我的班组我的兵——企业班组长管理课件.ppt

《《《《如何做一名出色的班组长如何做一名出色的班组长如何做一名出色的班组长如何做一名出色的班组长》》》》topz为什么需要培训？为什么需要培训？有勇无谋型有勇无谋型不该录用型不该录用型需要激励型需要激励型积极进取型积极进取型低低低低高高高高能能力力意意愿愿topz班组长培训框架班组长培训框架1 1、班组长角色认知与职责、班组长角色认知与职责2 2、班组长日常管理与技能提升、班组长日常管理与技能提升topz第一单元：班组长的角色认知第一单元：班组长的角色认知l1 1、班组长的地位和使命、班组长的地位和使命l2 2、班组长的重要作用、班组长的重要作用l3 3、班组长的工作职责、班组长的工作职责l4 4、班组长的管理类型、班组长的管理类型l5 5、班组长的工作态度、班组长的工作态度l6 6、班组长的技能要求、班组长的技能要求l7 7、班组长的素质要求、班组长的素质要求topz案例讨论：案例讨论：案例讨论：案例讨论： 王刚到底怎么了？王刚到底怎么了？王刚到底怎么了？王刚到底怎么了？ 王刚由于工作出色，上个月就从优秀的技术工人走向基层管理的班组长岗位，王刚由于工作出色，上个月就从优秀的技术工人走向基层管理的班组长岗位，可是过不多久，在面对很多问题后，他感到困惑．．．可是过不多久，在面对很多问题后，他感到困惑．．．1 1、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟............2 2、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我……3 3、手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就、手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就…….…….4 4、你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？、你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？5 5、生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？、生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？6 6、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？7 7、表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？、表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？8 8、愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？、愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？9 9、发生问题，主管总是最后一个知道信息，怎么跟员工沟通，让员工有效配合工作？、发生问题，主管总是最后一个知道信息，怎么跟员工沟通，让员工有效配合工作？1010、我们基层主管既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，怎么激励手下这些人？、我们基层主管既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，怎么激励手下这些人？1111、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识？？1212、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？topz 案例讨论之：案例讨论之：讨论问题：：１，面１，面对来自不同方面的来自不同方面的压力，王力，王刚如何来如何来摆正自己的正自己的角色？（角色？（对上，上，对下，平下，平级．．．）．．．）２，２，结合班合班组长的工作的工作职责，假，假设你就是王你就是王刚，你如何，你如何来来处理理这样的困境？（的困境？（请按按轻重重缓急．．．）急．．．） ３，３，试总结班班组长的工作目的工作目标是什么？是什么？ topz1、班组长的地位和使命l l班组长是企业最基层的管理班组长是企业最基层的管理者，班组长的水平决定企业者，班组长的水平决定企业的执行力；的执行力；l l班组长是品质班组长是品质Q Q、成本、成本C C 、、交货期交货期D D 、士气、士气M M 、安全、安全S S指标达成最直接的责任人；指标达成最直接的责任人；l l班组长素质直接影响企业的班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力。

经营效益和竞争力 决策者决策者管理者管理者督导者督导者 操作执行者操作执行者组织的层次组织的层次 班组长班组长的作用的作用topz班组长班组长下属下属公公司司上司上司同同级级◇是最基层的管理员◇是公司QCD目标 达成的直接责任人◇是工作上的协作配合者◇是职务晋升的竞争对手◇是命令的贯彻执行者◇是上下沟通的桥梁◇是直接领导 ◇是作业教练◇是绩效考官1、班组长的地位和使命(续) topz 班组长对三个阶层的人员不同的立场——用领导的声音讲话用领导的声音讲话用部下的声音说话用部下的声音说话部下和上级辅助人员的立场上说话部下和上级辅助人员的立场上说话topz“兵头将尾”班组长 班组长是不脱产的班组长是不脱产的““将将””，指挥一班人的，指挥一班人的““兵兵””，集兵、将特色于一，集兵、将特色于一身 ““兵头兵头”” ：首先是一名出色的领头人要带头完成生产任：首先是一名出色的领头人要带头完成生产任务，带头实干，精通业务，当好务，带头实干，精通业务，当好““兵兵””的带头人，是的带头人，是““兵兵””的模；的模； 其二，不仅是一个技术尖子，还要是一个其二，不仅是一个技术尖子，还要是一个““多面手多面手””，要当好教，要当好教官、最佳的替补队员和关键时刻的主心骨。

官、最佳的替补队员和关键时刻的主心骨 ““将尾将尾””：企业最基层的管理者，最：企业最基层的管理者，最 小的官但也具有最基本的管理职责，要善小的官但也具有最基本的管理职责，要善 于组织协调，调兵遣将，有效地协调人财物于组织协调，调兵遣将，有效地协调人财物 等资源的配置和使用，组织、指挥班组员工等资源的配置和使用，组织、指挥班组员工 有效地完成工作任务，为企业创造效益有效地完成工作任务，为企业创造效益 班组长必须有班组长必须有““兵兵””的实干，的实干，““将将””的韬略的韬略 （用兵的计谋）。

用兵的计谋） topzu办事要公道、关心部下u目标明确、准确发布命令u及时指导、需要荣誉下级对上级的下级对上级的6 6个方面的期望个方面的期望————topz班组长的使命班组长的使命 使命是最根本性的任务班组长的使命就是在生产现场组织创造使命是最根本性的任务班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动班组长的使命通常包括利润的生产活动班组长的使命通常包括5 5个方面：个方面：1 1、提高产品质量、提高产品质量2 2、提高生产效率、提高生产效率3 3、降低成本、降低成本4 4、防止工伤和重大事故的发生、防止工伤和重大事故的发生5 5、按时交货、按时交货topz2 2、班组长的重要作用、班组长的重要作用 1 1、班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现、班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现2 2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带3 3、班组长是生产的直接组织和参加者、班组长是生产的直接组织和参加者topz1、劳务管理Ø人事调配,排班,勤务,严格考勤,情绪管理,技术培训,安全操作,6S管理,团队建设等。

2、生产管理职责Ø现场作业,生产质量,成本核算,材料管理,机器保养3、辅助上级Ø反映情况,提出建议,做好参谋3 3、班组长的职责、班组长的职责topz您平时做到了哪些？您平时做到了哪些？领导统帅领导统帅现场干部现场干部日常管理日常管理进度管理进度管理职能管理职能管理质量管理质量管理人员管理人员管理安全管理安全管理设备管理设备管理交货期管理交货期管理工作管理工作管理方法管理方法管理成本管理成本管理活动推进活动推进物流管理物流管理工作改善工作改善5S活动活动改善活动改善活动提案活动提案活动QC小组活动小组活动员工培训员工培训topz比如：现场管理相关部门相关部门成果，结果成果，结果认可，价值认可，价值topz现场的问题及需要进行的指导作业指导作业指导 员工对业务员工对业务ü不知道不知道ü不能做不能做ü不熟悉不熟悉人际关系管理人际关系管理对现场的人际关系对现场的人际关系ü不能敞开心扉不能敞开心扉ü不够融洽不够融洽ü有苦恼有苦恼安全作业安全作业安全作业管理安全作业管理ü危险危险ü安全意识淡薄安全意识淡薄ü不遵守安全规定不遵守安全规定作业改善作业改善作业方法或成果作业方法或成果ü不好不好ü不容易不容易ü讨厌讨厌我们需要优我们需要优秀的班长秀的班长topz 4 4、班组长的管理类型、班组长的管理类型 生产技术型生产技术型盲目执行型盲目执行型大撒把型大撒把型劳动模范型劳动模范型哥们儿义气型哥们儿义气型业务尖子，对人如对机器缺乏创新和管理能力，态度和作风生硬得过且过，对工作没有责任心踏实勤奋，不适合担任管理工作义气用事，缺乏原则，非正式团体的小头目topz■由技术型人才到管理型人才技术型人才的关注点技术型人才的关注点管理型人才的关注点管理型人才的关注点①.重视管“物”①.重视管“人”②.知识技能的“深度”②.知识技能的“广度”③.重视“过程”③.重视“结果”④.“专才”④.“通才”⑤.自然科学⑤.人文科学；⑥.个人干⑥.集体干⑦.自己干⑦.团队干 班组长角色的转型topz5、班组长的工作态度——◆ 能力高 ，意愿高 → （精 品）◆ 能力高 ，意愿低 → （毒 品）◆ 能力低 ，意愿高 → （半成品）◆ 能力低 ，意愿低 → （报废品）提个醒提个醒: :1.观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变2.人品决定产品，思路决定出路优秀的班组长就是“精 品”topzu 见识，判断事物本质和预见未来的能力u 人情，人际协调和人际沟通的能力u 技术和专业技术的能力6 6、班组长的技能要求、班组长的技能要求————topz————不同管理层的三项权重比例不同管理层的三项权重比例————见识人情技术高层（总经理，老板）473518中层（车间主任级别）314227基层（班组一级）183547topz◇◇指挥家的手指挥家的手 懂管理管理，会带兵带兵打仗，会使用兵法兵法◇◇专家的脑专家的脑 懂技术技术，会指导指导生产，会运用剑法剑法◇◇慈悲家的心慈悲家的心 懂人情人情，会体贴体贴员工，会运用心法心法7、班组长的素质要求——topz自我培养，成就卓越班组长自我培养，成就卓越班组长出色出色业绩业绩培养培养部下部下杰出杰出班组长班组长辅佐辅佐上司上司支持支持同级同级       良好的心态是成就良好的心态是成就杰出班组长的基础杰出班组长的基础——自省自省主动主动积极积极学习学习求变求变topz作为专家作为专家：※专业知识精通、专业操作娴熟※始终一致遵循正确的操作程序※运用专业知识持续去改善程序※做好作业标准化与标准化作业作为教练作为教练：※做好发现者、引导者、激励者※好后进员工和问题型员工※工作时回答与训练有关的问题※鼓励员工拥有积极健康的心态作为榜样作为榜样：※充满敬意对待客户及车间员工※遵守部门的政策、程序和标准※无需指示就能够主动采取行动※经常保持专业得体的仪容举止作为老师作为老师：※有效地使用O J T训练四步骤法※训练员工正确的执行操作程序※帮助员工们实现个人快速成长※让学习的过程充满乐趣和欣慰卓越班组长卓越班组长——topz 会技术会技术 会编程会编程 会操作会操作会操作会操作 会教导会教导会教导会教导 四会班组长四会班组长 卓越班组长卓越班组长——topz第二单元第二单元 班组长日常管理与技能提升班组长日常管理与技能提升l1 1、什么是班组长管理、什么是班组长管理l2 2、班组长的日常管理、班组长的日常管理l3 3、班组长的沟通管理、班组长的沟通管理l4 4、班组长的员工培训、班组长的员工培训l5 5、班组长的安全管理、班组长的安全管理l6 6、班组长的现场管理之动作分析、班组长的现场管理之动作分析l7 7、、五种不同类型的班组五种不同类型的班组topztopz 一、什么是班组长管理？ 管理就是运用各种资源，以实现企业目标的过程。

管理就是运用各种资源，以实现企业目标的过程运用资源通过努力达成目标人: Manpower机: Machine料: Material法: Method环: Environment品质: Quality成本: Cost交期: Delivery效率: Production安全: Safety士气:Morale4M1EQCDPSM六大制程管理目标topz1 1、管理的工具、管理的工具————管理三件事管理三件事￿决策决策实施实施策略管理策略管理人事管理人事管理运营管理运营管理做正确的事做正确的事合适的人合适的人来做来做把事做把事做正确正确123topz1 1、管理的工具、管理的工具————管理者的五项工作管理者的五项工作v 设定目标设定目标v 组织（用人、建全组织结构和运行机制）组织（用人、建全组织结构和运行机制） v 激励与沟通激励与沟通v 评估绩效（监督考核）评估绩效（监督考核）v 培养人才培养人才 ( (包括自己包括自己) )topzPDCAPDCA是管理的循环四阶段是管理的循环四阶段 PDCAPDCA循环一定要按顺序进行，它靠循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。

组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环 企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCAPDCA循环，这样一层一层地解决问题，循环，这样一层一层地解决问题， PDCAPDCA是指以下四个阶段，这四个阶段是环环相扣的，这个周期是是指以下四个阶段，这四个阶段是环环相扣的，这个周期是周而复始的周而复始的 P P （（Plan Plan ）计划、）计划、 D D（（ Do Do ）实施、）实施、 C C （（Check Check ）检查、）检查、 A A（（ Action Action ）总结、再优化总结、再优化 PDCAPDCA分以下八上步骤分以下八上步骤 ：一、计划阶段：一、计划阶段 ：：1 1、分析现状、分析现状 2 2、找出问题的原因、找出问题的原因 3 3、分析产、分析产生问题的原因生问题的原因 4 4、找出其中的主要原因、找出其中的主要原因 ；；5 5、拟订措施计划、拟订措施计划 ；；二、实施阶段：二、实施阶段： 6 6、执行技术组织措施计划、执行技术组织措施计划 。

三、检查阶段：三、检查阶段： 7 7、检查执行效果，把执行结果与预定目标对比、检查执行效果，把执行结果与预定目标对比 四、总结、再四、总结、再优化阶段优化阶段 ：：8 8、、 (7)(7)巩固成绩巩固成绩8)(8)寻找遗留问题，为下一个寻找遗留问题，为下一个PDCAPDCA循环提供依据循环提供依据 PDCAPDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律来的，它反映了质量管理活动的规律PDCAPDCA循环是提高产品质量，循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式 1 1、管理工具：什么叫、管理工具：什么叫PDCAPDCA循环循环topz APDC计划计划实施实施检查检查总结总结 管理管理PDCAPDCA循环循环1 1、分析现状、分析现状 2 2、找出问题的原、找出问题的原因因 3 3、分析产生、分析产生问题的原因问题的原因 4 4、、找出其中的主要找出其中的主要原因原因 ；；5 5、拟订、拟订措施计划措施计划6 6、执行技术组、执行技术组织措施计划织措施计划7 7、检查执行效果、检查执行效果。

把执行结果与把执行结果与预定目标对比预定目标对比(7)(7)巩固成绩巩固成绩8)(8)寻找遗留问题，为寻找遗留问题，为下一个下一个PDCAPDCA循环提供循环提供依据topztopz1 1、管理的工具、管理的工具————现场管理的要素人人: Manpower ---: Manpower ---选人，用人，育人，留人选人，用人，育人，留人机机: Machine-------: Machine-------机器设备，工装夹具机器设备，工装夹具料料: Material-------: Material-------材料成本是产品成本主要成本材料成本是产品成本主要成本法法: Method--------: Method--------技术手段，工艺水平，企业文化技术手段，工艺水平，企业文化 行事原则，标准规范，制度流程行事原则，标准规范，制度流程环环: Environment—: Environment—良好的工作环境，整洁的作业良好的工作环境，整洁的作业 现场融洽的团队氛围现场融洽的团队氛围4M1Etopz5W5W：： 1.1.WhatWhat：： 计划所指的要做什么或完成什么；明确工作任务；计划所指的要做什么或完成什么；明确工作任务； 2.2.WhoWho：： 计划由谁、哪些人执行；明确工作任务的担当者；计划由谁、哪些人执行；明确工作任务的担当者； 3.3.WhenWhen：： 什么时候执行到什么程度；明确工作任务进度；什么时候执行到什么程度；明确工作任务进度； 4.4.WhereWhere：：在什么地方进行工作；明确工作开展地点、区域；在什么地方进行工作；明确工作开展地点、区域； 5.5.WhyWhy：： 为什么要执行这样做；明确工作起因、动机；为什么要执行这样做；明确工作起因、动机；1H1H：： 6.6.HowHow：： 怎么开展工作；明确工作方式方法和技术要领；怎么开展工作；明确工作方式方法和技术要领；1 1、管理的工具、管理的工具————制定计划的要素：制定计划的要素：5W1H5W1Htopz2、班组长的管理原则－－办办班前布置，　　　　班前布置，　　　　　　　　中间控制，　　　　中间控制，　　　　　　　　　　　　　　 事后检查事后检查topz3、班组长的权力类型topz4、如何提高影响力？◆◆力服力服　　力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。

力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付　　力服是只靠权力使人服从，是被迫服从力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗属便会不服并反抗◆◆才服才服　　才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，　　才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视甚至会遭到有能力下属的藐视◆◆德服德服　　德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺　　德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神牲的精神topz 在您自己的工作经验中，您可能已经注意到有些领导者比其他人更有办法推动您在您自己的工作经验中，您可能已经注意到有些领导者比其他人更有办法推动您的工作请用自己的话完成下面的内容，注意一定不要只是套话并请阐述的越明确的工作请用自己的话完成下面的内容，注意一定不要只是套话。

并请阐述的越明确越好 例：当我是个领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是是我能明确自己的责例：当我是个领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是是我能明确自己的责任所在 “当我是个被领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是当他当我是个被领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是当他……” 回想一下您在工作中的表现不是您想象的那样成功和有效率的时候，您认为回想一下您在工作中的表现不是您想象的那样成功和有效率的时候，您认为的领导者可以或应该做些什么来帮助您？的领导者可以或应该做些什么来帮助您？5 5、班组长管理实际情况自查、班组长管理实际情况自查topz 当你在于自己班组中的成员打交道时他们会因为当你在于自己班组中的成员打交道时他们会因为你所结合的行为而受到影响作为一个班组长，检验你你所结合的行为而受到影响作为一个班组长，检验你是否成功的最重要指标就是你如何以及何时运用这些行是否成功的最重要指标就是你如何以及何时运用这些行为领导者的两种行为模式：领导者的两种行为模式：领导者的两种行为模式：领导者的两种行为模式：• • 工作行为工作行为工作行为工作行为• • 关系行为关系行为关系行为关系行为 适中的适中的关系行为高高低低支持行为低低高高工作行为指导行为领导行为：领导行为：领导行为：领导行为：topz关系行为高高低低支持行为低低高高工 作 行 为指导行为S3S3S2S2S4S4S1S1高关系低工作低关系低工作高关系高工作低关系高工作topz 在长时期内，对成功和效率起基本决定作用的是下属。

他们对所执行的工在长时期内，对成功和效率起基本决定作用的是下属他们对所执行的工作准备了多少？作准备了多少？在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现出的能力与意愿程度出的能力与意愿程度出的能力与意愿程度出的能力与意愿程度现在所表现的：现在所表现的：现在所表现的：现在所表现的： 准备度准备度准备度 = 能 力 意 愿知 识经 验技 能知道如何做 曾经做过 正在执行信 心承 诺动 机 能 做 将会做 想 做能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素他们之间的相能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素他们之间的相互作用又会因人而异的互作用又会因人而异的活动• 工作明确• 职能• 职责• 目标• 目的topz确定准备度：确定准备度：工作明确工作明确 — 职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的图画职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的图画。

表 现 不确定？将任务分为更细致的活动 可否这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平吗？是的是的 没有没有自信 并且/或 有动力高中低R4R3R2R1• 有能力• 有意愿• 有信心• 有能力• 无意愿• 感到不安• 没能力• 有意愿• 有信心• 没能力• 没意愿topz准备度提示：R4R3R2R1R3：有能力但缺乏意愿或感不安R2：缺乏能力但有意愿或自信R4：有能力有意愿并自信R1：缺乏能力、没有意愿或不安topztopz二、班组长的一日管理1、班前要准备的事情2、班中要处置的事情3、班后要掌握的事情4、高效率的早会topz经典格言：经典格言：工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备1MMAN人员员工的技术能力、熟练度、配合度、思想意识等是否需培训？2MMACHIN机器即机器、工装夹具、量具功能、状况、准确度等是否需维修？3MMATERIAL材料材料是否能及时供应、品质是否符合要求是否需追料？ 4MMETHOD技术和方法是否备齐作业指导书、检验标准、图纸、确认样等资料，是否正确是否需编制、修改？1EENVIRONMENT环境工作现场的清洁、秩序、噪音、温湿度等是否达到标准。

是否需整顿清扫等？ 1、班前要准备的事情 ----------依据依据““4M1E4M1E””做好产前准备做好产前准备topz生产准备检查表产品代号： 名称： 计划开工日： 准备日期：分类项 目确认资料检查结果人员员工技能表培训记录机器设备设备设备点检表设备维修记录工装夹具工装台帐测量器具检定记录、标签容具及搬运工具容器、搬运工具登记材料主料、辅料材料入库记录进料检验记录技术资料工程图纸ＢＯＭ表作业指导书产品检验规格车间环境５Ｓ活动情况放置空间、通道５Ｓ检查评比记录车间平面图topz1首件产品确认是品质预防的重要手段之一，前5个产品QC检查合格后，连同首件卡置于现场 2样板管理法则是现场质检的依据，分good板、bad板、限度板，需工程技术部认可，可妥善保管3管好两头时段两头时段需重点管理好人员（含换线换模时段），班组长需以身作则，针对问题建立对策，形成制度4重点关注新手用标志或工衣识别新手，巡查注意观察，指导专职指导的人5控制特殊工序由资格认证的人员执行：实施监控的方法，随时检查，确保工序条件及操作符合要求。

6不良品的管理隔离、 标示、 处理，立即追查原因，采取措施，再进行预防7工程变更管理记录变更产品编号、内容，准备传达变更信息，确认实施的产品 2、班中要处置的事情 ------ ------有备无患过程决定结果有备无患过程决定结果topz货号货号机号机号 时时段段项项目目7:30-7:30-8:308:309:30-9:30-10:3010:3010:30-10:30-11:3011:3011:30-11:30-12:3012:3013:30-13:30-14:3014:3014:30-14:30-15:3015:3015:30-15:30-16:3016:3016:30-16:30-17:3017:30******A03A03计划计划20020020020020020040040020020060060020020080080020020010001000200200120012002002001400140020020016001600实际实际18018018018019019037037020020057057021021078078021021099099022022012101210设备编号： 操作者： 日期：客户客户品名品名货号货号 日期日期 项项目目周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五周六周六备注备注－－－－B119B119计划计划200020002000200020002000400040002000200060006000实际实际－－－－N03 N03 计划计划300030003000300030003000600060003000300090009000实际实际部门：部门： 日期：日期： 2、班中要处置的事情 ------ ------生产进度随时掌控生产进度随时掌控topz◆确认明天的排程及原材料、工治具等的准备状况；◆分析今天生产实绩，找到改善点与改善方法。

交接班注意事项：交接班注意事项：三不交三不交接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事故没有处理完不交班三不接三不接岗位检查不合格不接班 ； 事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班 3、班后要掌握的事情topz①①. .一线干部的一日管理重点：一线干部的一日管理重点： ⑴. ⑴.样板与首件产品确认；样板与首件产品确认； ⑵. ⑵.特采材料的重点检查；特采材料的重点检查； ⑶. ⑶.新进员工的工作教导；新进员工的工作教导； ⑷. ⑷.新规格品的质量控制新规格品的质量控制②②. .一日管理关键须关注事情的轻重缓急一日管理关键须关注事情的轻重缓急③③. .一日管理要做到：班前心中有数、班中一日管理要做到：班前心中有数、班中 巡查控制、班后分析改进巡查控制、班后分析改进较好的日管理应用“海尔班组日清制度”topz1）早会的目的和意义）早会的目的和意义2）早会的形式）早会的形式3）早会的内容）早会的内容4）早会的组织）早会的组织5）早会的有效利用）早会的有效利用4、、    高效率早会高效率早会topz1 1）早会的目的和意义）早会的目的和意义（（1）企业会议规划）企业会议规划决策会议经营管理会议日常工作会议投资方投资方经营层经营层中中/ /高层高层中中/ /基层基层topz　投资 · 经营决策　经营决策　目标管理 改善推进　工作落实 · 全员学习 · 全员经营董事会董事会经营会议经营会议销售会议销售会议生产会议生产会议品质会议品质会议安全会议安全会议奖惩会议奖惩会议收支会议收支会议改善会议改善会议其它会议其它会议早／晚会早／晚会座谈会座谈会学习会学习会分析会分析会周会周会碰头会碰头会topz（（2）早会的目的）早会的目的信息传递信息传递工作安排工作安排员工指导、教育员工指导、教育工作气氛营造工作气氛营造（（3）早会的意义）早会的意义☆☆　创造良好的工作氛围　创造良好的工作氛围☆☆　培养良好的部门风气　培养良好的部门风气☆☆　上传下达，保持良好沟通　上传下达，保持良好沟通☆☆　引导良好的工作习惯　引导良好的工作习惯☆☆　有序安排，提高工作效率　有序安排，提高工作效率☆☆　增强集体观念　增强集体观念topz2）早会的形式）早会的形式（（1）早操）早操（（2）早会）早会队列形式队列形式1队列形式队列形式2队列形式队列形式3topz联络联络事项事项问候问候个人个人感想感想头日头日情况情况今日今日安排安排要求要求事项事项公司公司信息信息会议通知会议通知特别提醒特别提醒……经营经营 · · 生产生产 · · 品质品质 · 5S · 5S 安全安全 · · 纪律纪律 · · 风气风气· · 通知通知3）早会的内容）早会的内容topz4）早会的组织）早会的组织（（1）时间）时间项项 目目时时 间间主持人主持人备备 注注早早 操操7：：55～～8：：00基层干部基层干部领操领操早早 会会8：：00～～8：：10· · 理念理念 朗读朗读1分钟分钟值日者值日者经营宗旨经营宗旨方针口号方针口号· · 工作工作 感想感想2分钟分钟值日者值日者· · 工作工作 安排安排5分钟分钟基层干部基层干部· · 联络联络 事项事项2分种分种其他人员其他人员topz5）早会的有效利用）早会的有效利用       （（1）礼仪教育）礼仪教育大家大家早上好！早上好！早早- -上上- -好！好！早早- -上上- -好！好！微笑的环境，微笑的心情！微笑的环境，微笑的心情！topz（（2）创造工作的紧张感）创造工作的紧张感整齐队列整齐队列齐声朗读齐声朗读工作感想工作感想干部讲话干部讲话集体观念集体观念集体力量集体力量个人贡献个人贡献共同目标共同目标集体约束集体约束（（3）弃）弃“恶恶”扬扬“善善” ，，         进行全员教育进行全员教育☆ 爱岗敬业☆ 遵章守纪☆ 积极改善☆ 业绩显著☆ 消除浪费☆ 创造效益☆ 防微杜渐☆ 扑灭事故善善☆ 不负责任☆ 违章乱纪☆ 消极抵抗☆ 低级错误☆ 责任事故☆ 各种损失☆ 屡错屡犯☆ 不良影响恶恶topz☆ ☆ 业绩褒扬业绩褒扬☆ ☆ 精神奖励精神奖励☆ ☆ 发红包发红包☆ ☆ 经验分享经验分享☆ ☆ 点名点名/ /不点名批评不点名批评☆ ☆ 当众检讨当众检讨/ /反省反省☆ ☆ 劣迹处罚（决定）劣迹处罚（决定）☆ ☆ 失败事例教育失败事例教育弃弃“恶恶”扬扬“善善” ，进行全员教育，进行全员教育topz（（4）发挥智慧，全员经营）发挥智慧，全员经营轮流主持轮流主持————经验分享经验分享不良剖析不良剖析————防微杜渐防微杜渐相互交流相互交流————共同提高共同提高合理建议合理建议————全员改善全员改善（（5）形式创新，有效利用）形式创新，有效利用newnew 3 3分钟主题演讲分钟主题演讲————观念引导观念引导newnew 不良演示会不良演示会————品质教育品质教育newnew 灭火器使用灭火器使用————消防培训消防培训newnew 1 1分钟建议分钟建议————全员智慧全员智慧newnew …………topz人才调查中心一份调查报告显示人才调查中心一份调查报告显示人才调查中心一份调查报告显示人才调查中心一份调查报告显示————————中国每100位智慧出众、业务过硬的人才中，就有67位因人际关系不畅而在事业中严重受挫，难以获得成功。

3 3、班组长的沟通管理、班组长的沟通管理topz美国《幸福》杂志下属的名人研究会对美国500名年薪50万美元以上企业高级管理人员和300位政界人员进行的调查表明————人生最核心的课程就是：人生最核心的课程就是： 学会沟通，善于与人交往学会沟通，善于与人交往topz发送者发送者接收者接收者产生产生意念意念信息信息表达表达方式方式发送发送接收接收领悟领悟接受接受行动行动●反馈反馈沟通的沟通的三大环节三大环节●倾听倾听●表达表达topz————沟通及其作用沟通及其作用————n 沟通 沟通就是人与人之间的信息交流n 沟通在管理中的作用 建立和改善人际关系向人们有效传递愿景、战略、目标作为决策、计划、运作和控制的有力支撑手段润滑组织运营体系、提高执行效能了解客户期望，更好地服务客户扩展业务交流渠道，提升市场竞争能力topz————怎样才算良好的沟通怎样才算良好的沟通n 双向互动的交流n 传递的信息明确n 谈话是建设性的n 求同存异、达成共识、能够共同行动n 即便双方保留自己的意见，感觉应该愉快topz人际沟通人际沟通““三少、三多三少、三多””原则原则一、少说抱怨的话、一、少说抱怨的话、一、少说抱怨的话、一、少说抱怨的话、多说宽容的话。

多说宽容的话多说宽容的话多说宽容的话二、少说命令的话、二、少说命令的话、二、少说命令的话、二、少说命令的话、多说商量的话多说商量的话多说商量的话多说商量的话三、少说批评的话、三、少说批评的话、三、少说批评的话、三、少说批评的话、多说鼓励的话多说鼓励的话多说鼓励的话多说鼓励的话topz与上司沟通 1﹑确认──将上司的话简要的复诵2﹑尊重──上司因担任职务﹐也较爱面子3﹑谨守分寸不逾越──上司因负某项决策或执行的责任﹐就算都是自己做的﹐功劳也应记在上司头上，最少也要让上司有「指导」之功4﹑勿背后批评──上司还有上司者﹐避免「越级」5﹑协助──对强硬上司以清楚﹑平静与理性沟通﹔对软弱上司则要多予强力支持6﹑管道──上司有秘书或特别助理者﹐透过秘书或特别助理沟通﹐可减少冲突topz与同事沟通 1. 协调──就事论事﹐协调出对双方有利的结果2. 招呼──与对方高阶者沟通时﹐如能先请本单位与其同阶者打或拜会一下﹐对方会感到高兴些﹐不然会造成「矮化」对方的误解3. 礼貌──同事因无上司部属之间的上下关系﹐沟通时应多注意礼貌4. 调解──与同事有争议﹐避免大吵特吵﹐可请有「公信力」的同事或上司调解﹐也可利用会议沟通方式解决问题。

5. 学习──单位或厂外组织举办沟通方面演讲或单元课程时﹐多与同事相约﹐共同学习沟通﹐并应用在实习工作上6. 敬业──多培养工作实力﹐了解法令规章﹐沟通的对方会因佩服你的敬业而更容易沟通topz与部属沟通1. 1. 参与参与────凡和其事业有关之事务﹐尽可能让其参与决策2. 2. 授权授权────凡日常性管理工作或项目计划执行﹐可充分授权给管理者或项目计划主持人﹐督导者仅负定期查核之责 3. 3. 明确明确────遇到产品或组织活动异常时﹐沟通事务要明确﹐不要让下属无所依循 4. 4. 关切关切────对人温和﹐对事守原则口头上关切的话可多说﹐要求做事则多管制些﹐「关心」与「管制」相辅相成5. 5. 平易平易────视职务不同选择合适的沟通方式6. 6. 了解了解────对难缠﹑爱闹事的部属可采「艺术化」的沟通7. 7. 包容包容───避免与部属在公共场合「吵架」 8. 8. 温馨温馨────对原为同事现在部属﹐或原上司成部属的人﹐公众场合还是以职位称之﹐私下里可叫声「老哥」﹑「学长」﹐对方会感到温馨﹐而更支持你9. 9. 激励激励───人少事多责任重因此﹐勉励完成﹐应予激励topz口头沟通的五个关键点目的意图目的意图：获取信息；发送信息；获得反馈信息；增强双方了解；说获取信息；发送信息；获得反馈信息；增强双方了解；说 服他人形成共识，执行某项事；对决策施加影响；向某人服他人形成共识，执行某项事；对决策施加影响；向某人 咨询等。

咨询等沟通对象沟通对象：明确其知识背景，以确定传达信息的深度和广度；：明确其知识背景，以确定传达信息的深度和广度； 明确其对同类业务的熟练程度，以确定语言方式；明确其对同类业务的熟练程度，以确定语言方式； 明确其沟通习惯，以确定最适合的沟通方式明确其沟通习惯，以确定最适合的沟通方式信息内容：信息内容：方式方法方式方法：口头联系、会议、书面沟通：口头联系、会议、书面沟通时间安排时间安排：要考虑需要什么时候达到目的；参与沟通的人是否需要时：要考虑需要什么时候达到目的；参与沟通的人是否需要时 间准备；双方在沟通中的任务；对方在什么时间方便；其间准备；双方在沟通中的任务；对方在什么时间方便；其 它可能出现的事件它可能出现的事件topz沟通的人为障碍（（1 1）高高在上）高高在上   （（2 2）自以为是）自以为是     （（3 3）先入为主）先入为主（（4 4）不善于倾听）不善于倾听   （（5 5）缺乏反馈）缺乏反馈     topz案例：主动沟通赢得班组管理的自主 某化工厂原料二班，以前是个让车间主任书记都头疼的“叫板”班组，员工火气特大，动不动就与班长叫杠拆台，几任班长都雄心壮志地走马上任，没到一年就灰溜溜地自我走人，可现在，新任班长老秦彻底扭转了被动局面，大家不但对老秦钦佩不已，而且班组员工间心平气和、团结协作，安全生产均创历史纪录指标。

人还是那些人，变化从何而来？其实，这个班组员工的变化，主要是他们的头儿--班长老秦主动沟通、化被动为主动的结果 老秦班长是班组员工中工龄最长、年龄最大、技术最高的“元老”过去，老秦在日常管理中常以权威自居，不容班组员工说个“不”字即便与组员间产生了隔阂误会，老秦也不愿、甚至不屑与员工沟通对此，班组员工很有想法：你老秦工作倒是蛮不错，心肠也不坏，可就是“拿架子”，我们离你最好远点因此，班组员工犹如一盘散沙，班组管理难进行 后来，经过一阶段的自我反省，老秦突然像变了个人似的，放下“元老”架子，主动找与自己有思想隔阂的班组员工谈心沟通，还一个劲儿“谦虚”地说：“唉呀，我这个人太粗，上了点岁数，工作方法简单，大家今后要多多帮助我咳，老秦这个放下架子主动沟通的招数还真灵，慢慢地，班组员工不与老秦叫板抬杠了，而且还逐渐聚到他身边帮他出谋划策想办法，整个班组的管理工作眼看着直线上升，即便出现些问题，他们也能在班组内部解决，再也不用车间领导出面调停了 topz沟通的技巧1：清晰、简洁地发送信息清晰、简洁地发送信息    在沟通中，发送的不仅仅是信息，还有思想和情感在沟通中，发送的不仅仅是信息，还有思想和情感。

因此，在发送信息的时候，要注意以下几个问题：因此，在发送信息的时候，要注意以下几个问题：1 1、选择有效的信息发送方式（、选择有效的信息发送方式（HOWHOW））2 2、何时发送信息（、何时发送信息（WHENWHEN））3 3、确定信息内容（、确定信息内容（WHATWHAT））  4.4.谁该接受信息（谁该接受信息（WHOWHO））   ————谁是你信息的接受对象；谁是你信息的接受对象；   ————先获得接受者的注意；先获得接受者的注意；   ————了解接受者的观念；了解接受者的观念；   ————了解接受者的需要；了解接受者的需要；    ————了解接受者的情绪；了解接受者的情绪； 5.5.何处发送信息（何处发送信息（WHEREWHERE））topz沟通的技巧2：积极倾听 善于倾听，才是成熟的人最基本的素质善于倾听，才是成熟的人最基本的素质 有有效效沟沟通通中中，，言言谈谈是是最最直直接接、、最最重重要要和和最最常常见见的的一一种种途径，而有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听。

途径，而有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听 倾倾听听能能拉拉近近管管理理者者和和员员工工心心与与心心的的距距离离，，是是管管理理者者的的首要素质倾听的首要素质倾听的5 5大功效：大功效： 1 1、能激发员工的工作热情；、能激发员工的工作热情； 2 2、能取得员工对你的信任；、能取得员工对你的信任； 3 3、有助于了解并指导员工；、有助于了解并指导员工； 4 4、有助于学习并获取信息；、有助于学习并获取信息； 5 5、有助于化解矛盾和冲突、有助于化解矛盾和冲突topz积极的倾听的十二字诀： 耳到（聆听）－－专心听对方说话；耳到（聆听）－－专心听对方说话； 眼到（观察）－－仔细观察对方的身眼到（观察）－－仔细观察对方的身 体语言；体语言； 脑到（思考）－－思考对方说话的内脑到（思考）－－思考对方说话的内 容容 心到（感受）－－以换位思考方式感心到（感受）－－以换位思考方式感 受对方立场受对方立场 口到（询问）－－正确响应，以探询口到（询问）－－正确响应，以探询 对方意图对方意图 手到（记录）－－将对方的说话内容手到（记录）－－将对方的说话内容 记录下来记录下来聽聽topz克服倾听的6个障碍1 1、自我中心；、自我中心；2 2、偏见；、偏见；3 3、先入为主；、先入为主；4 4、情绪化；、情绪化；5 5、没耐心；、没耐心；6 6、交谈不断受到干扰。

交谈不断受到干扰topz情景互动：如何听取员工的意见？下面是一段情景对话下面是一段情景对话 小王：经理，我听说又要更换颜色了，我们才刚刚持小王：经理，我听说又要更换颜色了，我们才刚刚持续生产了续生产了3030分钟，又要把设备拆洗一遍，这不是浪费我们的分钟，又要把设备拆洗一遍，这不是浪费我们的时间吗？时间吗？ 经理：小王，你和你的同事最好别忘了谁在这说了算经理：小王，你和你的同事最好别忘了谁在这说了算该干嘛就干嘛去，别再啰嗦了该干嘛就干嘛去，别再啰嗦了 小王：这活真是没法干了小王：这活真是没法干了topz赞扬员工的六大技巧 1 1、要以具体的事实为根据要以具体的事实为根据 赞扬可以激励员工，也是调节上下赞扬可以激励员工，也是调节上下关系的关系的““润滑剂润滑剂””，但必须，但必须““铁证如山铁证如山””，论功行赏，让员工信服论功行赏，让员工信服 2 2、赞扬员工要发自内心赞扬员工要发自内心 3 3、赞扬工作结果，而非工作过程对员工的工作态度或方式进行、赞扬工作结果，而非工作过程。

对员工的工作态度或方式进行赞扬，会增加员工的压力，产生赞扬，会增加员工的压力，产生““反感反感”” 4 4、放下、放下““架子架子””来称赞要用谦虚虔诚的姿态来称赞要用谦虚虔诚的姿态 来表现，不是施舍，也不是来表现，不是施舍，也不是““恩赐恩赐””；要把自己置；要把自己置 于次要位置，突出员工的位置，平易近人于次要位置，突出员工的位置，平易近人 5 5、关心和体贴员工要从日常小事入手；、关心和体贴员工要从日常小事入手； 关心员工的身体健康，关心员工的家庭和生活；关心员工的身体健康，关心员工的家庭和生活； 要记住员工的生日，及时送上生日的祝福。

要记住员工的生日，及时送上生日的祝福 6 6、赞扬特性，而非共性赞扬特性，而非共性topz案例：车间主任与班长的对话主任：刘班长，你辛苦了最近你们班甲产品的产量和质量表现都很不错，主任：刘班长，你辛苦了最近你们班甲产品的产量和质量表现都很不错，要继续努力不过乙产品的状况有点不理想，你觉得是什么原因造成的要继续努力不过乙产品的状况有点不理想，你觉得是什么原因造成的？我们共同研究一下解决的办法，好吗？？我们共同研究一下解决的办法，好吗？班长：我们也分析了，一方面乙产品是新产品，工人操作不熟练，这是主班长：我们也分析了，一方面乙产品是新产品，工人操作不熟练，这是主要原因；另一方面品质标准作了修改，检验员也不熟练，材料品质不稳要原因；另一方面品质标准作了修改，检验员也不熟练，材料品质不稳定也是原因定也是原因主任：甲产品与乙产品类似，既然甲产品产量可以达标，那么乙产品应该主任：甲产品与乙产品类似，既然甲产品产量可以达标，那么乙产品应该问题也不大吧？我们一起探讨一下吧问题也不大吧？我们一起探讨一下吧班长：也对，甲产品与乙产品外形类似，只是乙产品结构上更复杂点，在班长：也对，甲产品与乙产品外形类似，只是乙产品结构上更复杂点，在生产过程中，有两个检验仪器陈旧，功能落后，经常需要人工操作，所生产过程中，有两个检验仪器陈旧，功能落后，经常需要人工操作，所以耽误了时间，而且质量反映往往不正确。

以耽误了时间，而且质量反映往往不正确主任：你把存在的一些问题列出来，看看哪些是需要我帮助你解决的你主任：你把存在的一些问题列出来，看看哪些是需要我帮助你解决的你尽快交给我，我会协助你解决，大家共同克服这些困难你家夫人的病尽快交给我，我会协助你解决，大家共同克服这些困难你家夫人的病好了吗？什么时候出院告诉我一声，车间派车去接回家好了吗？什么时候出院告诉我一声，车间派车去接回家班长：谢谢主任的关心班长：谢谢主任的关心topz批评员工的“热炉规则” 火炉暖人，然而，火炉是会烫人的火炉暖人，然而，火炉是会烫人的 首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应你在瞬间首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系 其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题发生什么问题 第三，其结果具有一致性每一次接触热炉，都会得到第三，其结果具有一致性每一次接触热炉，都会得到同样的结果－－你被烫伤。

同样的结果－－你被烫伤 第四，其结果不针对某个具体人无论你是谁，只要接第四，其结果不针对某个具体人无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫伤触热炉，都会被烫伤对事不对人对事不对人topz批评员工的技巧1 1、以客观事实为依据以客观事实为依据2 2、要有规则事先警告必须让员工了解到组织的规章制度并、要有规则事先警告必须让员工了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则并且要让每个员工都知道遵守规则的益接受组织的行为准则并且要让每个员工都知道遵守规则的益处和触犯规则的后果处和触犯规则的后果3 3、对事不对人，不伤其心对事不对人，不伤其心4 4、更多采取建议的方式，采用建议的语言更多采取建议的方式，采用建议的语言5 5、采取、采取““三明治三明治””式的批评方式式的批评方式 真诚赞许＋指出不足＋鼓励真诚赞许＋指出不足＋鼓励6 6、既要公平对待员工，又要区别对待不同员工的错误既要公平对待员工，又要区别对待不同员工的错误7 7、注意及时性你不在乎，你的手下也会跟着不在乎，结果是、注意及时性你不在乎，你的手下也会跟着不在乎，结果是一错再错一错再错topz如何接受命令－与上司沟通 步骤一：主管呼叫您的名字时，您应做注意步骤一：主管呼叫您的名字时，您应做注意 什么？什么？ 1 1、、用有朝气的声音立刻回答；用有朝气的声音立刻回答； 2 2、不要闷不作声的走向主管；、不要闷不作声的走向主管； 3 3、不要使用、不要使用““干什么干什么””，，““什么事什么事””等同等同 级用语回答。

级用语回答 4 4、带上记事本，以便随时记下主管的、带上记事本，以便随时记下主管的 指示topz如何接受命令－与上司沟通步骤二：记录主管交办事项的重点步骤二：记录主管交办事项的重点l1 1、具有核对功能；、具有核对功能；l2 2、备忘和检查工作；、备忘和检查工作；l3 3、避免日后、避免日后““有交待有交待””、、““没听到没听到””的的纷争步骤三：如何正确理解命令？步骤三：如何正确理解命令？l1 1、注意点：、注意点：lA A、不清楚就问清楚，但切忌使用反问句、不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？？lB B、尽量具体化地向主管确认尽量具体化地向主管确认lC C、让主管把话说完，后再提意见和疑问让主管把话说完，后再提意见和疑问lD D、使用、使用5W1H5W1H来理解topz 到底是谁的错？到底是谁的错？ 吴经理从跨国公司被猎头挖到民营公司担任销售总监，刚上任3个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利，返利单上还有吴经理的签名，这件事情惹得张总裁很生气，他亲自来销售部质问此事！场景一：张：我不知道你是怎么当经理的，你手下的销售代表居然敢贪污客户的返利，这么长时间，你居然不知道？等到客户投诉，你才知道，你是怎么管理的？吴：我也知道这件事情，按照流程，小李把返利报到我助理那里，她审核一下，整理好，让我签字，每天这么多工作，可能没有看清楚！张：没有看清楚那么简单吗？你的工作有我多吗？吴：这是我工作的疏忽，回头我和助理商量改进工作流程，并且要求公司处理她，也处理我！张：处理一个助理能补回公司损失吗？这件事情应该负全责的是你！吴：是这样，张总，你知道我刚来，销售部还有很多事情没有理顺，你我都知道，这个助理很能干，工作是一把好手，对公司比较了解。

但她和我之间工作没有理得很顺，甚至有些时候，我要顺她得意思来签署文件，毕竟我是新来得，要适应一段时间，我保证今后再也不发生了，请再给我一次机会吧！张：本来我过来，是了解一下事情得原因，并不是处理你，不过现在得考虑一下，你的能力问题了！topz场景二场景二l吴经理直接到张总办公室，汇报了整个事件l吴：张总，这件事情我有疏忽，我应该仔细审一下返利单，如果再仔细和严格一点，应该不会发生，我要为此事负责l张：这个事情影响很坏，你知道别的部门会怎么想？别的销售代表会怎么想？很可能对你今后的工作开展不利！l吴：既然这样，我就要为这件事情负责，我服从公司的决定！l张：处理你不是根本办法，关键是今后不要再出这种事情，你有什么好的建议吗？l吴：我觉得今后把返利直接交财务部计算，再在客户下次进货的时候扣除，这样就不通过销售代表，没有人为的干扰！l张：这到是一个好办法，但销售代表手上的权利少了，工作起来会不会更困难一些l吴：我觉得从长远来看，销售制度规范和完善，反而能增加客户的信赖，销售代表工作起来更顺畅！l张：这是一个好办法，我看可行，就形成一种制度吧！l吴：我的助理在我来公司这段时间，一直很帮忙，一般都是她审核，然后交给我签字，毕竟她是老员工，对公司比较了解！通过她的协助，我对公司运作有了清楚的了解，我觉得是不是给这么优秀的员工，一个更好的发展空间？l张：她是你部门的人，由你来安排，这是你的权利吗！topz4、班组长的员工教导与培育1 1））OJTOJT的意义的意义2 2）现场）现场OJTOJT职责职责3 3））OJTOJT四阶段指导法四阶段指导法4 4））OJTOJT培训效果评估培训效果评估topz1）OJT的意义--------在企业管理中培训最具增值意义！在企业管理中培训最具增值意义！何谓OJT：----- on the job training指在工作岗位上的培训。

生产现场的问题：1.生产延期多2.质量不良多3.机械故障多4.安全事故多5.缺勤辞工多6.生产效率低7.员工士气低8.不遵守纪律9.作业准备差10.工作现场乱11.-------何时需要培训Ø新员工初次上岗时Ø岗位变换的时候Ø改变作业方法时Ø新产品上线时Ø存在安全隐患时等谁担任指导者l现场班组长l技术员l工程师l有经验被认证的同事topz培训职责研讨下属的错误,都是上司的责任只有不会教的上司，没有学不会的下属将熊熊一窝，兵熊熊一个 2）现场OJT职责员工教导四阶段法：员工教导四阶段法： 要领：要领： 说给他听，做给他看， 说给你听，做给你看提个醒：提个醒：合理的叫训练，不合理的叫磨练topz3）OJT四阶段指导法前期前期准备准备示范示范说明说明实际实际操作操作观察观察跟进跟进l 放松学员的紧张心理放松学员的紧张心理l l 告诉学员学习的内容与目的告诉学员学习的内容与目的l l 确定学员对该作业的掌握程度确定学员对该作业的掌握程度l l 使其处于正确的位置使其处于正确的位置1 1l 将主要步骤逐个给学员示范讲解；将主要步骤逐个给学员示范讲解；l l 强调重点耐心指导强调重点耐心指导l l 和蔼、清楚、有条理、易理解和蔼、清楚、有条理、易理解2 2l 请学员独自做并纠正错误l 让学员边做边说明操作步骤l 让学员进一步重申要点l 做的好及时赞美增强学员信心直至学会。

3 3l 观察：确认动作、程序、要点已正确掌握观察：确认动作、程序、要点已正确掌握l l 改善：纠正错误动作，修正不良习惯；改善：纠正错误动作，修正不良习惯；l l 疑问：指明可以向谁请教，引导学员提问疑问：指明可以向谁请教，引导学员提问4 4topz工作教导评鉴表( (训练员专用训练员专用) ) 年年 月月 日日工作名称转笔操作开始时间学习对象所有与课学员结束时间工具与材料笔实习教导员准备事项工作分解工具与材料场所之整理I I轻松氛围何种工作了解程度学习意愿位置ⅡⅡ IllIll主要主要步骤步骤要要 点点理理 由由动动 作作主要主要步骤步骤要要 点点理理 由由( (查查 询询) )( (评鉴评鉴) )第第2 2第第3 3阶阶段段的做法的做法基本型基本型: : 无用的话无用的话: : 要点的强调要点的强调: : 检查检查: :IVIV①.①.交付工作交付工作 ② ②. .问何人问何人 ③ ③. .常常检查常常检查 ④ ④. .鼓励发问鼓励发问 ⑤ ⑤. .减少指导减少指导topz4）OJT培训效果评估教导效果比较表教导效果比较表教导方式教导方式3 3小时后记小时后记 忆保存率忆保存率3 3天后记忆天后记忆保存率保存率单独向人讲70%10%单独向人演72%20%讲述加演示85%65%我听我忘记，我看我记得，我听我忘记，我看我记得，我用我学到，我教我掌握。

我用我学到，我教我掌握topz 多技能训练管理表■●●■▲▲●■●▲▲▲●■■▲▲▲作业名姓名组装检查插入作记号作记号 确认特性外观组装张三李四王五赵六●▲x80%-100%80%-100%60%-80%60%-80%60%60%以下以下范范 例例■4）OJT培训效果评估topz思考题：现代企业，是否适合师傅带徒弟的培训方式？topz5、班组长的安全管理 ——从防止人员失误来减少事故topz安全工作从何抓起？l在谈论此问题之前，我们先思考一个问在谈论此问题之前，我们先思考一个问题？在安全管理当中，谁是最关键角色题？在安全管理当中，谁是最关键角色呢？为什么？呢？为什么？是基层员工，他们每天在现场工作，他是基层员工，他们每天在现场工作，他们每天都在现场工作，对安全隐患最了们每天都在现场工作，对安全隐患最了解，也是最容易受损的对象如果通过解，也是最容易受损的对象如果通过培训把每一位员工都培养成安全管理者，培训把每一位员工都培养成安全管理者，员工能够积极参与企业安全管理，发挥员工能够积极参与企业安全管理，发挥群体效应，那么我们所设定的安全管理群体效应，那么我们所设定的安全管理目标目标““零意外，零违章零意外，零违章””，就不是一件，就不是一件渴望、而不可及的事情了。

渴望、而不可及的事情了topz什么是“海恩法则”中是这样说明的，每一起严重的事故的背后，都有29起轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患，这说明安全的进行生产时可以控制的，安全事故可以避免的，从最基本开始提高意识的问题topz安全是什么？安全是什么？l安全是不出事儿安全是不出事儿l安全是运气安全是运气 l安全是经验安全是经验 l安全是技术安全是技术 l安全是合成安全是合成 l安全：把危险控制到安全：把危险控制到可接受程度可接受程度topz事故多是由于人为因素造成的l一些安全管理专家从一些安全管理专家从170170万宗万宗事故研究和分析中，总结出意事故研究和分析中，总结出意外通常分为三大类：外通常分为三大类：⑴⑴、人为因素：由于人为因素或、人为因素：由于人为因素或缺乏效率导致的不安全动作与缺乏效率导致的不安全动作与行为，占事故总数的行为，占事故总数的8888％⑵⑵、工程因素：由于计划不足或、工程因素：由于计划不足或没有妥善工作程序（即安全措没有妥善工作程序（即安全措施或标准化操作）的工作与行施或标准化操作）的工作与行为，占事故总数的为，占事故总数的1010％⑶⑶、不可避免事件：因自然灾害、不可避免事件：因自然灾害或已经采取一切可行的预防步或已经采取一切可行的预防步骤仍出现的事故，占事故总数骤仍出现的事故，占事故总数的的2 2％。

％topz某厂2009年生产性事件原因分析图从生产性事件发生的原因看从生产性事件发生的原因看，违章、对危险不确认和对危险不认识是，违章、对危险不确认和对危险不认识是20042004年安全事件的主要原因，分别占到总事件数的年安全事件的主要原因，分别占到总事件数的3434％、％、2222％和％和1212％topz某厂2009年事故对照分析l而违章、对危险不确认和对危险的不认而违章、对危险不确认和对危险的不认识、误操作、作业方法不当造成的事故识、误操作、作业方法不当造成的事故均是由于人的因素，在均是由于人的因素，在20092009年占某厂事年占某厂事故总数的故总数的7474％l方案有缺陷和无章可循造成的事故在方案有缺陷和无章可循造成的事故在20092009年占某厂事故总数的年占某厂事故总数的1212％，这就是％，这就是工程因素工程因素l工艺缺陷造成的事故在工艺缺陷造成的事故在20092009年占某厂事年占某厂事故总数的故总数的2 2％topz事故致因理论topz避免事故,也就是创造价值直接费用直接费用间接费用间接费用财产损失财产损失善后处理费用善后处理费用人身伤亡支付费用人身伤亡支付费用事故的损失（冰山理论）事故的损失（冰山理论）topz实际解决问题实际解决问题例如：习惯性的操作问题 习惯性操作是指固守就有的不良作业传统和工作习惯，违反相关的规章制度、操作规程、操作办法等进行工作，不论是否造成不良后果都是属于习惯性操作。

例如：没有按照厂内机动车辆的安全操作规程在路口进行“一慢、二停、三看、四通过”，没有进行鸣笛打方向灯；驾驶车辆未正确佩戴劳保用品；未按照人车分流路线行驶等 措施：制定出班组的标准作业指导书及班组标准作业标准化看板（如图），并制定相关制度规章，进行全员宣贯会签，做到可追溯性topztopztopz6 6、班组长现场管理之、班组长现场管理之———— 动作分析动作分析topzB B 动作分析的原则（一）动作分析的原则（一） topzB B 动作分析的原则（动作分析的原则（二）二） topzB B 动作分析的原则（动作分析的原则（三）三） topzB B 动作分析的原则（动作分析的原则（四）四） topzC C 动作分析方动作分析方法法topz将工具固定减少动作数量将工具固定减少动作数量每次都要取放电烙铁每次都要取放电烙铁作业要求：作业要求：将元件焊在基板上将元件焊在基板上元件元件基板基板电烙铁电烙铁焊料焊料　左手　　　右手　左手　　　右手1.1.取材料取材料 ( (等待等待) )2.2.拿焊料拿焊料 拿电烙铁拿电烙铁3.3.焊接焊接4.4.放焊料放焊料 放电烙铁放电烙铁5.5.材料入箱材料入箱 ( (等待等待) )改善前改善前　左手　　　右手　左手　　　右手1.1.取材料取材料 拿焊料拿焊料2.2.焊接焊接 3.3.材料入箱材料入箱 拿焊料拿焊料改善后改善后将电烙铁固定在工作台将电烙铁固定在工作台前前例例1 1topz利用镜子减小视线移动角度利用镜子减小视线移动角度颈部移动角度大颈部移动角度大不用移动眼部不用移动眼部作业要求：用视波器检查元件作业要求：用视波器检查元件1.1.将元件放置在检查台上将元件放置在检查台上2.2.用眼检查事播器屏幕用眼检查事播器屏幕改善前改善前视视波波器器元件元件眼眼视视波波器器眼眼镜子镜子改善后改善后1.1.将元件放置在检查台上将元件放置在检查台上2.2.用眼检查镜中波形用眼检查镜中波形例例2 2topz将两个以上动作合并将两个以上动作合并动作多动作多, ,盖章位置难确定盖章位置难确定动作少动作少, ,盖章位置易确定盖章位置易确定作业要求：盖日期印和合格印作业要求：盖日期印和合格印分别在两处盖章分别在两处盖章改善前改善前改善后改善后只要盖只要盖1 1次章次章日日期期合合格格日日期期合合格格定位定位例例3 3topz双手同时作业双手同时作业一件一件地检查一件一件地检查改善前改善前改善后改善后一次检查两件一次检查两件例例4 4topz减小移动距离减小移动距离作业要求：将盖板固定在产品上作业要求：将盖板固定在产品上盖板放在一边，盖板放在一边，取到盖板后固定在产品上取到盖板后固定在产品上改善前改善前手移动手移动4040cmcm改善后改善后手移动手移动1515cmcm盖板放在传送带上，盖板放在传送带上，取到盖板后固定在产品上取到盖板后固定在产品上传送带传送带产品　　　　　　　　　　　产品　　　　　　　　　　　人人　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　人人例例5 5topz尽量缩小作业区域尽量缩小作业区域传送带传送带工件　　　　　　　　　　　工件　　　　　　　　　　　人人作业台作业台传送带传送带工件　　　　　　　　　　　工件　　　　　　　　　　　人人★★良好的照明有助于提高作业效率良好的照明有助于提高作业效率★★适当的通风、正常的温度和湿度可以减轻疲劳适当的通风、正常的温度和湿度可以减轻疲劳★★加强清扫和整理、合适的工作服可以避免工伤加强清扫和整理、合适的工作服可以避免工伤例例6 6七七. .五种不同类型的班组五种不同类型的班组•技能型班组技能型班组•创新型班组创新型班组•管理型班组管理型班组•和谐型班组和谐型班组•效益型班组效益型班组   我的班组我的兵——企业班组长管理topz 忙忙 部属能力差部属能力差 没空教没空教 盲盲 ①.①.技能型班组的创建：技能型班组的创建：topz 标准作业标准作业标准作业标准作业 OJT OJT OJT OJT教导教导教导教导 OPLOPLOPLOPL培训培训培训培训 技能型班组技能型班组技能型班组技能型班组 ①.①.技能型班组的创建技能型班组的创建topz习习 思思 学学 每周一题每周一题、现场讨论、、现场讨论、外界学习、互动学习、联动学习外界学习、互动学习、联动学习技术比武、技术比武、班长轮值、岗位轮换班长轮值、岗位轮换反省周记、班组周点评、反省周记、班组周点评、成果共享会成果共享会、班前班后会、班前班后会技技技技能能能能型型型型班班班班组组组组的的的的创创创创建建建建●学习型班组.doctopz技技技技能能能能型型型型班班班班组组组组的的的的创创创创建建建建topz②.②.创新型班组的创建：创新型班组的创建：树树树树立立立立创创创创新新新新思思思思想想想想 人人可以创新人人可以创新人人可以创新人人可以创新 时时可以创新时时可以创新时时可以创新时时可以创新 处处可以创新处处可以创新处处可以创新处处可以创新 创新存在问题中创新存在问题中创新存在问题中创新存在问题中 创新存在细微处创新存在细微处创新存在细微处创新存在细微处 topz培养班组内创新的土壤：培养班组内创新的土壤：树立鼓励创新的观念形成鼓励创新的氛围 建立鼓励创新的制度 建设鼓励创新的文化 topz③③. .管理型班组的创建：管理型班组的创建：topz管制管制:工艺条件、绩效标准工艺条件、绩效标准管制管制: :信息传达、联络协调信息传达、联络协调管制管制: :保养状态、性能精度保养状态、性能精度 管制管制: :使用状态、管理状态使用状态、管理状态管制管制: :岗位技能、分工派工岗位技能、分工派工③③. .管理型班组的创建：管理型班组的创建：topz提升管理水准的法宝提升管理水准的法宝:PDCA循环改善改善改善改善 计划计划计划计划 检查检查检查检查 实施实施实施实施 Action Action Action Action Plan Plan Plan Plan Check Check Check Check Do Do Do Do 管理的两个轮子管理的两个轮子管理的两个轮子管理的两个轮子topz和谐型和谐型和谐型和谐型班班班班 组组组组 PACEPACEPACEPACE人人人人 员任用员任用员任用员任用 高效的高效的高效的高效的沟沟沟沟 通通通通 共同的共同的共同的共同的价值观价值观价值观价值观共同的共同的共同的共同的 愿愿愿愿 景景景景④.④.和谐型班组的创建：和谐型班组的创建：topz肢体语言肢体语言语调语调内容内容7%7%38%38%55%55%关于表达关于表达关于表达关于表达的方式的方式的方式的方式④.④.和谐型班组的创建：和谐型班组的创建：topz 3. 3. 询问原因询问原因 10.10.得体的告别得体的告别 1.1.寒暄寒暄 2. 2.说明问题所在说明问题所在 4.4. 陈述该错误引陈述该错误引起的负面影响起的负面影响 5. 5.下属承认自己的不良表现下属承认自己的不良表现 7.7. 得到下属改进工作表现得到下属改进工作表现的意见和想法的意见和想法 8.8. 协商定出合适的时间协商定出合适的时间进行跟进检查进行跟进检查 9.9.激励员工改进激励员工改进 底线：底线：底线：底线： 时刻保护员工的自尊心时刻保护员工的自尊心时刻保护员工的自尊心时刻保护员工的自尊心 6.6. 解释需要采取的纪律措施解释需要采取的纪律措施 纠正不良表现纠正不良表现纠正不良表现纠正不良表现: : : :““““登山图登山图登山图登山图”””” ④.④.和谐型班组的创建：和谐型班组的创建：topz竞竞争争争争市市市市场场之之之之变变化化化化速度竞争速度竞争 成成本本竞争竞争 品品质竞争质竞争 价格竞争价格竞争 技技术竞争术竞争 【【高高】】、、【【多多】】、、【【快快】】 ⑤.⑤.效益型班组的创建：效益型班组的创建：topz⑤.⑤.效益型班组的创建：效益型班组的创建：班组班组班组班组成本成本成本成本 让员工学会计让员工学会计让员工学会计让员工学会计算损失成本算损失成本算损失成本算损失成本 让员工参与成让员工参与成让员工参与成让员工参与成本改善活动本改善活动本改善活动本改善活动 成本压缩与员成本压缩与员成本压缩与员成本压缩与员工绩效挂钩工绩效挂钩工绩效挂钩工绩效挂钩明确班组成本明确班组成本明确班组成本明确班组成本控制点控制点控制点控制点topz第六步骤第六步骤: :差异对比差异对比第五步骤第五步骤: :实施行动实施行动第四步骤第四步骤: :目标计划目标计划第三步骤第三步骤: :成立团队成立团队第二步骤第二步骤: :项目分类项目分类第一步骤第一步骤: :讨论总结讨论总结主主全全 体体 的的了了解解合合作作 管管 的的 热热心心持持支支实实成成压压的的步步施施本本缩缩大大骤骤六六成成成成功功功功之之之之门门门门主管的时时关心与追查成果主管的时时关心与追查成果 topz案例案例: :三星班组建设和管理三星班组建设和管理N0N0内内 容容细细 则则1 1班组目标的目视化管理每天所实现的目标填入《目标管理图》中，一个月统计汇总,对出色完成任务的班组,总经理签上自己的名字,并写上鼓励的话。

使优秀班组及时得到领导的认可和鼓励2 2班组全员降低成本活动《班组成本控制图》张贴在现场，并给每个班组下达了完成的目标3 3班组全员设备保全活动重点设备有明显的提示牌，提示员工对设备监管的频度和内容员工对设备提出的改进意见，改进方案图示和设备改进前后的对比分析示意图张贴于班组看板上，并对优秀班组和个人表彰奖励4 4持续深入开展创新活动班组创新活动分为个人提案与“合理化建议小组”集体提案，建议拍成照片配上文字展示在看板上，并进行质量等级的划分5 5班组中开展的公益活动班组集体活动如旅游/聚会/联欢/体育比赛开展，创造了宽松和谐的班组氛围并利用业余时间参加植树/致敬老院做好事的公益活动，增加员工的社会责任感。