西门子公司人力资源开发战略.docx

西门子公司人力资源开发战略 西门子公司人力资源开发战略 -------------------------------------------------------------------------------- 在众多成功欧洲公司中，德国西门子公司是十分引人注目总结其成功经验，最重要一条就是人力资源开发该公司人力资源开发和管理呈现出许多显著特点 人事部门地位高、有权威 各层人事主管都是领导班子成员，人事总裁马力先生就是西门子公司董事会董事这样做，对于把人力资源管理与开发纳入到企业经营总战略和总决策之中是非常有利，有人曾经调查过欧洲1010家大型企业，结果表明，50％以上企业人事主管都是由董事兼任，西门子公司做法就是例证欧洲出现这一特点不是偶然，这与发展所处时代背景有着直接关系有人曾对欧洲企业近几十年来用人情况作过这样分析：1945—1955年10年间，由于二战导致商品极度匮乏，企业大多注意从生产人员中选拔高层主管；1955—1965年10年间，由于市场饱和、产品滞销，企业大多注意从销售人员中选拔高层主管；1965—1975年10年间，由于合资经营、跨国经营出现，财务问题日趋复杂起来，企业大多注意从财务人员中选拔高层主管；1975年以来，由于市场竞争加剧，人才问题越来越成为各种竞争之关键，因此选拔高层主管注意力开始转向人力资源管理开发上来。

实施“爱发谈话”制度 “爱发谈话”是西门子公司实行一项人事制度，主题是“发展、促进、赞许”，德文缩写是EFA 在西门子公司40万员工中，有26000名是高级管理者，实行年薪制，其余一律按工资税章表领取工资爱发谈话”对象是实行年薪制各领域高级管理人员，谈话每年一次，成为制度 “爱发谈话”由职员、上司、主持人三方参加职员，即26000名高级管理者；上司，即谈话对象直接主管；主持人，通常是人事顾问 这种“爱发谈话”是以谈心方式进行，上司是主角，在谈话中处于主动地位，但是他不是以上司身份出现，而是教练角色，从心理上与职员构成伙伴关系，设身处地帮助职员分析优势劣势，帮助职员更好地实现个人设想职员在谈话中任务是：客观分析自己现状，找出自己强项和弱项，提出培训进修意愿，根据自己兴趣、爱好、潜力以及目前所处位置设计调整生涯规划，达到关心自我、拓展职能、确立目标之目主持人任务是：协调谈话各方、咨询有关问题、提供市场信息为了保证谈话效果，在谈话前三方都要做好必要准备，尤其是上司准备必须充分其中包括：了解谈话对象当年完成任务情况、能力状况、有何要求等，这些情况可以事先通过问卷调查获取，包括：企业能为职员发展提供什么样可能性；对职员能力、优劣势、目前状况、所在位置评价意见。

为了提高谈话能力，公司还组织了80名专家对800名谈话者进行专项培训，然后再由800名经过培训谈话者去实施对26000人“爱发谈话”，谈话结果三方签字后归入人事档案，作为确定年薪、岗位变动、职务升迁、培训进修重要依据在“爱发谈话”基础上实施高级管理人员培训针对性极强，缺什么补什么，参 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第2页 共2页第 2 页 共 2 页第 2 页 共 2 页第 2 页 共 2 页第 2 页 共 2 页第 2 页 共 2 页第 2 页 共 2 页第 2 页 共 2 页第 2 页 共 2 页第 2 页 共 2 页第 2 页 共 2 页。