企业并购中的文化冲突与文化整合(资料整理版).ppt

企业并购中的文化整合,资料整理,并购及并购文化整合的概念,,并购的基本概念,企业并购是企业合并与企业收购的简称，即Mergers and Acquisitions. （简称M&A) 企业合并有广义和狭义之分，狭义的企业合并是指企业间的吸收合并，即在两个以上的企业合并中，其中一个企业因吸收了其他企业而成为存续企业的合并形式；广义的企业合并则泛指一切企业的产权交易行为； 企业收购是指某一企业为了获得其他企业的控制权而购买其他企业资产或股份的行为通俗地讲，就是一企业接管另一企业的行为，被接管的企业其法人地位并不消失并购-创造价值,并购后公司 的价值,收购公司的独立价值,被收购公司的独立价值,,,,,,并购的目的就是通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加 所谓协同效应就是通常所说的1+12效应，即并购后企业生产经营活动的总体效益大于并购前两个独立企业的效应之和何谓并购整合,,企业并购整合是指当并购企业为了获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运 并购前、后的整合需要将原来不同的运作体系（管理、生产、营销、服务、企业文化和形象）有机地结合成一个运作体系，是整个并购过程中最艰难，也是最关键的阶段，并购前、后的整合不力将导致整个并购前功尽弃。

企业并购的实质是产权转让，但取得了被并购企业的经营控制权，仅仅走完了第一步，并购前、后整合的好坏将更直接地影响企业并购的效益和并购后企业整体的经营状况，甚至并购整体的生存 在许多著名的并购案例中，几近一半的案例以失败告终，其中主要原因就是并购后未能实现有效、迅速的整合（尤其是文化整合） 《水浒传》就是一部并购与整合的最佳宝典 108 条好汉，人才济济的乡镇企业，被国营大公司兼并，草莽班子同正规军、江湖义气为主的企业文化同官僚文化如何整合？ 如何充分发挥人才的作用？ 如何达到协同效应，对两支枪杆子组织的整合至关重要第一个层次是获得目标企业的产权（包括股权、资产等）和被动获取收益的权利； 第二个层次是获得目标企业的控制权和主动获取收益的权利； 第三个层次是获得战略，经营和财务的整合； 第四个层次是管理和文化的整合并购整合可以为四个层次,四个层次只是企业不同并购目的、不同条件下整合的深度，本身并没有优劣之分第一个层次仅仅是名义上的并购，并购方没有获得目标企业真正的控制权，也不能影响目标企业的战略、经营和财务，更不能实现管理和文化的整合，正因为并购方对被并购企业没有控制权，它除了能被并购企业的资产和收益体现在自身报表之中（合并报表）外，不能主动地控制被并购企业的现金流、分配股利，而只能被动地获取收益。

许多以合并报表、上市圈钱为目的的并购就处于第一层次关键在于实现股权最为经济的安全控制,案例： “达－娃”之争 —— 交易结构设计不当埋下的祸根,宗庆后声称自己中了达能 “精心布置的圈套 ”，之所以 ，“精心 ”，是因为在10 年前合资之初，该 “圈套 ”已然埋下 娃哈哈 4月13 日发出的 “娃哈哈与达能纠纷的事实真相 ” 的声明称，1996 年香港百富勤与娃哈哈洽谈投资合作， 随后拉进来战略合作者达能集团在正式签订合资公司合同 时， “改为百富勤与达能在新加坡组建的金加投资公司投入， 形成娃哈哈占 49% ，金加公司占 51%（其中达能占 41 ％， 百富勤占 10 ％）的合资公司 ”1998 年，百富勤将股权 出售给达能，金加投资公司变成了达能独家控股公司 宗庆后称： “百富勤出售股权给达能时，由于其是出售金加的股权，因此，根本 不需征求中方的意见，中方亦没有机会取得控股权从目前的情况看来，达能当初 实际上就是在有预谋地为中方设计了一个陷阱，实现了其资本控制的目的 ” 宗庆后的说法有道理吗？,第二个层次上，并购方能获得被并购企业的控制权，并在一定程度上影响被并购企业的战略、经营和财务，主动要求分配股利。

第三个层次上，并购企业会对被并购企业的战略、经营、财务进行调整和优化，并注重被并购企业在战略、经营和财务上与并购方形成协同，创造新的价值，但并购方常会保留被并购企业的品牌、管理风格、企业文化等战略、战术与管理协同，广度整合（经营层的革命）,财务回报与战略经营的控制，抓大放小（董事会的优势）,第四个层次上，并购企业会对被并购企业进行，调整被并购企业的管理风格和文化，用本企业的文化去融合被并购企业的文化，最终控制被并购企业的战略、经营和财务，使被并购企业与并购方在战略、经营和财务上形成协同效应，而且，两家企业在管理风格和文化上融为一体战略、文化、管理的全面改造，深度的“文化大革命” （决策、经营、执行的优势）,财务资金的充裕仅是进行并购整合的前提之一（有时并购是可以不掏钱的，如换股），但有钱的企业并不一定能成为一个好的整合者有钱就像蒙古铁骑和先进的火炮所代表的强大的军事实力一样，而先进的政治和经济制度（企业运行机制和管理）、科技（企业的技术水平）和文化（企业文化）才是能否最终让铁骑下的臣民心服直至被同化的关键 四个层次的并购由易而难，而不同的并购方在不同的条件下会做出不同的选择但一般而言，在管理、经营、财务、文化等各方面越是优秀或者说处于强势的企业，其对目标企业的整合就会越深入。

当前：金融危机条件下管理的十大发展趋势,金融危机 给我们的 启示,战略化管理成为首选,成本管理与精细化加大,关注价值链与产业发展趋势,知识型企业管理的挑战,从总量到单体,文化与责任体系塑造,并购与重组整合频率大，常规化,管理风险控制点前置,关注外部资源的综合利用,核算利益长远化,,,,,,,,,,,证监会明确表示支持上市公司实施并购操作，并给与相应的政策支持 银监会批准商业银行可以发放并购贷款，标志着银行等金融机构参与资本市场的通路进一步放开 金融危机后，大量的企业资产贬值并被低估，适时抄底，但如何规避风险 国退民进转化到了国进民推，如何把握机会，各得其所 2年内资本市场IPO机会不显现，并购与整合正当其时 并购管理与整合能力提升，打造未来企业核心竞争力的“核武器” 创业板于2009年5月推出，隐形冠军不断浮出水面，生逢其时并购与整合，现阶段的最佳选择,并购带来的震动,当即将并购的消息传开后,,这种变化是客观存在的，不是公司的领导者可以左右的,,并购的震动,变化！,不知情！,谣言！,发呆！,畅想！,猜疑、发泄！,并购带来的文化冲突,文化不是一种个体特征，而是许多人共有的心理程序当并购发生并给目标企业的文化带来威胁时，人们立即会产生一种对自身企业文化的强烈认同。

保护自己的文化，以抵制的心态来反击文化的入侵，从而直接导致了文化冲突 文化冲突 指两种或这两种以上的文化相互接触所产生的竞争和对抗状态 不同民族、社区和集团的的文化，有不同的价值目标和价值取向，并且常常各自以自己的文化为优越，视其他文化为危险物当它们在传播、接触的时候，便产生了竞争、对抗甚至企图消灭对方的状况，此种冲突叫做文化冲突 文化冲突的结果，或相互吸收或融化或替代对方，随之会产生新的文化模式或类型收购方的苦恼：,绝大多数的企业在获得产品和业务经营的成功之后，往往希望通过资本运营的方式获得企业进一步的快速成长，但购并、重组、整合的成功率经常不高： 1、上市后接连投资、收购了一些公司，但是效益没有原来预计的那么好，有些还陷进去了 我们派出的老总对方抵触，有的公司连销售老总都没留住了，业绩还下滑了 2、我们老总在收购企业之前不跟我们说，搞完了我们才知道，还要我们迅速接手，谁搞得 定？进到收购的企业，人家都和我们隔着一层，无法开展工作 3、收购协议都签订了3月了，许多基本的问题还没解决，组织结构都定不下来，工作开展不 下去，担心这样下去，人们会疲了，下一步更不好搞 4、协议好签，文化难统一，许多做事和管理的风格差异很大，无法协调， 5、整合都一年了，许多事情还是他们一套，我们一套，两张皮。

6、老总们自收购以后就去抓经营和市场去了，内部管理太乱了，内耗太大，矛盾重重 7、去开董事会，许多信息我们都不知道，表面上是大股东，实际上我们没有实际的控制力,被收购方的困惑：,1、当初不是因为资金的问题，我们也不会让他们收购，经营还是我们懂，他们不要参与 2、组建新班子，我们的人没有几个在决策层的，都是他们的头，我们是二等国民了 3、收购协议都签了，下一步到底怎么办，会不会裁员、调岗、如果不如过去怎么办？ 4、既然是一家人，那么薪酬就应该看齐，同样的岗位他们的员工收入比我们高，我们要调 5、他们派来的干部好像救世主一样，不是看在钱的份上，懒得理他 6、说什么强强联合，我看是恃强凌弱，我正在找新东家呢，此地不留爷，自有留爷处 7、启动大会上他们说得好听，现在你看到了吧，没有实际的东西，换汤不换药 8、现在是人心浮躁，大家忧心仲仲，没有人专心干活，等政策呢,但是好像高层还没统一呢企业文化冲突体现,一、经营理念的冲突 不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。

因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突 二、决策管理方面的冲突 由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出三、价值观方面的冲突 共同的价值观是企业文化的核心价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则 四、劳动人事方面的冲突 基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等因而选拔的企业管理者不一定有管理才干而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。

认为只有这些素质才是企业发展所需要的由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑第二部分：产生冲突的原因分析,中国购并市场所面临的具体挑战,挑战之一：并购战略 通常缺少对行业的内在理解或缺乏公司的远景战略规划 政治因素可以加速整合，但也能阻碍整合 挑战之二：并购价格/评估 由于缺乏数据/会计标准而引发的问题，债务和其它现有负债不够明晰 由于金融危机导致的实体经济价值难以确定 持股企业的持股员工对于股权的溢价期望值与并购价值差异大 挑战之三：并购后的整合 整合与并购操作脱离，没有详尽的计划和充分科学的预测与操作流程 缺乏并购后整合的经验，计划不够充分，整合队伍不专业，可控力差，不适应比较困难的选择， 迟迟不能做出决定 员工管理：如何处理人员配备过多的问题，同时留住最优秀的员工？ 挑战之四：并购后企业文化的塑造 无意识状态下的文化整合速度太慢 新企业文化塑造难度大，对新领导团队的要求较高，而短时期文化冲突突出，杀伤力大,随着中国企业购并经验的增长，具备社会和行业先进文化的企业将会逐渐构建自身并购及管理整合、文化整合方面的优势，最终获得更高层次的竞争优势！,,,,,,文化对中国企业并购的影响,,案例分析：TCL的国际化？--- 实质是并购的失败案例,急。