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领导变革的案例【篇一：领导变革的案例】[] 什么是变革型领导变革型领导是继、、之后，在上个世纪80 年代由美国政治社会学家在他的经典著作《领袖论》中提出的一种类型伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，和总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种 “默契契约 ”的约束下完成获得满足的过程整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导鼓励诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使获得更大程度上的进步 [] 变革型领导理论的出现世界不断发展，科学技术日益更新，在给全社会带来巨大财富的同时，这些进步也给社会带来了更多的，尤其是管理界，究竟什么样的才是目前最好的管理，至今没有定论，同样，什么样的领导行为或才是最佳的，也没有统一的意见世界的急速变化给和领导们带来了极其严峻的挑战和考验，就在这种社会环境越来越趋于、所面临的经营环境信息化与多元化时代背景下， 20 世纪 70 年代末诞生了变革型领导理论，这个理论的提出使整个领导学界产生了一次大的革命，成为了近二十年学界和企业界共同关注的焦点。

在谈论变革型领导理论之前，先回顾一下的发展历史在领导理论的发展历史中，主要有以下几种主要定义：最早是 20 世纪 30 年代提出的，认为成功的领导者应该具备他人所不具有的独特技能，这些技能是先天具备和后天学习所共同形成的； 20 世纪 50 年代，开始盛行，当时的主要代表人物有 kenny zaccarp hous 等，领导行为理论认为，领导者不是与生俱来就是，领导者个人素质特征是通过领导者后天的、发展，使其具备了有效的一种； 20 世纪 60 年代，由于领导特质理论和领导行为理论的研究没有取得令人满意的效果，兴起，领导权变理论认为，领导与领导的有效性关系主要受到，领导在和的过程中必须根据具体情境来选择或确定最好的，的形成考虑到了外部因素，对领导理论本身就是一种极大的贡献变革型领导理论则成为 70 年代末期研究的新热点 [] 变革型领导理论的内容变革型领导理论具有很大的包容性，它对的作用过程进行了广泛的描述，包含了中多层次多角度已有广泛基础的观点，是一门很有理论和实践意义的领导学理论总的来说，变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。

拥有的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员同时通过对的和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成的过程中推动组织的适应性变革变革型领导 ”作为一种重要的领导理论是从政治社会学家 (burns) 的经典著作《 leadership 》开始的在他的著作中，伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为、组织和更大的政治利益超越等人最初将变革型领导划分为六个维度，后来又归纳为三个关键性因素，在其基础上将变革型领导行为的方式概括为四个方面， ()、 ()、()、 ()具备这些因素的领导者通常具有强烈的和理想，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗1、 ()理想化影响力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为它包括领导者成为下属行为的典范，得到下属的认同、尊重和信任这些领导者一般具有公认较高的伦理道德标准和很强的个人魅力，深受下属的爱戴和信任大家认同和支持他所倡导的愿景规划，并对其成就一番事业寄予厚望。

2、 ()领导者向下属表达对他们的高，激励他们加入团队，并成为团队中共享梦想的一分子在实践中，领导者往往运用和来凝聚下属的努力以实现团队目标从而使所获得的远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效3、 ()是指鼓励下属创新，挑战自我，包括向下属灌输新观念，启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题通过智力激发领导者可以使下属在意识、信念以及价值观的形成上产生激发作用并使之发生变化4、 ()个性化关怀是指关心每一个下属，重视个人需要、能力和愿望，耐心细致的倾听，以及根据每一个下属的不同情况和需要区别性地培养和指导每一个下属这时变革型领导者就象教练和顾问，帮助员工在应付挑战的过程中成长 [] 转型领导的理论基础与转型领导相关的理论有 ()、 ()、()、 ()、()等，以下分别说明之： 1.() 魅力 ()一词源自希腊字，意味不凡的天赋 (gift) ，如：过人的智慧、预知的能力等魅力理论认为追随者看到领导者的特定行为时，会将之归因为英雄型或卓越型的领导其研究重点在于藉由追随者的角度区分与缺乏魅力的领导者，根据其研究结果魅力型领导者通常有下列几项特质：、坚持理想、表达力佳、行为异于常人等。

这类型的领导者通常能善用其天赋与独特的人格特质，透过沟通能力及形象塑造影响其追随者，如：麦克阿瑟、泰瑞莎修女等由上可知，魅力领导系指领导者具有特殊不凡的能力或人格吸引力，成员能够感受到领导者此一特质，而对其产生情感上的依附转型领导强调领导者藉由个人魅力来激起成员对领导者的信任与遵从，可见魅力理论乃转型领导之重要基础2.()nanus(1992) 在其 “”一()书中正式提出 “愿景领导 ”一词并强调在所有中，领导者对愿景的影响最深远，同时许多有关领导研究的亦发现有效能的领导者往往是具有愿景的领导者(bennis nanus,1985；blunberg greenfield, 1980； deal kennedy, 1982)nanus(1992) 认为所 nanus(1992)认为所谓的愿景领导是指组织可靠的、真实的、具吸引力的未来，它代表所有目标努力的方向，能使组织更成功、更美好方向，能使组织更成功、更美好远景包括组织长期的计划与未来发展的景象，是组织现况与未来景象间的桥梁，对于领导者而言，它提供行动的目标，并帮助领导者，超越目前的情境，达到到组织的改进与成长在的过程中，远景领导者常会提出真知灼见，并驱使成员采用新的行动，去完成新的目标，因此也常被视为革新者或理想的楷模。

3.()maslow(1970) 认为人类的行为系由其需求( need) 所引起，而需求又有高低层次之分，主要分为五种(由低至高 )：生理需求(physiological needs)、安全需求 (safety needs)、爱与隶属需求(love and belongingness needs)、自尊需求 (esteem needs)、自我实现需求 (self-actualization needs) 4.()kolberg从心理学的道德认知发展过程，证明人类道德概念可以逐渐提升；他将人的道德认知发展分为三期：前习俗道德期、习俗道德期、后习俗道德期六个阶段：避罚服从取向阶段、相对功利取向阶段、寻求认可取向阶段、遵守法规取向阶段、社会法治取向阶段、普遍理论取向阶段其中显示人类有追求高层次道德意识的本能，亦即人类的道德认知是具有趋善的本能，此可作为转型领导在提升成员的道德意识层次方面的基础5.()conley goldman(1994) 认为催化领导基本上是一种紧张气氛的创造和经营，它激励组织由科层导向转为远景导向，而催化领导者必须打破原有的，发展与创造新的领导结构在上，催化领导强调组织成员「共同合作」 ()与授权 () ，并借此来增进全体成员调适与解决问题的能力，使组织成员能主动参与组织事务的推展，进而提升。

在此过程中，催化领导的领导者只要维持组织成员的，并定期监督组织目标即可在领导的权力来源上，催化领导源于成员的相互关系 (mutuality) 和同心协力 (synergy) ，因此催化领导重视非正式的协商与沟通在创新的过程中，由于人力、物力和资源的限制，前置作业是不可能完备的，因此领导者还必须审慎评估新方案、并决定行动时机此外，由于组织的改造，难免引起冲突和分裂，因此领导者必须制造和运用机会来消弭纷争总而言之，成功总而言之，成功的催化领导是能够激励组织共享远景，且平衡过程与结果 (process and product)活动与行动 (activity and action) 、leithwood(1992)认为催化领导有助于解释转化领导如何帮助组织成员发展合作关系，及协助成员增权并有效解决问题由上述理论可知：转型领导相信人随者年龄成长，会逐渐趋于善性，且藉由领导者的个人魅力，吸引成员的认同感；并以有一具有前瞻性的愿景作为行动目标，来提高成员的需求层次，激发成员的，让其付出额外的努力，达成超乎期望的目标 [] 转型领导的内涵意义 (一 )领导者改变组织文化及：此亦为巨观的转型领导领导者运用权力以改变组织结构及。

二 )领导者勤与部属互动：此亦称之为微观的转型领导领导者透过，影响组织成员对其信任、效忠和尊敬 [] 转型领导的特质 1.转型领导强调领导者激发成员的工作动机，与提高成员需求层次2.转型领导重视成员个别化关怀与与成员的需求3.强调引导成员愿意付出额外的努力，让成员表现超越期望水准4.强调改变或引导优质的组织文化5.领导者展现其与价值时，会以个人魅力来吸引成员的认同感6.领导者透过对成员的启发，促成成员与组织的共同成长与良性互动7.在组织成长的过程中，亦能带动领导者与成员的成长8.促成之提升，以及领导者与成员之自我实现 [] 转型领导的行为层面 一、魅力领导者其重要的特质和行为 1.建构明确愿景2.使用坚强、富情感的沟通方式表达愿景3.愿意冒险和做自我牺牲，以达成愿景4.对部属表达高的期望5.对部属表达信心6.塑造与愿景一致楷模角色的行为7.做领导者的8.建立对团体或组织的认同9.对追随者 二、激发鼓舞层面 (一 )激励鼓舞的领导行为1.行动取向2.建立信心3.不断激励与灌输因果的信念4.运用5.运用新的计画、鼓励志愿、尝试实验与奉行渐进主义6.建立有利的与文化(二 )激励鼓舞领导的适用时机1.当部属对任务的目标不清2.当组织需要部属的承诺才能成就良好绩效3.部属因暂时的小失败没有进展，因而导致挫折和失去信心4.任务富有危险性，部属害怕焦虑5.部属的理想及价值与团体的活动有关，可作为鼓舞的基础6.领导的组织与其他单位或组织产生竞争 三、个别关怀层面 (1) 给予部属生涯咨商(2)授权让部属担任挑战性的工作和增加责任(3)增加与部触的机会(4)兼用正式与非正式的。