吉利供应链管理物流管理.doc

濱桥吉到含刖席乡承应縫脅理纟晩田耕经济学院08期货贸易2008033223摘要:吉利金刚汽车是浙江吉利控股公司的全资子公司和主要生产基地,为了适应市场 竞争的需求,打造现代化汽车生产企业,金刚公司学习丰田公司精益化生产方式,以三方物 流为平台,通过4个步骤实行看板管理,即在总装分厂内部实行看板;实施条形码扫描;在外 部供应商进行看板试点;实施外部电子看板，并自主开发P—SCM系统,搭建了与供应商联 系的现代化桥梁,最终实现了准时化生产,降低了企业成本,提高了配套件合格率和产品合 格率,创造了客观的经济效益浙江金刚汽车有限公司是浙江吉利控股集团公司的全资子公司和主要生产基地,总投资 49.［亿元,拥有冲压、焊装、涂装、总装四大工艺主线及检测等相关辅助设施，具备15万 辆的年生产能力为适应市场竞争的需求,打造现代化的汽车生产企业，在吉利金刚的下线和量产之际, 2006年,金刚公司学习丰田公司精益化生产方式,以三方物流为平台,建立具有吉利特色 的准时化物料供给体系，实现了国内汽车生产企业中不多见的生产、物流模式上的变革在企业追求利润、提升生产管理水平的过程中,物流越来越扮演着重要角色以前在企 业中没有物流的概念,只有仓库，并且仓库都由各个企业自己管理。

这种做法给企业带来了 沉重的负担,如高额的管理费用、偏高的库存量、供应商供货的批次与运输成本偏高等,严 重制约了企业的发展对于汽车制造企业而言，繁多的零部件和配套企业决定了必须对供应 链及仓库管理提出更高的要求在实施准时化物料供给体系以前,金刚公司在生产管理和物流管理方面存在的主要问 题:一是仓库的管理费用由金刚公司承担;二是账目的准确性不高;三是零部件供给的及时性 不高;四是信息化程度低,信息传递的及时性和准确性低;五是供应链成本高,浪费现象严重 （如零部件的纸箱包装）;六是被称为“海洋中的冰山”的库存居高不下要建立准时化物料供给体系，实现拉动式生产和零库存,至关重要的就是供应商必须具 备日供货条件,信息必须准确传递和运输必须快速高效而金刚公司相当多的供应商都不具 备日供货的条件针对这种情况,采用建立三方物流仓库来进行过渡,暂时解决这一问题 2006年,公司正式批准建造三方物流仓库;2006年5月,三方物流仓库正式交付使用,不具 备条件的供应商就可以采用租用三方物流库房、自己派人组织日供货或委托三方物流代为管 理的方式组织物料的日供给三方物流的组建是建立准时化物料供给体系的重要基础和平台,是金刚公司建立准时化 物料供给体系，实现供应商按日按时而不是按月供货,提高存货周转率、加快资金流动的过 渡方朮 也是向精益生产方式迈进重要的第一步。

最终取消三方物流,通过准时化物料供给 体系拉动供应商的生产，实现真正意义上的零库存和准时化生产才是最终目的金刚公司的准时化物料供给管理主要包括以下做法:一、 实行看板管理看板作为生产、运送指令的传递工具，是表示某工序何时需要何数量的某种物料的卡片 看板可分为工序内看板、信号看板、工序间看板、外协看板和临时看板金刚公司目前所运 用的看板分为两种:一种是条形码电子看板,即针对外部的配套供货厂家所使用的一次性看 板它记载了供货单位的名称、物料名称、供货时间、供货数量、工序、所使用的器具、交 货地点等信息第二种是条形码卡片式看板,它协调着冲压分厂和焊装分厂的生产和物料运 送,可以循环使用的一种看板它记载了物料名称、供货数量、工序、所使用的器具等信息金刚公司看板管理主要分为四大步骤进行实施即2005年8月份以前在总装分厂内部 实行看板;2005年9月份开始实施条形码扫描;2005年12月至2006年4月在外部供应商进行 看板试点;2006年5月实施外部电子看板通过看板传递需求信息的生产澳忒 基于“没有看板不能生产、不能运送”的原则,防 止了过量生产和过量运送,从而大大降低了库存量（包括在制品）;看板作为“目视管理”的工 具,基于“看板必须附在相应的实物上存放”的原则,简化了冲压分厂的生严、简化了供应 商及三方仓库的备料、送料工作，使优先顺序一目了然,从而提高了物料供给的及时性;同 时,通过定容、定量、定置,规范了现场管理，为达到“6S”现场管理奠定了基础;通过逐 步减少看板的数量实现管理水平的提升和库存量的减少,从而降低成本。

二、 开发P—SCM系统PSCM系统是联系金刚公司与供应商的现代化桥梁以前,搭起这座桥梁的是和 等传统的通讯方式,但这样的方式存在很多的不便，如沟通不及时,供应商无法及时了 解金刚公司的计划和生产状况，无法及时调节自己的生产;沟通的互动性差,双方的反应时 间较长,效率低;供应商对自己存放在金刚公司仓库的物料状况不清楚,库存量偏高、不良 品退库不及时等,严重影响了金刚公司的生产和物流管理,也无法满足日益发展现代化生产 需求在这种状况下,金刚公司在引进ERP系统、组建三方物流的同时,开发出P—SCM系 统金刚公司的P—SCM系统,结合采购公司的开发平台进行再次开发,增加了电子看板 的打印与发货指令、零星销售计划的下达指令、三方物流的日收发业务报表的查询工作、金 刚公司的日生产作业结算信息的查询工作、金刚公司不合格品日信息的查询工作、金刚公司 对各供应商实施的配额监控作业指令的查询工作、月计划查询、结算单查询等诸多模块金刚公司的P—SCM系统具有多重功能,成为金刚公司和供应商之间的一座信息化的 桥梁,也为三方物流搭建起一个方便快捷的信息平台三、 实现准时化生产准时化生产Q⑴，其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的 物料,在恰当的时候进入恰当的地方,生产出恰当质量的产品。

这种方法可以减少库存,缩 短工时,降低成本,提高生产效率JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候,按需要 的量,生产所需的产品”,也就是追求一种无库存,或库存达到最小的生产系统JIT的基本 思想是生产的计划和控制及库存的管理JIT生产方式以准时生产为出发点,首先暴露出生 产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整,达到降低成本、简化计划 和提高控制的目的在生产现场控制技术方面,JIT的基本原则是在正确的时间,生产正确 数量的零件或产品,即准时生产它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货,改为后道 工序根据“看板”向前道工序取货,看板系统是J1T生产现场控制技术的核心,但J1T不仅 仅是看板管理JIT的基础之一是均衡化生产,即平均制造产品,使物流在各作业之间、生 产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动为达到均衡化，在JIT中采用月计划、 日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整它的基本目标就是降低成本，金刚公司的准 时化生产是通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现金刚公司原有的生产模式为计 划推动式生产,即由生产部根据销售订单给各个分厂下达每日生产计划，各分厂按此计划组 织、安排生产;物流部根据生产计划,配套发送物料。

在这种模式下,线旁库存量高、现场 管理混乱、仓库库存量髙、信息化程度低、送料的时序性差等问题突出,严重制约了金刚公 司的发展实施三方物流以后,解决了这些问题，初步建成具有吉利特色的生产、物流体系；焊装 生产线（下序）的生产通过循环看板拉动冲压自制半成品的物料供给,由此产生的需求通过 看板拉动冲压生产线（上序）的生产;总装分厂通过电子看板拉动物料供给,物料供给部门 依据看板以定量不定时的方式对生产线组织准时化物料供给，实现了以客户需求为驱动,以 “看板”为链条,将后道工序消耗的物料,直接作为前道工序的定单,拉动前道工序的拉动 式生产同时,金刚公司采用实空搬运的做法,将空箱和满箱放在一起,不建立专门的空器具存 放场,所有器具即为库存空满箱一起定置、定容、定量,确保先进先出、物流路径最优、 容器数量最少、容器管理一目了然、库存状态管理目视化、占用场地最小准时化生产方式的实现,真正坚持了以销定产的原则,把后道工序作为前道工序的用户, 以汽车装配为龙头,以总装拉总成,以总成拉零件,以零件拉毛坯,以毛坯拉材料物资供应, 实现了均衡生产和生产作业现场的整体优化四、完善运作模式三方物流项目2006年5月正式启动,同时成立三方物流项目组,重点从标准化作业模 式、供货体系、信息化管理、物流管理等诸多环节进行规划与操作。

通过实施三方物流项目来实现零库存、物料标准化作业和准时化供货但这种准时化供 货模式,对有些厂家来说达不到要求,所以金刚公司根据实际情况采取了分类处理的方式, 让供应商自己选择适合的供应模式部分供应商实现一天供一次货进生产车间;部分供应商 租用三方物流仓库作为各供应商的成品仓库自行满足零库存以及准时化供货;其余的供应商 通过租用三方物流仓库同时委托三方物流来满足零库存与准时化供货的要求在信息流方面,金刚公司通过看板管理、条形码技术,并采用SCM系统下达每日生产 采购计划到供应商,同时注明时间要求，实现公司内部、公司和供应商之间动态数据交换, 达到准时化生产的要求准时化物流供给体系的运行，有效地提升了生产、物流、质量管理水平,降低了企业成 本，使产品一次交检合格率有了明显的提高,配套件合格率达到99. 53%从项目实施至 今,除了提升管理水平和产品质量无形的效益外,该项目的实施创造了非常可观的经济效益参考文献:王宏亮《准时化采购系统建立方法研究》张永霞;周金龙 《企业如何进行准时化采购》 贾子超《准时化生产Q1T）实施基本条件研究》。