汽车智能电子模块公司绩效与薪酬管理规划.docx

泓域/汽车智能电子模块公司绩效与薪酬管理规划汽车智能电子模块公司绩效与薪酬管理规划xx集团有限公司目录一、 公司简介 2二、 绩效计划的内容 3三、 绩效计划的含义及特征 4四、 目标的制定 8五、 绩效目标的组成 9六、 绩效反馈的内容 10七、 绩效反馈的形式 12八、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题 15九、 绩效反馈面谈的目的与意义 19十、 绩效薪酬制度体系的概念及特点 20十一、 技能薪酬制度体系的概念及特点 23十二、 薪酬制度体系设计的流程 24十三、 薪酬制度的含义及其设计目标 28十四、 项目基本情况 31十五、 法人治理 33十六、 SWOT分析说明 47十七、 项目风险分析 58十八、 项目风险对策 61十九、 组织机构及人力资源 63劳动定员一览表 63一、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xx集团有限公司2、法定代表人：叶xx3、注册资本：1040万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-12-207、营业期限：2014-12-20至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。

公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力二、 绩效计划的内容绩效计划是在新的绩效周期开始时，管理人员和员工经过讨论，就员工在新的绩效周期内要做什么、为什么做这些、需要做到什么程度、应何时做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议的过程具体而言，在员工的绩效计划中至少应该包括以下内容本次绩效周期内所要达到的工作目标和任务；本岗位在本次绩效周期内的工作要项；衡量工作要项的关键绩效指标；关键绩效指标的权重；工作结果的预期目标；工作结果的测量方法；关键绩效指标的计算公式；关键绩效指标的计分方法；关键绩效指标统计的信息来源；关键绩效指标的考评周期；在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍；各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源；组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式；其他需要说明的事项和要求列入绩效计划的内容，一般都是本岗位职责范围内的重点工作根据工作属性、职责范81围和工作特点，纳入绩效计划的重点工作可分为两类：常设性重点工作和阶段性重点工作。

常设性重点工作一般指一年中的每个月度或大多数月度都要开展和实施的重点工作阶段性重点工作一般指在时间上具有较为明显的阶段性或时段性特点的重点工作三、 绩效计划的含义及特征（一）绩效计划的含义绩效计划是指在进行绩效管理的组织中，管理者和被管理者在既有组织战略和目标的指导下，设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准，并据此建立包含承诺的计划或契约的过程在这一过程中，管理者和被管理者根据组织目标和本工作单元的业务重点与工作职责781共同讨论，以确定被管理者在考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标制订绩效计划的主要依据是组织目标以及工作单元的职责，最关键的是管理者与被管理者在对被管理者的绩效期望问题上达成共识，并在共识的基础上使被管理者对自己的工作目标作出承诺，最后就被管理者的工作目标和标准形成契约作为绩效管理的起点，绩效计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节在这一过程中，管理者与被管理者之间的双向沟通、共同投入和参与是进行绩效管理的基础对企业而言，这一阶段的主要任务就是根据企业战略及年度经营计划和管理目标，围绕部门的业务重点、策略目标和KPI制订部门的工作目标计划，然后再将部门目标层层分解到具体员工，以形成员工的绩效目标和标准。

二）绩效计划的特征（1）绩效计划是关于工作目标和标准的契约制订绩效计划的过程就是管理者与员工就员工的工作目标和标准形成契约的过程绩效契约常以目标任务计划沟通书的形式出现，并作为员工开展工作以及绩效周期结束时对其绩效完成情况进行评价的依据契约主要包括员工要达到的工作目标和效果、各阶段的目标、结果的衡量和判断标准、员工拥有的权利和决策权限、各项工作目标的权重、为完成工作目标而必须具备的技能等内容2）绩效计划的主体是管理者和员工绩效计划是由部门管理者和员工双方共同制定的，管理者和员工是绩效计划的主体，组织人事部门只是外在的组织者、者和监督者，不能对绩效计划包办代替绩效计划要想发挥应有的作用，首先必须符合组织的目标，其次还必须为员工所认可，具有心理挑战性，这样才能激发员工的工作积极性，保证组织目标的实现通常绩效管理由一个组织的人力资源部门主抓或统筹，也有组织专门组建相关的团队（比如由高层领导、组织部门、人力资源部门等参加的专设委员会等）进行统筹安排有人就据此认为绩效管理是主管组织人事或人力资源的领导的事，作为业务部门的领导，整天忙于业务工作任务，无暇顾及绩效管理事实上，绩效管理对业务部门目标的实现是一种非常有效的手段，而不是部门的负担。

绩效管理应该是业务部门管理者的日常工作内容，绩效计划应该由所在部门的管理者与被管理者（员工）共同设立在这一过程中，人力资源部门的角色是组织者、者和监督者，业务部门的管理者则是绩效计划的具体制定者和实施者3）绩效计划是一个双向沟通的过程所谓双向沟通意味着在绩效计划制订过程中管理者与员工双方都有责任，建立绩效契约不仅仅是上级管理者单方面地提出工作要求，下级必须被动地去执行，也不仅仅是被管理者自发地设定工作目标，而是双方共同讨论，就被管理者的工作目标、时限、标准及所需资源取得一致意见的过程，离开了双方积极主动的心理参与，这一过程难以实现4）绩效计划是全员参与的过程绩效计划的制订是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程会将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来因此，绩效计划的制订也应该是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理一个至关重要的环节这是因为，只有员工知道了组织或部门对自己的期望，他们才有可能通过自己的努力达到期望的目标5）绩效计划特别重视员工的参与和承诺社会心理学关于态度改变的研究表明，当人们参与了某项决策的制定过程时，与没有参与这一过程相比较，他们会倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场，参与程度越大，态度改变的可能性越小。

因此在制订绩效计划时，让员工参与计划的制订，通过管理者与被管理者之间的充分沟通达成一致并签订正式的绩效契约，相当于员工对绩效计划中的内容作出了很强的公开承诺，这样在绩效实施阶段，员工就会倾向于坚持自己的承诺，即使遇到困难也会履行绩效计划四、 目标的制定每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理和更高层经理制定自己的目标这个目标包括员工的业务目标、行为目标和发展目标，在业务目标里，一个员工要描述未来一年里的职责是什么，具体要干些什么；如果该员工是主管职位的（supervisor），还要制定对下属的指导（coaching）目标在发展目标里，则可以明确提出自己在哪些方面需要培训当然并不是自己想学什么就能得到什么培训，这个要求需要得到主管的同意下属的每一个目标的制定，都是在主管的参与下进行的主管会根据下属的业绩目标、GROWS行为方面的差距、自己能力不足三个方面提出最切实的发展参考意见，因为主管在工作中与下属有最亲密的联系1、业务目标制定员工在制定自己的业务目标时，他必须知道谁是自己企业内部和企业外部的客户，客户对自己的期望是什么如果是主管，还应知道下属对自己的期望是什么员工可以通过客户、团队成员和主管的意见，来让自己的业务目标尽可能和朗讯的战略目标紧密结合。

员工要在目标中明确定义自己的关键目标一个主管还要制订指导员工和发展员工的计划，建立和强化团队的责任感2、GROWS目标制定每个员工通过制定GROWS行为目标，来强化对朗讯文化的把握和具体执行3、发展目标制定从员工的职责描述、员工的业务目标和主管那里来定义员工必须拥有的技能和知识，评估员工当前具备的技能和知识参考以前的业绩评估结果，通过多种途径的反馈和主管对员工的参考意见，能够帮助员工全面正确地评估自己的能力现状，这个评估结果对员工自身的发展非常重要五、 绩效目标的组成1、绩效内容绩效内容界定了员工的工作任务，即员工在绩效评价期间应当做什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分绩效项目是指绩效的纬度，即要从哪些方面来对员工的绩效进行评价一般情况下，组织绩效评价项目包括工作业绩、工作能力和工作态度等绩效指标则是指绩效项目的具体内容，是对绩效项目的分解和细化，比如某一岗位员工的工作能力可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开辟创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标通常对于工作业绩设定指标时，可从数量、质量、成本和时间4个方面考虑；对于工作能力和工作态度，则因部门或/和岗位的差异而有所不同。

绩效项目分解、细化为绩效指标，有助于保证绩效评价的客观性2、绩效标准绩效标准是指与其相对应的每项目标任务应达到的基本绩效要求绩效标准明确了员工的工作要求，即对于绩效内容所界定的项目和指标，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度绩效标准的确定，有助于保证绩效评价的公正性目标是针对个人或团队设定的，而标准则是针对工作和岗位制定的，绩效标准反映了职务本身对员工的要求绩效标准主要受制于职务标准与职能标准职务标准与职能标准共同规定了该职务的工作内容、任职者素质等方面的要求其中，职务标准对应的是在工作中表现出来的工作绩效，这种绩效可能直接反映在工作业绩上，也可能间接反映在工作能力和工作态度上；职能标准实际上是一种任职资格，因此，职能标准往往用于对员工工作能力和工作潜力的评价，多用于对部门及部门负责人的评价上六、 绩效反馈的内容绩效反馈的内容概括起来主要包含以下四个方面：（1）通报员工当期绩效评价结果通过对员工绩效评价结果的通报，使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置，激发其改进现在绩效水平的意愿在给员工通报当期绩效评价结果时，主管人员要多关注员工的长处，耐心倾听员工的声音，以便在制定员工下一期绩效评价指标及标准时进行必要的调整。

2）分析员工绩效差距并确定改进措施绩效管理的目的是通过提高员工的绩效水平来促进组织整体绩效水平的提高因此，每一位主管人员都负有协助员工提高其绩效水平的职责改进措施的可操作性与指导性来源于对绩效差距分析的准确性所以，主管人员在对员工进行过程指导时要记录员工的关键行为，按类别整理，分成高绩效行为记录与低绩效行为记录通过表扬与激励，维持与强化员工的高绩效行为还要通过对低绩效行为的归纳与总结，准确地界定员工绩效差距在绩效反馈及时反馈给员工，以期得到改进与提高3）沟通协商下一个绩效评价周期的工作任务与目标绩效反馈既是上一个绩效评价周期的结束，同时也是下一个绩效评价周期的开始通过绩效反馈，在回顾过去绩效表现的同时，更要为下一个评价周期工作任务和绩效目标的完成做好准备下一个绩效评价周期的工作任务与目标需要各主管人员与员工共同制定主管人员的参与可以防止绩效指标的方向性偏差，而员工的参与则有助于绩效目标的明确另外，在确定绩效目标时一定要紧紧围绕关键指标内容，同时考虑员工所处的内外部环境变化，而不是僵化地将季度目标。