汽车毫米波雷达公司企业战略管理方案（范文）.docx

泓域/汽车毫米波雷达公司企业战略管理方案汽车毫米波雷达公司企业战略管理方案目录一、 公司简介 2公司合并资产负债表主要数据 3公司合并利润表主要数据 3二、 项目概况 3三、 战略决策的基本类型 6四、 战略决策的层次 8五、 内部环境分析中的挑战 10六、 内部环境分析的重要性 11七、 外部环境分析的重要性 13八、 竞争态势矩阵 14九、 外部因素评价矩阵 15十、 全球大环境 17十一、 政治法律环境 20十二、 组织机构及人力资源 22劳动定员一览表 23十三、 发展规划 25十四、 法人治理结构 28一、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx投资管理公司2、法定代表人：邵xx3、注册资本：550万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-4-137、营业期限：2013-4-13至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。

在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额3021.352417.082266.01负债总额1661.221328.981245.91股东权益合计1360.131088.101020.10公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入8777.557022.046583.16营业利润1351.941081.551013.96利润总额1190.91952.73893.18净利润893.18696.68643.09归属于母公司所有者的净利润893.18696.68643.09二、 项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx投资管理公司2、项目性质：扩建3、项目建设地点：xx4、项目联系人：邵xx（二）主办单位基本情况公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。

加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx，占地面积约16.00亩项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资7254.62万元，其中：建设投资5718.83万元，占项目总投资的78.83%；建设期利息115.44万元，占项目总投资的1.59%；流动资金1420.35万元，占项目总投资的19.58%。

五）项目资本金筹措方案项目总投资7254.62万元，根据资金筹措方案，xxx投资管理公司计划自筹资金（资本金）4898.78万元六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额2355.84万元七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：12600.00万元2、年综合总成本费用（TC）：10670.76万元3、项目达产年净利润（NP）：1405.35万元4、财务内部收益率（FIRR）：11.83%5、全部投资回收期（Pt）：7.19年（含建设期24个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：6065.51万元（产值）八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间三、 战略决策的基本类型正如前面所述，通常一个大型公司其战略是分层次的，有公司层、业务层以及职能层公司层战略即总体战略关注的是如何通过配置、构造和协调公司在多个市场上的活动来创造价值的方式业务层战略即竞争战略，所要解决的是如何在一个具体的、可以识别的市场上取得竞争优势；职能层战略是要落实如何在各自的职能领域采取有效的行动以实现总体战略和竞争战略的部署公司层战略和业务层战略是真正意义上的战略，而职能层战略属于战术。

因公司的总体战略和竞争战略是一个系统性的问题，因而体现在战略类型上就涉及竞争基础、发展方向与实施途径三个方面的构建竞争基础的涉及业务层战略的基本选择，即成本领先战略、差异化战略和聚焦战略；发展方向与力度涉及总体战略的规划，即稳定型战略、增长型战略还是紧缩型战略；发展实施的途径涉及内部开发战略、并购战略、合作联盟战略等在总体战略中，企业有多种战略可以进行选择，这些战略可归结成11类：前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、相关多元化、非相关多元化、收缩、剥离以及清算每类战略又有多种派生的子类，例如，市场渗透包括增加销售人员、增加广告开支、发放优惠券以及通过类似手段增加在某地区的市场份额等很多企业会同时执行两个或两个以上的战略组合，然而，将两个相差甚远的战略进行组合将非常危险没有一家企业能够执行全部有利的战略，艰难的决定时有发生，因此必须确立主次，分清轻重缓急组织和个人一样资源有限，无论是组织还是个人，都应当在可选战略中做出选择，避免过多的债务汉森和史密斯指出，战略规划涉及“具有资源风险的选择”和“牺牲机会的利弊权衡”换言之，如果战略是往北走，那就必须买雪地靴和暖和的外套，并放弃执行往南走会拥有的人口增长的机会。

一个人不可能在往北走的同时，为了保险起见而同时往东、往南或往西走公司执行战略时，应该将资源集中在数量有限的机会上，努力去达成预期的结局战略规划不是丢股子，战略赌注的基础是由知识、研究、经验和学习的过程所不断检验和优化的预期和假设企业的战略计划决定着企业的生死存亡企业无法做到面面俱到，战线拉得越长，资源与人力就越分散，这样会让竞争者获得优势在体系庞大的企业中，当不同部门需要不同战略时，常常需要使用组合战略此外，挣扎在存亡边缘的公司需综合运用一些紧缩战略，如收缩、剥离或清算我们根据战略发展的类型又可以简单归纳为三类：稳定型战略、增长型战略与紧缩型战略四、 战略决策的层次战略决策不仅是高层管理者的任务，中层和底层的经理也应该尽可能参与战略规划过程企业中战略实际上有三个层面：公司层战略、事业层战略、职能层战略在不同层面负责做出战略规划的所有人都应当参与并理解其他组织层面的战略，以避免战略的不一致、无效率和误传1、公司层战略公司层战略也被称为总体战略，是企业总体的、最高层次的战略，其关心的问题是：公司的事业（业务）是什么？公司应拥有什么样的事业（业务）组合？其战略行为一般涉及拓展新的业务，如事业单元、产品系列的增加（或剥离），以及在新的领域与其他企业组建合资企业等。

公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位2、业务层战略业务层战略，也叫作经营层战略或竞争战略，处于战略结构的第二层次当一个组织从事多种不同业务时，建立战略事业单元就便于计划和控制战略事业单元代表一种单一的业务或相关的业务组合，每一个事业单元应当有自己独特的使命和竞争对手这使得每一个战略事业单元应该有自己独立于公司其他事业单元的战略因此，公司的经营可以看作是一种事业组合，每一个事业单元都有其明确定义的产品和细分市场，并具有明确定义的战略事业组合中的每一个事业单元按照自身能力和竞争的需要开发自己的战略，同时还必须与整体的组织能力和竞争需要保持一致业务层战略关心的问题是：在我们的事业领域里如何进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势？业务层战略涉及了该事业单元提供的产品或服务，向哪些顾客提供产品或服务以及怎样提供其产品或服务其战略行为包括广告宣传、研究与开发（研究是指通过发明新技术来创造一种新产品或新工艺，或改进现有产品；发展则是将已有发明推广于生产过程或其他产品）、设备条件的改善以及产品系列拓展、收缩的方向和程度全部事业单元必须符合作为一个整体的公司的利益，在可接受和控制的风险水平下，使销售、收益和资产结构获得均衡发展。

3、职能层战略职能层战略是企业各个职能部门的短期性战略通常，职能战略涉及对市场营销、生产（制造与采购）、财务、人力资源和研发等领域的管理每一职能战略都要服从于所在战略经营单位的经营战略以及总体战略如果说公司层战略和业务层战略强调“做正确的事情”，则职能战略强调“将事情做好”五、 内部环境分析中的挑战管理者对公司的内部环境所做的战略决策都是非例行性的决策，具有道德蕴含，而且深刻影响着公司获取超额利润的能力这些决策涉及选择公司需要获取的资源，以及如何以最佳方式管理这些资源对公司资产做决策，即识别、发展、部署并保护资源、能力和核心竞争力，看起来似乎很容易，然而，这项工作与管理者的其他工作一样，充满了挑战和困难，而且这项工作的国际化程度在不断加深据有关数据，近一半组织的决策是失败的，进一步证明了制订有效决策的挑战性和难度有时，错误源于对组织内部条件的错误分析例如，有时管理者可能会错误地认为某一项能力是核心竞争力，宝丽来公司就犯过这样的错误，他们一致认为公司生产一次性相机的能力是非常适当的，卓越的制造能力是公司的核心竞争力，而当时竞争者正大力发展和利用科技生产数码照相机，取得了较好的成绩由此，管理者分析内部环境以及对资源制订决策时，三个因素会对他们产生影响，即不确定性、复杂性和组织内部的冲突。

六、 内部环境分析的重要性长期以来研究者们围绕企业如何获取竞争优势问题进行了大量的研究，产生了许多理论和流派其中具代表性的理论之一的是以迈克尔，波特为代表的强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论而鲁梅尔特的研究发现，产业内中长期利润率的分散程度比产业间利润率的分散程度要大得多他认为，表现为超额利润率的企业竞争优势并非来源于外部市场力量和产业间的相互关系，而应当是市场力量以外的，存在于企业自身的某种特殊因素在起作用研究者们认为，在信息技术与全球化的带动下，企业竞争环境的变迁较过去更为快速和激烈，因此企业对于外在的动态竞争环境的分析与掌握将比过去更为困难，相比之下企业内部资源与能力容易管理与控制，更适合作为企业战略方。