这些权力，支配组织的某些资源，自主解决某些问题，完成其工作职责与分权相对应的是集权所谓集权，是指把决策权集中在组织领导层，下级部门和机构只能依据上级的决定、法令和指示办事，一切行动听上级指挥。

组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性，因此，集权是必要的但是，一个组织有其组织结构，存在着上级和下级各组织层次及职能的分工实行分工就必须分权，否则组织就无法运转因此，集权与分权对于组织来讲都是必要的和重要的，是缺一不可的，且都是相对的该由下级获得的权力而过于集中，则是上级的“擅权”；同样，该由上级掌握的权力而过于分散，则是上级的“失职”所以，集权和分权。