人力资源管理咨询项目—绩效考核指标制定培训.ppt

单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,保密文件，版权所有,第,86,页,,,,,,,单击此处编辑母版标题样式,,,第,*,页,,版权所有,,,不得翻印,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,,*,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,保密文件，版权所有,第,*,页,,,,,,,人力资源管理咨询项目,,绩效考核指标制定培训,,目 录,一、,绩效考核概述,,二、,KPI,指标体系建立思路,,三、基于平衡计分卡的年度,KPI,分解方法,,四、有关表格填写说明,,什么是绩效考核？,,绩效考核对企业有什么意义？,绩效考核是对被考核者在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程绩效考核应该具有引导、反映、激励和改进的作用,,,,,,绩效考核,,的作用,,,,,引导,反映,激励,改进,首先，绩效考核反映了公司战略对员工的要求和管理者对员工工作业绩的期望，从而起到引导和塑造员工行为的作用,管理者明确向员工传递对其工作和业绩的期望,,使员工日常工作的开展有了方向和目标,,从公司整体角度,,从管理者角度,,绩效考核的,,引导作用,公司需要将战略目标有效地分解给各个部门和每个员工，将公司的经营压力层层向下传递,,使员工的日常工作都指向公司战略目标，实现战略制导,其次，公平公正的绩效考核应能够客观地反映员工的工作完成情况，从而区分出不同员工对公司的不同价值贡献,,价值创造,价值评价,价值分配,价值实现与价值增值,,,价值分配就是根据员工对企业的贡献合理进行价值分配，包括职权、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等。

价值分配要能够有效地激励员工，从而使得员工为企业创造更多的价值人力资源价值链管理,:,价值创造对人力资源管理工作的要求是关注那些能够为企业创造价值的人,注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，同时实现企业人力资源的分层分类管理模式价值评价问题是人力资源管理的核心问题，就是指要通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩吃饭的绩效文化谁在创造价值,?,创造了多少价值,?,如何进行价值分配,?,第三，通过对绩效考核结果合理的运用，使公司的价值分配真正向为公司创造价值的员工倾斜，起到“激励先进、鞭策后进”的作用,,,,,,,,,,,,,,绩效考核,,结 果,月,/,季度绩效奖金,年终奖,薪酬级别调整,培训,晋升,岗位调整,如果绩效考核不公平，就会导致不合理的价值分配，其最终的必然结果是组织中的偷懒者和打工者越来越多，贡献者越来越少，组织走进恶性循环,,,,打工者,贡献,者,偷懒者,不公平的绩效考核,,和,,不合理的价值分配,,,,打工者,贡献,者,偷懒者,,,,打工者,贡献,者,偷懒者,,,,,,恶性循环,流出,流入,转化,转化,在公平的绩效考核和合理的价值分配下，组织的价值分配向真正为组织创造价值的人员倾斜，激发其工作积极性和热情。

其结果是贡献者越来越多，偷懒者和打工者越来越少，组织走向良性循环,,,,打工者,贡献,者,偷懒者,,,,打工者,贡献,者,偷懒者,,,,打工者,贡献,者,偷懒者,,,,,,良性循环,公平的绩效考核,,和,,合理的价值分配,流入,流出,转化,转化,第四，通过绩效考核能够发现公司期望与员工实际业绩之间的差距，通过员工绩效改进计划，帮助员工改进工作，不断提升工作能力，进而持续提高公司业绩水平,,不断提高员工的能力和改进工作绩效,随着员工整体工作能力的提升，对员工的工作要求也进一步提高,促进员工绩效水平的提高，进而提升整个企业的业绩水平,绩效考核,考核的根本目的,通过考核发现员工存在的问题，并不断改进或解决问题,目 录,一、,绩效考核概述,,二、,KPI,指标体系建立思路,,三、基于平衡计分卡的年度,KPI,分解方法,,四、有关表格填写说明,,KPI,指标体系建立思路,关键绩效指标（,KPI,）,,KPI,的制定方法,,KPI,考核标准的制定方法,,KPI,的定义,,,关键业绩指标是：,关键业绩指标能：,应体现公司战略的要求，来自公司战略目标的分解，反映被考核者对实现公司战略最有意义的工作成果,,KPI,反映被考核者的关键工作成果的完成情况，而非考核员工工作的全部,,KPI,是具体的，可以被衡量的,,由考核双方达成一致、共同认同的,引导员工的工作重点指向能够有效驱动公司战略目标实现的关键因素，引导员工行为同公司的整体战略目标保持一致，实现员工行为的“战略导向”,,通过,KPI,及其考核标准的设定，使员工明确工作的标准和要求,,使管理者清晰了解对实现公司战略最关键领域的运行的情况，能及时诊断问题并采取行动,,为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,KPI,关键业绩指标（,Key Performance Indicators,，简称,KPI,）是反映被考核者关键工作成果完成情况的指标，体现了被考核者对公司贡献的方面及贡献的程度。

KPI,可分为定量,KPI,和定性,KPI,两大类,定量,KPI,定性,KPI,反映被考核者业绩的结果性指标,,能够被量化衡量；,,如：收入、利润、产量、收率等,反映被考核者在达成最终的经营成果过程中的一些重要工作或任务，或者是一些重要管理工作或任务,,被考核者投入大量时间和精力，或者是上级要强调和引导的,,一般不能用单一指标量化考核,,如：编写质量手册工作评价、绩效管理推行工作评价、制定投资管理办法工作评价,人员类别,定量指标,定性指标,市场部经理,70%,30%,人力资源部经理,30%,70%,财务部经理,30%,70%,综合部经理,30%,70%,不同层次、不同类别的人员，定量指标和定性指标的比例也不同,某公司中层管理干部考核指标,示意,KPI,指标体系建立思路,关键绩效指标（,KPI,）,,KPI,的制定方法,,KPI,考核标准的制定方法,,KPI,指标体系建立思路,关键绩效指标（,KPI,）,,KPI,的制定方法,,KPI,制定的来源和原则,,基于工作计划的,KPI,制定,,基于岗位职责的,KPI,制定,,KPI,考核标准的制定方法,,,,由于岗位工作的特点不同，导致,KPI,制定的来源也不同,示例,人力资源部经理,生产部文员,KPI,制定的两种来源方式,,,关键工作成果,,80%,工作成果,工作计划,公司战略,岗位职责,,,,,员工,,KPI,指标,,阶段性,,工作重点,,低,员工工作内容例行或重复的程度,高,,基于工作计划的,KPI,制定方法,,基于岗位职责的,KPI,制定方法,,,由于员工岗位工作的性质不同，,KPI,制定方法可分为两类：基于工作计划的,KPI,制定方法的和基于岗位职责的,KPI,制定方法,基于工作计划的,,KPI,制定方法,基于岗位职责的,,KPI,制定方法,适用情况：,岗位工作为非例行或重复的工作，工作内容的不确定性强；,,被考核者需要通过工作计划明确其工作的目标和成果；,,被考核者主要从事企业中层次较高的复杂性工作。

适用情况：,岗位工作为例行或重复的工作；,,被考核者主要是依据岗位职责来完成工作；,,被考核者主要从事企业中的基础性工作KPI,的制定原则,少而精原则,,KPI,的制定应体现,20/80,原则，即：,KPI,总和应能反映被考核者,80%,以上的工作成果,,被考核者的,KPI,最好不超过,8,个,,,结果导向原则,,KPI,主要侧重于对被考核者工作成果的考核,,,可衡量性原则,,KPI,应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准,,,可控性原则,,KPI,均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标,,,战略一致性原则,,KPI,与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现,KPI,的制定原则,确定,KPI,后，还要通过考核双方的沟通，根据各,KPI,的重要性程度设置各项,KPI,的权重,特别说明：,,5%≤KPI,的权重,≤,40%,，否则该,KPI,由于权重太高或太低，失去考核意义,,为了简化计算，各,KPI,权重最好为,5,％的倍数,,KPI,指标体系建立思路,关键绩效指标（,KPI,）,,KPI,的制定方法,,KPI,制定的来源和原则,,基于工作计划的,KPI,制定,,基于岗位职责的,KPI,制定,,KPI,考核标准的制定方法,,,基于工作计划的,KPI,制定流程,根据公司的战略、部门的重点工作，被考核者明确在考核期内的工作重点,被考核者围绕工作重点，制定工作计划,被考核者同其直接上级通过面谈确定其工作计划,针对关键工作成果，制定,KPI,、权重以及相应的考核标准,考核者和被考核者通过沟通，对,KPI,、权重、考核标准等达成一致,考核双方在考核表上签字确认,根据工作计划，确定被考核者的关键工作成果,以某公司企改办经理年度,KPI,制定为例，该经理首先根据部门年度的工作重点，制定年度工作计划，报直接上级（总经理）批准,举例,工作计划表,然后，根据年度工作计划，该经理在和其直接上级（总经理）充分沟通的基础上，最终确定,KPI,和相应的考核标准。

最后，填写个人年度,KPI,考核表，并且双方签字确认,举例,KPI,考核表,企改办部门经理,KPI,考核表（续）,举例,KPI,指标体系建立思路,关键绩效指标（,KPI,）,,KPI,的制定方法,,KPI,制定的来源和原则,,基于工作计划的,KPI,制定,,基于岗位职责的,KPI,制定,,KPI,考核标准的制定方法,,,基于岗位职责的,KPI,制定流程,根据被考核者岗位说明书界定的工作职责，明确其工作关键成果,针对关键工作成果，制定,KPI,并设定权重,针对每一项,KPI,制定相应的考核标准,考核者和被考核者通过沟通，对,KPI,、权重、考核标准等达成一致,考核双方在考核表上签字确认,,,,以某企业行政部秘书岗位的,KPI,制定过程为例,岗位职责,关键工作成果,KPI,、,KPI,权重及其考核标准,承担文件录入和打印工作,…,录入和打印完成的文件,起草本部门公文,本部门的公文草稿,文件录入打印的正确性和及时性（分级描述法）,会议准备充分，顺利召开,承担本部门会议准备工作,会议准备充分性,（分级描述法）,,日常公文的草稿及时性和质量,（分级描述法）,,文件录入和打印情况评估,公文起草情况评估,会议安排情况评估,40%,30%,20%,从时间、数量、质量、成本等角度设定,KPI,考核标准，尽量要有详细的数据或行为描述,…,…,…,某企业行政部秘书的,KPI,考核表,举例,,KPI,指标体系建立思路,关键绩效指标（,KPI,）,,KPI,的制定方法,,KPI,考核标准的制定方法,,定量,KPI,考核标准的制定方法,,定性,KPI,考核标准的制定方法,,无论定量,KPI,还是定性,KPI,，考核标准的确定都是制定,KPI,的关键内容。

确定,KPI,的名称只是反映了要考核哪些方面，而确定,KPI,的考核标准才使得,KPI,完全符合“,SMART”,原则,,SMART,原则,Specific,： 明确的、具体的,,Measurable,： 可衡量的，可评估的,,Attainable,： 可实现的,,Relevant :,相关的,,Time-bound,：　有时限的,KPI,名称,KPI,考核标准,明确考核什么方面,明确做到什么程度,,,,KPI,指标体系建立思路,关键绩效指标（,KPI,）,,KPI,的制定方法,,KPI,考核标准的制定方法,,定量,KPI,考核标准的制定方法,,定性,KPI,考核标准的制定方法,,定量,KPI,的,考核标准的制定办法之一：精确计分法,底限值,优秀值,卓越值,0,分,85,分,100,分,,当实际完成值,≤,,底限值,时，考核得分 ＝,0,；,,当,实际完成值≥卓越值,时，考核得分 ＝,100,；,,当底限值,,<,实际完成值,≤,优秀值,时，,,考核得分 ＝,85×(,实际完成值－底限值,) /(,优秀值－底限值,);,,当优秀值,,<,实际完成值,<,,卓越值,时，,,考核得分 ＝,85,＋（,15×(,实际完成值－优秀值,) /(,卓越值－优秀值,),）,,具体的考核办法为：,对于定量的,KPI,建议设立底限值、优秀值和卓越值三个考核标准，具体数据可以参照历史数据或标杆企业数据，三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：,评价分数,0,,,,通过确定优秀值、卓越值影响分数变化的幅度,超过卓越值的封顶分数为,100,分,低于底限值的分数为,0,底限值,良好值,优秀值,通过确定底限值、优秀影响分数变化的幅度,85,100,示意,计算举例,若实际销售收入＝,110,万，,,,则考核得分,,＝,85×(110,－,80) /(120,－,80),,,＝,64,,分,,,定量,KPI,底限值,(0,分,),优秀值（,85,分）,卓越值（,100,分）,销售收入,80,万,120,万,150,万,例如：,,若实际销售收入＝,130,万，,,,则考核得分,,＝,85,＋,[15×(130,－,120) /(150,－,120)],,＝,90,,分,,,,定量,KPI,的,考核标准的制定办法之二：分档计分法。

分等级设置不同的指标标准，不同等级对应不同的分值,定量,KPI,卓越值,,（,100,分）,优秀值,,（,85,分）,良好值,,（,75,分）,合格值,,（,60,分）,不合格值,,（,0,分,/x,分）,实际染菌率,,(X),X ≤6%,6%< X ≤8%,8%< X ≤10%,10%< X ≤15%,X >15%,例如：某车间大罐染菌率考核标准,KPI,指标体系建立思路,关键绩效指标（,KPI,）,,KPI,的制定方法,,KPI,考核标准的制定方法,,定量,KPI,考核标准的制定方法,,定性,KPI,考核标准的制定方法,,,定性,KPI,考核标准的制定时可以考虑的角度,,3,、数量,,2,、质量,,1,、时间,,4,、成本,通常采用个数、次数、人数、项数、额度等,通常采用关键事件、典型行为、关键成果的评价结果、检查结果、投诉情况、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数、比率、效果等,通常采用计划完成率、时限、及时性、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等,确定定性,KPI,考核标准可以考虑的角度：,通常采用费用额、预算控制等,,5,、风险,通常采用出错率、失误次数、事故次数等,定性,KPI,考核标准制定方法之一：,五级描述法,操作方法,适用范围,五级描述法是根据考核要求，将,KPI,的完成情况分为五级：卓越、优秀、良好、合格、不合格；,,对各级别的考核标准用数据、典型行为、关键事件等分别进行详细描述，以尽量减少主观打分的误差。

重复发生或例行的工作，能够很清楚的描述出各个级别的特征；,,有足够的数据和信息的支持,五级描述法举例：,KPI,,权重,考 核 标 准,,,,,,,不合格,,60,分以下,合格,,60,－,69,分,良好,,70,－,79,分,优秀,,80,－,89,分,卓越,,90,－,100,分,客户服务,,质量,30%,对服务规范的执行较差，一个月内公司组织的明察暗访和本班组组织的自查中，被发现不符合服务规范要求的事项在,5,次以上；,,或出现客户恶性投诉事件且被认定为本人责任基本能够按照服务规范的要求为客户提供服务，一个月内公司组织的明察暗访和本班组组织的自查中，被发现不符合服务规范要求的事项不超过,5,次较好地执行服务规范，一个月内公司组织的明察暗访和本班组组织的自查中，被发现不符合服务规范的事项不超过,3,次良好地执行了服务规范的各项要求，一个月内在公司组织的明察暗访和本班组组织的自查中，未被发现不符合规范要求的事项服务规范执行的标兵；,,能够及时指出和帮助同事纠正不合规的行为；,,能够站在客户角度提出服务规范改进建议，并至少被采纳,1,次举例,定性,KPI,考核标准制定方法之二：,两级描述法,操作方法,适用范围,对于一些经常发生的工作，由于数据或信息不够全面，无法准确定义出五个级别的标准，但能够清晰定义出“优秀”和“合格”两个级别的标准和要求；,,对一些不经常发生或少有先例的工作，上级能够清晰提出“优秀”和“合格”两个级别的标准和要求。

两级描述法是根据考核要求，将,KPI,的完成情况分为五级：卓越、优秀、良好、合格、不合格；,,但只对其中的“优秀”和“合格”级别的考核标准用数据、典型行为、关键事件等分别进行详细描述；,,考核者根据被考核者,KPI,的实际完成情况，对比上述两个标准，归入五个级别中的相应级别两级描述,法举例,：,KPI,权重,考 核 标 准,,,,,宣传计划评价,30,％,不合格,,60,分以下,合格,,60,－,69,分,良好,,70,－,79,分,优秀,,80,－,89,分,优秀,,90,－,100,分,,,合格标准,:,,能基本按时制定工作计划，但计划中存在一定问题，因计划不周出现失误的次数在,2,次以内,,,,,,,优秀标准：,能按时制定工作计划，计划周密详细，并且具有很强的可操作性，宣传舆论工作顺利开展，没有因为计划不周出现任何风险对外宣传评价,40,％,,不合格,,60,分以下,合格,,60,－,69,分,良好,,70,－,79,分,优秀,,80,－,89,分,卓越,,90,－,100,分,,,合格标准,:,报纸、广播、电视中刊播的新闻及文章中出现重大差错累计在,4,次以下；全年累计在市级及行业内大型报刊杂志上发表对外宣传稿件数量,12,篇,。

优秀标准：,报纸、广播、电视中刊播的新闻及文章中出现重大差错累计在,2,次以下；全年累计在市级及行业内大型报刊杂志上发表对外宣传稿件数量达到,24,篇 ……,,,,,,,举例,,尽量用数据或事实明确考核标准，减少打分的主观性,定性,KPI,考核标准制定方法之三,：,预期描述,法,操作方法,适用范围,预期描述法是根据预先设定的工作要求，对,KPI,完成情况设立不同的等级，来考核完成情况的方法,新的工作任务，没有或很少有先例可循,,缺乏数据和信息的支持,KPI,工作要求,考核等级,,,,,研发管理体系建立情况评价,6,月,30,日前完成,《,研发管理制度,》,及相关的流程要求：规范、合理、考虑全面、可操作性强，无重大纰漏，达到试行的标准远远低于预期,,60,分以下,低于预期,,60,－,69,分,达到预期,,70,－,79,分,超出预期,,80,－,89,分,远远超出预期,,90,－,100,分,举例,定性,KPI,考核标准的制定一直是绩效考核中的难点它的关键在于,:,管理者首先要明确制定考核标准的根本目的是什么，其次要和下级进行充分的沟通,从管理的角度讲，应该使下属明确对自己工作的要求；,,从考核的角度讲，尽量减少考核中的主观因素，制定相对客观的考核标准和考核办法；,,企业规范化管理的要求，对各项重要工作都提出了明确、具体可衡量的要求。

五级描述法,两级描述法,预期描述法,管理者在实践中创造的方法,管理者明确制定考核标准的根本目的：,上下级之间通过充分的沟通达成一致意见,,定性,KPI,考核标准的制定的关键,,,由于被考核者的绝对工作不可比较，而所有被考核者最后的考核成绩又要放在一起比，那,能够,比较的只能是“被考核者对公司的贡献或职责履行的程度”，或者说“对于给其设立的目标，被考核者完成得怎么样？”，因此合理制定考核标准就非常重要,0,分,100,分,85,分,60,分,卓越值,优秀值,底限值,良好值,合格值,,,“,跳起来才能达到,”,“,履行了职责基本都能达到,”,定量考核指标的考核标准,定性考核指标的考核标准,75,分,卓越标准,优秀标准,不合格标准,良好标准,合格标准,不合格值,<60,分,90-100,分,80-89,分,60-69,分,70-79,分,考核结果同个人薪酬挂钩,个人月度考核成绩,80,分,,以上,60-80,分,60,分,,以下,个人月度绩效考核,等级,A,类,B,类,C,类,人员比例,20%,70%,10%,个人月度绩效考核系数,1.2,1,0.8,浮动,,部分,固定,,部分,员工个人,,薪酬总额,,薪酬总额确定因素：,,岗位价值评估,,外部行业薪酬数据,,,固浮比例的确定依据：,,不同岗位的工作性质和共组特点,例如：,某员工月薪酬总额为,3000,元，浮动部分为,8,：,2,，,,则其,月度固定工资,= 3000 × 80% = 2400,元,,若其月度绩效考核等级为,A,类，则,,月奖金,= 3000 × 20% × 1.2 = 720,元,,若其月度绩效考核等级为,B,类，则,,月奖金,= 3000 × 20% × 1 = 600,元,,若其月度绩效考核等级为,B,类，则,,月奖金,= 3000 × 20% × 0.8 = 480,元,挂 钩,,KPI,考核标准的制定依据,KPI,考核标准制定的依据，主要,来自,：,历史数据的积累；,,标竿企业的数据；,,内部专家的经验判断；,,上级的要求；,,对优秀员工行为的观察。

目 录,一、,绩效考核概述,,二、,KPI,指标体系建立思路,,三、基于平衡计分卡的年度,KPI,分解方法,,四、有关表格填写说明,,基于平衡计分卡的年度,KPI,分解方法,,平衡计分卡（,BSC,）介绍,,基于平衡计分卡的制定年度,KPI,的实例,,,,,,基于平衡计分卡的,KPI,指标分解体系,1992,年，由,Dr. Rober Kaplan,与,Dr. David Norton,在对美国,12,家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的,,据,Gartner,研究集团研究表明，到,2000,年为止，全球财富,1000,强中,40%,的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法,公司战略,,学习发展类指标,,客户类指标,,,流程类指标,财务类指标,平衡计分卡,BSC (balance Score Card),平衡计分卡的内在逻辑,战 略,如果我们成功，我们呈现给股东的是什么？,财务方面,为实现我们的愿景，我们必须呈现给客户什么？,客户方面,为满足客户，我们必须在哪些流程上追求卓越？,内部流程,为实现我们的远景，我们的组织必须如何学习和改进？,学习与成长,,,,,平衡计分卡是一个相互联系的指标所形成的网络，四个方面存在一定的因果关系，构成了一张战略地图，公司战略据此得到传递和落实,提升公司文化,员工培训,提高员工能力,提高员工凝聚力,鼓励创新,缩短生产周期,提高产品质量,提高客户满意度,提高市场占有率,增加收入,降低成本费用,提高利润率,提高资产收益率,提高管理效率,提高服务水平,提高生产效率,提高资产周转率,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习与成长方面,举例,,平衡计分卡的特点,平衡计分卡具备“平衡”的特点即：,,财务和非财务之间的平衡,,财务：利润率、投资回报率,,非财务：市场占有率、品牌认知度,,外部衡量和内部衡量之间的平衡,,外部：客户和股东,,内部：流程和员工,,所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡,,成果：利润、市场占有率,,动因：新产品研发投资、渠道管理和控制等,,短期目标和长期目标之间的平衡,,短期：利润、市场占有率,,长期：客户忠诚度、新产品研发成本、员工培训成本和次数,,平衡计分卡－财务类指标,设定财务类指标即从财务角度来看：,,对公司股东来说哪些财务目标是最重要的？,,哪些财务目标最符合公司的战略？,,财务类指标能够全面衡量经营活动的经营成果，是体现公司价值创造成果的最直接的指标，它具有双重角色：,,既体现了战略目标对财务绩效的要求,,也是平衡计分卡其他方面指标综合要达到的最终结果,,财务指标可以分为：,,增加收入：,,例如：公司总营业额、人均创收、每产品,/,服务单位的创收、公司或特定类别的毛利或净利润,,提高生产效率和控制成本：,,例如：总成本、某产品或某类产品（服务）的总单位成本、费用降低率,,提高资本利用效率,,例如：投资回报率（,ROI,）、资产回报率（,ROE,）、占用资本回报率（,ROCE,）、现金流、债务、资产负债率、应付账款周转期、库存周期、应收账款周转期,,平衡计分卡－客户类指标,设定客户类指标即从客户角度来思考：,,如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等），哪一些应作为目标市场？,,我们对目标市场提供的价值定位是什么？,,公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市场（及客户的消费份额）？,,客户类指标可包括：,目标市场占有率、关键客户占有率及客户利润率；,,收入；,,每个客户带来的收入；,,每个分销商和分销渠道带来的收入；,,新客户带来的收入比例；,,目标市场新客户带来的收入比例。

客户开发；,,目标市场内获得的新客户；,,目标客户占总目标市场潜在客户的比例；,,已购买一次以上的客户占全部潜在客户的比例；,,被采纳的建议书占全部建议书的比例客户保留率；,,客户利润率；,目标市场利润率；,,广告费用占销售收入的比例；,,品牌认知度（基于市场调查）；,,客户服务费用占销售收入的比例；,,平均客户服务费用；,,客户投诉,;,,,客户投诉频率；,,投诉订单占订单总数的比例；,,投诉类型（严重性）；,,投诉处理周期；,,投诉处理周期超过规定期的比例平衡计分卡－流程类指标,设定流程类指标即从内部流程角度思考：,,我们要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略？,,我们要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？,,设置流程类指标其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现,,流程类指标可分为：,,运营管理流程：,,例如：采购成本占比、交货及时率、单位产品成本、产品合格率、周转期、存货周转率,,客户管理流程：,,例如：品牌认知度、获得每个新客户的成本、优质客户数量、客户份额、客户保持率,,创新流程,,例如：项目成功率、项目研发费用、新产品的开发周期、新产品上市后,12,个月的销售额,,法规和环境,,例如：污水排放、废气排放、安全事故、职业病发生率、社区关系维护,,,,平衡计分卡－学习与发展类指标,设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：,,公司要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户和财务目标从而成功执行企业战略？,,公司如何能够持续提升并创造价值？,,其设立的意义在于：企业在追求短期的效益的同时，是否为公司的长远发展培养和维持组织中的人员竞争能力，是否建立了顺畅的信息传递和沟通渠道，是否营造了积极健康的工作环境和企业文化。

学习与发展类指标主要体现在企业需要培育以下方面的核心能力：,,人力资本：员工技能、才干和知识,,信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施,,组织资本：企业文化、领导力、团队工作、知识管理,,学习与发展类指标举例：,,人均培训时数,,员工建议被采纳率,,骨干员工流失率,,申请专利数,,员工满意度,,信息系统评估,,企业文化体系评估,,……,基于平衡计分卡的年度,KPI,分解方法,,平衡计分卡（,BSC,）介绍,,基于平衡计分卡的制定年度,KPI,的实例,,,,,,一个完整的例子： 以某公司质量保证部主任年度,KPI,制定为例,公司高层首先利用平衡计分卡绘制公司下一年度的战略地图,年度战略地图,示意,并通过高层和中层的讨论，编制下一年度公司的战略分解矩阵，明确各部门年度的工作重点,年度战略分解矩阵,☆主要责任 △次要责任 ○参与部门,示意,各部门根据部门年度的工作重点，结合本部门的实际情况，制定下一年度本部门的工作计划，并同公司高层或直接上级达成一致,示意,根据年度工作计划，各部门负责人和其直接上级充分沟通，最终确定各部门的,KPI,和相应的考核标准在各部门,KPI,分解的基础上，结合各岗位的工作职责，通过上下级充分的沟通，制定各岗位人员的,KPI,及考核标准,目 录,一、,绩效考核概述,,二、,KPI,指标体系建立思路,,三、基于平衡计分卡的年度,KPI,分解方法,,四、有关表格填写说明,,有关表格填写说明,,战略分解矩阵表填写说明,,工作计划表的填写说明,,KPI,表的填写说明,,,,,,集团总部各部门负责人和产业公司负责人根据本部门的职能定位，确定自己能够驱动的集团战略实现的关键成功因素，并在战略分解矩阵中进行标注，从而明确本部门或产业公司的年度工作重点,,,☆ 主要责任,,△ 次要责任,,○ 参与部门,有关表格填写说明,,战略分解矩阵表填写说明,,工作计划表的填写说明,,KPI,表的填写说明,,,,,,工作计划表,,,,,高,低,高,低,紧急,危机,,紧急的问题,,有限期的任务,/,会议,/,准备事项,准备工作,,预防工作,,价值观的澄清,,计划,,关系的建立,,授权,/,自主管理,干扰,,一些信件,/,报告,,紧急事件,,凑热闹的活动,细琐,/,忙碌的工作,,一些,,浪费时间的事,,“逃避性”活动,,无关紧要的信件,,看电视,重,,要,管理人员时间管理矩阵图,Ⅰ,Ⅱ,Ⅳ,Ⅲ,,,,,高,低,紧急,危机,,紧急的问题,,有限期的任务,/,会议,/,准备事项,准备工作,,预防工作,,价值观的澄清,,计划,,关系的建立,,授权,/,自主管理,干扰,,一些信件,/,报告,,紧急事件,,凑热闹的活动,细琐,/,忙碌的工作,,一些,,浪费时间的事,,“逃避性”活动,,无关紧要的信件,,看电视,管理人员时间管理矩阵图,> 60%,20%,15%,<1%,Ⅰ,Ⅱ,Ⅳ,Ⅲ,高,低,重,,要,工作计划表－工作任务,,,工作任务：,,,列出计划期内重要工作任务的名称，并依照重要性程度,依次,排列。

工作任务要尽量详细和明确，不要过于笼统或概括工作任务制定的来源：,,年度的重点工作；,,计划期内的重点工作；,,花费大量时间和精力的日常工作工作计划表－,时间进度及具体措施,,,时间进度及具体措施：,,,列出完成每一项工作任务的步骤、措施和时间进度表（开始时间、关键节点完成时间、结束时间等）时间进度要尽可能详细具体，好处：,,事先对工作任务如何完成进行了仔细的安排和考虑，提高了工作效率，降低了工作风险有利于控制任务的时间进度，防止拖期有助于计划者统筹考虑和合理安排在各项工作任务上的时间分配工作计划表－预计成果描述,,,预计成果描述：,,,列出完成每一项工作任务的预期成果包括：关键成果、效果、质量、目标等，并尽可能地加以详细描述和具体定义，以明确每项工作任务最终要达到的目标预期成果描述,”,是提取,KPI,的重要来源，因此要尽可能详细具体工作计划表－所需资源支持,,,所需资源支持：,,,列出完成每一项工作任务所需要公司提供的资源支持，包括：人、财、物、信息、需要领导出面进行的协调或支持等是计划者向上级提出的要求，是完成任务的前提条件，因此要尽量明确具体如果没有，填写,“,无,”,工作计划表－可能出现的风险及应对措施,,,可能出现的风险及应对措施：,,,列出可能导致任务不能完成或完成不好的因素，以及为了尽量避免这种风险的出现，应采取什么样的应对,或预防,措施。

提前列明完成工作任务中可能存在的风险，可以提请领导关注并有助于降低风险如果没有，填写,“,无,”,工作计划表－执行者,,,执行者：,,,列出每一项工作任务的承担者或主要责任人的姓名有利于提前安排人员，责任到人，确保任务完成工作计划表－相关支持者,,,相关支持者：,,,列出完成每一项工作任务需要哪些部门和岗位提供支持或辅助提前向上级说明或提出要求，便于上级协调安排如果没有，填写,“,无,”,有关表格填写说明,,战略分解矩阵表填写说明,,工作计划表的填写说明,,KPI,表的填写说明,,,,,,KPI,考核表,KPI,考核表,－,KPI,,,KPI,：,,,填写,KPI,名称KPI,应能够有效反映被考核者在考核期内的关键工作成果，充分反映被,考核者对公司的贡献KPI,也应充分体现上级对下级工作目标和方向的引导KPI,原则上不超过,8,项KPI,考核表,－,KPI,权重,,,KPI,权重,：,,,填写各个,KPI,的,权重KPI,的权重应能够使被考核者明确工作重点，引导被考核者在完成各项,KPI,的过程中,合理分配时间和精力为方便计算，建议各项,KPI,的权重最好是,5,％的倍数5%≤,KPI,的权重≤,40%,。

KPI,考核表,－考核标准或考核办法,,,指标标准或考核办法,：,,,对定量,KPI,应,清楚列明定义公式或计算方法对于定性,KPI,指标的考核要注意用分级描述法用数据、事实和典型行为明确定义考核等级，尽量减少打分的主观性指标标准制定的依据，主要包括：,,历史数据的积累；,,标竿企业的数据；,,内部专家的经验判断；,,上级的要求；,,对优秀员工行为的观察建议以,百分制为基础,设定,指标标准或考核办法指标标准或考核办法应该是上下级对每一项,KPI,完成情况达成一致的结果对上级（考核者）而言，通过对考核标准的设置，使下级明确对其工作的要求对下级（被考核者）而言，一方面，明确了上级对自己工作的要求；另一方面，限制了上级在考核时打分的随意性KPI,考核表,－信息来源,,,信息来源,：,,,信息来源是,KPI,考核表的一项重要内容，考核者主要依据,“,信息来源,”,提供的信息对被考核者的,KPI,完成情况进行打分；,,为避免考核时出现争议，双方必须就信息来源达成一致信息来源应注明：,,信息提供者：部门名称、岗位名称或外部信息提供者名称等,,信息形式：报告、总结、报表或数据等信息提供的周期：年、半年、月、日、不定期等。

KPI,考核表,－评分,,,评分,：,,,考核期末，考核者对被考核者的,KPI,完成情况进行打分打分以百分制的形式进行KPI,考核表,－得分,,,得分,：,,,用考核者对每项,KPI,的打分乘以相应的权重，得到各项,KPI,的得分将各项,KPI,的得分汇总，就得出被考核者在考核期内的最终得分在对,KPI,考核表进行签字前，考核双方应对,KPI,考核表的内容进行最后的检查和确认,有无遗漏的,KPI,指标？,,,KPI,指标是否充分体现对公司战略或部门重点工作的要求？,,,KPI,指标是否能够充分反映,被考核者对公司的贡献？,,有无重叠或交叉的,KPI,指标？,,有无被考核者不可控的,KPI,指标？,,KPI,指标权重的设置是否恰当,体现了各,KPI,的重要程度,？,,KPI,指标的考核标准或考核办法是否恰当？,,考核标准或考核办法是否清晰明确？,,考核标准或考核办法是否合理？,,考核标准或考核办法是否具有可操作性？,,考核标准或考核数据能否被低成本获得,?,,信息来源是否能够充分和客观地反映被考核者的工作业绩？,考核双方签字前，应该对,KPI,考核表进行最后的检查和确认，内容包括：,,。