民营医院swot分析_民营医院新兴薪酬体系分析范文.docx

民营医院swot分析_民营医院新兴薪酬体系分析 　　 摘 要：民营医院在激烈的市场竞争中，原有的医院职位薪酬体制已经无法适应必须建立新兴的薪酬体系然而在实施的过程中不可避免的会产生矛盾和障碍笔者对深圳市A医院进行了深入调查，最终得出新的薪酬体制的优势与弊病，希望可以对其他打算实行新兴薪酬的民营医院有参考价值 　　 关键词：民营医院 薪酬体制 优势 弊病　　　　 一、深圳市A医院薪酬体制简介　　 1.旧薪酬体制　　 A医院自建立以来一直实行职位薪酬制度，各科室实行三档工资制度（科室主任，副主任，科员），配合职能型的组织构架随着国家对民营医院的放开和医疗行业利润的吸引，大批民营医院进入市场，竞争压力加大，医院的规模要求增大，同样对于医院核心价值的人力资本要求更是加强深圳作为改革开放的排头兵，引进了国外大量的现金人力资源管理技术，大批管理咨询企业林立，为新的薪酬体制建立提供了技术支持　　 2.新薪酬体制　　 2.1新实行的薪酬体制大体如下：　　 2.1.1临床、医技科室工资分配方案　　 基本工资：主任医师（3600元）、副主任医师（3000元）、中级（2350元）、初级（1900元）、医生助理（1450元）、护士（1200元）　　 2.1.2行政、后勤科室基本工资方案：　　 2.2实行五档十八级工资制：　　 2.2.1科长（主任）：正高（基本工资2600+加班工资2022元）、副高（2500+1800元）、中级（2400+1600元）、三级（2300+1500元）、二级（2200+1400元）、一级（2100+1300元）　　 2.2.2副科长（副主任）：三级（2022+1200元）、二级（1900+1100元）一级（1800+1000元）　　 2.2.3干事：三级（1700+900元）、二级（1600+800元）、一级（1500+700元）　　 2.2.4办事员：三级（1400+600元）、二级（1300+500元）、一级（1200+400元）　　 2.2.5见习办事员：三级（1100+300元）、二级（1100+100元）、一级（1000元）　　 3.满年加薪　　 在职员工，工作每满一年，增加基本工资：高级职称300元，中级职称150元，初级职称100元，员级80元，无职称50元。

　　 4.实行绩效加薪　　 4.1一线科室　　 各科室按照科室收入进行绩效加薪，结合行风办制定的满意度，调节绩效加薪，具体措施：　　 科室绩效工资总额=（科室业务收入-科室可控制支出）综合目标考核百分比综合满意度百分比K值+单项绩效工资　　 综合目标考核百分比：工作量、医疗护理质量、医疗护理安全、医保执行情况、教学科研、病房单元管理质量等部分的综合百分数　　 综合满意度百分比：临床，医技科室由患者和工作人员共同评价，由行风办负责　　 K值：根据各科室以往收支情况，经测算得出的百分数　　 4.2绩效加薪分配权力　　 每个科室的绩效加薪额度40%由科室领导控制，其中30%由科室长，副科室长，护士长成立的分配小组决定分配金额10%由科室长决定　　 其余60%的加薪，50%由医院成立的薪酬分配小组决定，10%成立院长调剂基金，用于医院对整体薪资总额的把控　　 二、薪酬体制分析　　 新的薪酬制度，为深圳市A医院带来了巨大的经济和体制效益改变了医院原有体制长期实行带来员工积极性不高的现状医院员工工资大幅度提高，给员工心理带来心理满足，工作积极性大增这些先进的方面对于现有的民营医院非常有借鉴价值　　 三、薪酬体系的缺陷及建议　　 1.及早进行所有权与管理权分离　　 A医院的所有制度是民营私人所有制，公司唯一的董事是其法人代表，对于公司的控制欲望非常强烈，特别是薪酬方面，作为医院主要成本之一，有时可能会忽略员工的激励因素，对总体成本进行控制，丧失了绩效最本质的作用。

　　 实际上，A医院对于员工的薪资统计均交由个别人员单独掌控，最后由领导亲自操刀，是强加于每个人的领导意愿科室与科室之间薪酬的平均水平基本相同，一些工作业绩较高的科室感到非常沮丧，这是不符合薪酬的公平性原则的　　 建议：可以看出，所有权与管理权不分离是非常不利于医院成长的事实上，很多民营医院都存在这样的问题由于企业拥有者理念的落后，将企业作为私有财产紧紧掌控于股掌之间，最终必将阻碍企业的发展然而权利的分离并不是那么容易的，必须循序渐进，目前深圳地区民营医院还没有找到一个很好的方式　　 2.薪酬体系混乱，测评标准浮于表面　　 对于技能薪酬体系的应用，A医院的做法是非常到位的，主要是从深度技能来挖掘员工的潜力但是对于技能的考评标准确实不科学合理的技能的应用带来业绩的上升才是薪酬体系的最终目标对于能力薪酬体制，医院目前无论从员工素质和管理能力来说都是不具备实现的可能性的　　 建议：对于员工技能方面的加薪计划不能简单地按照员工学历来设计，针对不同的职位应该有不同的考核标准，运用关键绩效指标体系，对关系该职务关键性的指标进行评估，最后得出加薪幅度同样，目前的民营医院是不具有实行能力薪资制度的前提条件的，粗糙而简单的套用能力薪酬体制不仅不科学，更会伤害其他员工的积极性，不利于公司战略的实现。

　　 3.防止科室利益小团体和短视行为出现　　 这点在A医院尤为突出在新的薪酬计划中，科室是中间至关重要的一环，对于绩效奖金的发放科室有着决定作用　　 由于新的薪酬体系对于科室的绩效考核仅仅体现在科室收入和控制成本上，对于一个医院本身应有的社会责任严重缺失，很多科室多次对患者进行了过度治疗过量的药剂，过于复杂的治疗方式，更有甚者，甚至对药剂本身的含量进行缩水，拖长治病时间，获得更高收益这种短视的行为严重损害了医院的公众形象，对于长期收益的影响无法计量　　 有些科室领导与科员勾结，对于收入和成本情况存在漏报瞒报的情况，对待这种严重的违规事故，医院应该着力防范，加强监督管理制度明确财务规范，打击严重违规分子起到警示作用　　 四、总结　　 我国民营医院还刚刚起步，很多薪酬制度还不够完善，特别是出于变革中的深圳，能否跟上时代的步伐，彻底改变原有陈旧的制度决定一个医院也是一个企业未来的长久发展　　 加快根本制度的改革，管理者与员工理念的转变才是治本之道，希望可以贯彻下去。