三鹿组织结构设计及培训报告课件.ppt

石家庄三鹿集团股份有限公司石家庄三鹿集团股份有限公司组织结构设计及培训报告（讨论稿）组织结构设计及培训报告（讨论稿） 2 n本报告为讨论稿，所有意见均非最终结论n本报告旨在对三鹿集团的组织结构进行设计，不针对任何部门和个人声明声明 3 导读导读n组织结构设计概述n集团战略与组织现状、行业发展及竞争状况对三鹿集团组织变革的要求n三鹿集团组织结构设计思路及原则n三鹿集团组织结构框架n三鹿集团管控体系n三鹿集团部门职责n三鹿集团组织变革的风险及防范措施 4 成功的战略战略高效的组织组织高效的组织是企业战略目标实现的关键因素高效的组织是企业战略目标实现的关键因素3/4的战略失败是由于组织没有能力实施的战略失败是由于组织没有能力实施有效的运营运营 5 组织结构方案组织结构方案绩效考核和绩效考核和激励机制的激励机制的设计设计部门职能、部门职能、岗位设置及岗位设置及职责描述职责描述设计组织设计组织体系的体系的基本原则基本原则组织设计的组织设计的基本原理基本原理组织诊断组织诊断反映的反映的主要问题主要问题战略对组织战略对组织体系的要求体系的要求公司的发展公司的发展战略战略公司的组织公司的组织现状现状细细化化设设计计要求考核要求考核和激励支和激励支持部门职持部门职能的履行能的履行关键管理关键管理/ /业务业务流程流程决定执行流程的决定执行流程的主体和程序主体和程序明确各部门明确各部门/ /岗位岗位在管理流程中的职在管理流程中的职责责要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行依托流程保障考核和激励的执行组织结构设计在整个企业管理中占据重要地位组织结构设计在整个企业管理中占据重要地位行业内外典行业内外典型企业组织型企业组织结构分析结构分析企业管理模式的设计方法企业管理模式的设计方法 6 企业组织结构设计的原则企业组织结构设计的原则权责利对等权责利对等每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和利益都要对应市场导向市场导向组织设计应该确保公司由计划导向转变为市场导向有效管理幅度有效管理幅度管理人员直接管理的直接下属人数应在合理的范围灵活性灵活性保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和目标、任务的统一性执行和监督分设执行和监督分设保证监督机构起到应有的作用职责明确职责明确避免多头指挥和无人负责现象以企业管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置，并且组织的设计应保证战略、经营目标、管理效率的有效实施 精干高效精干高效在保证任务完成的前提下，应力求做到机构简练、人员精干、管理效率高 7 企业组织结构设计的流程企业组织结构设计的流程主要活动主要活动理解企业的历史背景与发展战略及其对组织结构的影响n实施风险及对策实施风险及对策n勾画未来组织结构框架勾画未来组织结构框架n组织机构框架细化组织机构框架细化n理解企业背景、战略对理解企业背景、战略对组织的要求及组织结构组织的要求及组织结构现状分析现状分析工作成果工作成果企业背景及发展战略对组织结构的影响分析现有组织结构的问题分析n 组织架构现状框架框架通用组织结构模式介绍分析本行业与其它行业的优秀公司的组织结构，判断其可借鉴点组织结构设计原则/目标勾画未来组织结构框架n 未来组织架构框架部门职能职责部门内岗位设置部门使命、职责部门岗位设计n部门/岗位设计n风险与对策可能的风险描述风险对策 8 企业组织结构的常见形式直线职能制组织结构企业组织结构的常见形式直线职能制组织结构总经理职能部门业务部门业务部门业务部门业务部门职能部门职能部门 职能部门n集权和分权相结合，实现管理工作专业化，既能保证统一指挥，又能发挥职能管理部门的参谋作用，弥补高层领导在专业管理方面不足，协助高层领导决策n有助于提高管理效率，在现代企业中使用范围较广优优 点点n以直线结构为基础，设置相应职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋和指导相结合的组织结构形式n总经理对业务和职能部门均实行垂直领导，各级管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权力并承担相应责任n职能管理部门是总经理的参谋助手，没有指挥权，其职能是向上级提供信息和建议并对业务部门实施指导和监督，与业务部门关系是指导与合作关系而非领导关系说说 明明缺缺 点点n随着企业规模扩大，职能部门随之增多，各部门间横向联系和协作将更加复杂和困难n各业务和职能部门都须向总经理请示汇报，使其无法顾及企业面临的重大问题 9 企业组织结构的常见形式事业部制组织结构企业组织结构的常见形式事业部制组织结构n权力下放，有利最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境研究，制定长远的全局性的发展战略规划，成为强有力的决策中心n各事业部主管自主性强，有助于加强其责任感，发挥其搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力n各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营状况紧密挂钩优优 点点n分权制结构，在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式n事业部制结构遵循“集中决策、分散经营”总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。

各事业部独立核算、自负盈亏，并根据经营需要设置相应职能部门n事业部制结构适用规模大、产品线多、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求有较强适应性的企业说说 明明缺缺 点点n易造成各事业部内机构重叠、管理人员膨胀n各事业部独立性强，容易忽视企业整体利益n对事业部监控难度大，内部监控管理体系设计不当的则易出现影响企业利益的情况总经理产品事业部产品事业部研发生产销售研发生产销售职能部门 10 导读导读n组织结构设计概述n集团战略与组织现状、行业发展及竞争状况对三鹿集团组织变革的要求n三鹿集团组织结构设计思路及原则n三鹿集团组织结构框架n三鹿集团管控体系n三鹿集团部门职责n三鹿集团组织变革的风险及防范措施 11 三鹿集团要保持持续、稳定发展，就必须增强竞争能力，三鹿集团要保持持续、稳定发展，就必须增强竞争能力，保持和加强在乳品行业第一集团军的地位保持和加强在乳品行业第一集团军的地位51015202530354045市场份额#3#2#1企业实力三个生存者（第二集团）三个赢利者（第一集团）挣扎者，局部细分市场填补者（第三集团）MS（#1）=4 * MS（#3）在一个稳定的市场中，将有34个主导市场的竞争者，它们的市场份额合计为70%80%，其中市场领先者的市场份额是第3、4名竞争者的4倍。

其他20%30%的市场份额为另外6家小竞争者占领，以满足区域及缝隙市场的需要，并且有随时被挤出市场的危险 12 集团发展战略、日益激烈的外部市场竞争环境及集团规模集团发展战略、日益激烈的外部市场竞争环境及集团规模的不断扩大要求三鹿集团必须进行组织变革的不断扩大要求三鹿集团必须进行组织变革竞争对手压力规模优势资金优势市场优势品牌优势市场竞争激烈市场变化很快市场压力三鹿发展速度低于行业和竞争对手， 与第一梯队竞争对手的差距有扩大的趋势，竞争力亟待加强三鹿发展现状三鹿发展战略确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料进入前三位加快发展速度、保持在市场竞争的第一梯队战略要求三鹿直线职能制管理模式不适应性高层领导陷入日常事务，没有足够的时间考虑竞争战略和长远布局等重大问题协调增多，而专业化分工越来越细，导致推诿扯皮增加，市场反应慢管理层次多 （组织的深度深），决策效率低规模庞大，集团对各项业务统筹管理困难适适应应战战略略规模要求规模要求竞争压力竞争压力必须进行组织变革必须进行组织变革 13 导读导读n组织结构设计概述n集团战略与组织现状、行业发展及竞争状况对三鹿集团组织变革的要求n三鹿集团组织结构设计思路及原则n三鹿集团组织结构框架n三鹿集团管控体系n三鹿集团部门职责n三鹿集团组织变革的风险及防范措施 14 战略指导战略指导希望的行为希望的行为结构的选择结构的选择1.整个组织的更高的一致性集权小的控制跨度，众多的层级职能型结构2. 快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场分权更少的总部员工扁平的结构业务单位的结构适应战略指导（地理的/产品的/市场区割的）3. 快速的技术创新集中化的技术员工，以追求知识的经济性分散化的任务队伍，以追求专注、进取心4. 削减成本只在整合是十分必要的那些层级上集中员工更扁平的结构；很宽的控制跨度事业部制是目前三鹿集团最适合的组织结构事业部制是目前三鹿集团最适合的组织结构企业战略是设计组织结构的根本依据，选择不同的组织结构是因为希望得到不同的行为组织变革：组织变革：经营权下放，经营权下放，成立以产品划成立以产品划分的事业部，分的事业部，成为面向市场成为面向市场的二级决策中的二级决策中心，提高经营心，提高经营决策效率，加决策效率，加快市场反应速快市场反应速度。

度事业部内部实事业部内部实行直线职能式行直线职能式管理，强化管管理，强化管控控 15 三鹿集团需要建立以产品划分的事业部制组织结构三鹿集团需要建立以产品划分的事业部制组织结构集团高层XX产品事业部XX产品事业部研发生产销售研发生产销售集团职能部门 16 集团总部定位转变集团总部定位转变管理模式实现一大转变管理模式实现一大转变由管理型向战略型转变集集团团公公司司通通过过六六大大职职能能实实现现对对事事业业部部的的管管控控战略、计划、预算、考核、审计、信息监控集集团团公公司司贡贡献献七七种种价价值值三鹿集团公司为战略业务单元（各产品事业部）提供价值贡献主要应集中于七个方面： 1）战略规划 2）投资决策 3）风险管理和控制 4）业务链协同 5）品牌价值 6）关键资源和技能 7）管理理念和文化集团总部定位集团总部定位定位于战略决策与执行监督，是投资中心 17 事业部的定位事业部的定位u事业部为集团的战略业务单元，运营决策与执行中心，利润中心u以产品划分事业部，形成产品利润中心u各事业部以职能划分实现产品开发、采购生产、质量控制、市场营销的统一管理 18 各生产、销售型子公司定位转变各生产、销售型子公司定位转变u事业部总体业务目标实现的相关业务单元，主要为生产单位，由事业部统筹分配订单、统一质量与财务管理。

u事业部为子公司的董事长单位（即事业部高层担任相关子公司的董事长），通过法人治理结构实现对子公司的管控 19 三鹿组织的变革涉及业务、资产、人员的重组，相关原则三鹿组织的变革涉及业务、资产、人员的重组，相关原则如下：如下：业务重组业务重组-以产品划分事业部，与事业部产品相关的研、供、产、销各项业务全部划归事业部事业部做为利润中心全面负责某产品的业务发展其中目前生产系统中多个产品设备、工艺难以分割的，按主要产品归口划归事业部，其他产品生产做为其他事业部的委托加工单位销售系统资源可以共享部分由集团帮助事业部之间协调共同开展业务资产重组资产重组-事业部做为分公司或虚拟分公司，资产上收集团总部或按业务贡献划归事业部集团统一规划资产的分配、成本分摊人员重组人员重组-组织变革要求管理模式改变，部门职责重新定位、职位角色及工作流程发生重大变化，因此人员也需要重新定位根据职位要求进行人员重组，建议采取竞聘上岗、公平竞争、激发活力 20 导读导读n组织结构设计概述n集团战略与组织现状、行业发展及竞争状况对三鹿集团组织变革的要求n三鹿集团组织结构设计思路及原则n三鹿集团组织结构框架n三鹿集团管控体系n三鹿集团部门职责n三鹿集团组织变革的风险及防范措施 21 业务体系框架业务体系框架集团总部奶粉事业部常温奶事业部低温奶事业部奶源事业部包装装潢厂高档奶粉事业部集团总部职能部门各事业部职能部门各事业部生产、经营单位/ 部门各事业部业务相关子公司各事业部业务相关协作企业 22 两级决策及控制一方面加快市场反应速度，另一方面强两级决策及控制一方面加快市场反应速度，另一方面强化整体业务管控化整体业务管控集团高层：董事会、经理班子集团职能部门事业部高层：经营班子事业部职能部门事业部业务单位、子公司战略决策层战略控制层运。