联通内蒙古分公司ERP系统实施.docx

联通内蒙古分公司ERP系统实施第二章联通内蒙古分公司信息化现状2.1联通内蒙古分公司整体信息化框架,2.1.1联通内蒙古分公司概况联通内蒙古分公司是原中国联通内蒙古分公司和原中国网通内蒙古分公司根据国家深化电信体制改革要求，于2008年10月15日合并而来，全称为中国 联合网络通信有限公司内蒙古自治区分公司，隶属于中国联合网络通信有限公 司联通内蒙古分公司在全区12个盟市设有分支机构截止2010年底资产规模达到143. 89亿元人民币，员工总数2.4万人联通内蒙古分公司拥有覆盖全区、通达世界的现代通信网络，主要经营：固定通信业务，移动通信业务，国内、国际通信设施服务业务，卫星国际专线 业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务，与通信信息业务相 关的系统集成业务等目前在全区建设的光缆线路总长达到10. 6万多皮长公里，“固定、移动、宽带、小灵通用户数累计达到1200多万户，总用户数和固网用户 规模居全区之首，拥有各类营业销售网点1.43万个用户综合满意度连续多年 在全区通信行业民主评议行风活动中名列第一内蒙古联通正在积极建立3G业务领先优势，大力推进全业务经营，加快企业的转型步伐。

以用户为中心，加强技术、业务、应用和产品创新，加快融合 业务的发展，发扬原两家公司的优良传统，发挥主导通信运营商的积极作用 全面增强综合竞争力和可持续发展能力，努力建设成为国际领先的宽带通信和 信息服务提供商2.1.2联通内蒙古分公司企业管理模式转变联通公司的企业管理模式逐步由传统的部门本位主义向具有更高运作效率 的以业务流程为导向的企业管控模式转变联通公司的企业管理模式的演变趋 势总体分为以下三个阶段：1G特征：部门为主、缺乏流程意识，通过管人实现管事，岗位职责划分不够清晰、难以考核；业务处理过程和信息不透明，基本处于黑箱操作和信息壁 垒状态，不利于管控和效率提升信息化基础比较薄弱，基本使用手工和少量 独立部门系统进行业务处理，对内外部服务的响应要求较低2G特征：部门为主，流程为辅；部分岗位职责相对清晰，业务处理效率和 部门职责容易产生冲突，易产生流程碎片，内耗较多，不利于效率提升和考核 业务处理过程和信息半透明，但是仍然存在不同程度上黑箱和信息壁垒；.信息化基础较高提升，但广泛存在独立部门系统和少量的多部门整合系统状态;存在较多的信息孤岛同时对内外部服务的响应要求不高3G特征：流程为主，部门支撑；岗位职责清晰，部门权限明确。

业务处理效率高，利于管控和考核对沟通机制要求较高；业务处理过程和信息透明，利于管控和企业决策；信息化基础较高，需要企业建立一体化的整合系统，以支撑业务全流程顺畅运行，对内外部服务响应要求较高流程化管理，承载企业管理的全部要素，以业务需求为导向的流程化管理， 承载了组织、岗位、信息、风险、控制、IT系统等现代企业管理的全部要素和 手段通过建立以流程为导向的管理模式，能够推动公司组织、流程、制度、 系统、文化等的全面的融合流程化管理能够有效地实现两家的快速融合，穷实联通管理基础，提升公 司整体管理能力，支撑联通在3G市场的快速拓展通过梳理企业流程、搭建跨 流程的系统应用是保证联通落实流程化管理的有效手段和最佳途径2.1.3联通内蒙古分公司信息化框架联通内蒙古分公司企业信息化系统由管理支撑系统MSS (Managementsupport System)> 业务支撑系统 BSS (Business support system)和运营支撑系统OSS (Operation Support System)三部分组成，业务支撑系统BSS域包括ERP核心系统、财务报账系统、企业门户、合同管理系统、釆购管理系 统、项目管理系统及人力资源管理系统。

ERP系统处在BSS域核心地位ERP核 心系统所需要的项目信息、合同信息、釆购信息及日常运行成本费用信息由BSS 域内相关'系统提供，企业收入、营业收款等信息由MSS域提供，各类电信卡信 ■息由OSS域提供各个系等互相联系，互相依托，共同支撑着联通公司的管理 与发展具体结构请看以下图示:表2-1联通内蒙古分公司信息化框架图BSS系统新 ERP2项目管理系统（PMS〉规划管理计划管理批次计划项目前评估采购管理系统采购分析与策略需求计划采购寻源采购合同供应商协同采购订单 下达供应商管理专家管理人力资源 管理系统组织规划招囲管理培训管理考核管理. CMSS系统系统企业综合类 管理系统立项管理项目实施应收管理办公系统可研管理项目监控设计 管理项目验收应付管理项目实 施计划后评价企业风险 管理系统资产信息管理总账管理资产管 理系统资产台账资产追踪项目会计资产维修管理合同管理系统备品备件管理固定资产用人管理员工自助釆购订单档案管理系统薪酬管理库存管理0SS系统2.2.2 ERP在联通内蒙古分公司信息化中的作用2.2.2.1联通内蒙古分公司管理现状中国联合网络通信集团有限公司于2009年1月成立后，面临企业内部全面融合，涉及战略融合、文化融合、业务融合、组织融合、流程融合、制度融合、系统融合等各个层面。

系统融合作为中国联通本次融合工作的重要部分，需要整体落实中国联通融合成果，支撑联通融合后的整体发展战略和管理模式 当前处于逐鹿3G市场的关键时刻，同时面临全方位的管理融合，管理融合 成果也将全面支撑3G战略的实现；当前公司意识到管理融合过程面临着不少问 题和挑战，需进一步夯实管理基础予以支撑：1、 及时准确的信息获取较难：目前高层信息获取大部分仍然通过手工报表， 支撑战略决策比较困难；2、 需要加强企业经营风险控制：目前随着内控矩阵体系的逐步完善，能够 在一定程度上规避风险，但控制点相对缺乏信息系统固化支撑，存在较大潜在 的管理风险，特别对于事前控制；3、 业务过程管控不够及时：业务在融合的过程中，需要信息化系统予以全 流程支撑，否则极容易产生管控滞后和缺失；4、 业务分析和决策滞后：目前管理决策和分析依赖于手工报告，同一信息来源口径不一，容易误导决策；5、 两套业务处理流程同时运行，效率有待进一步提升：目前两套业务流程体制同时运营，手工处理流程较多，处理过程不够透明，管控不够到位；6、 缺乏全业务流程的系统支撑，形成信息孤岛：目前大部分是基于部门级 业务需求建设的管理系统，缺乏对全业务流程的支撑，业务信息难以共享，容易产生业务处理不畅通和信息孤岛；7、 原网通联通两套系统同时运行，无法支撑集中管理：两套系统、两套流 程同时运行，无法支撑集中管理，成为管理障碍。

2.2.2.2联通内蒙古分公司现有ERP存在的问题在管理信息系统（MSS）领域，原网通已建成以ORACLE ERP为核心包括釆 购管理系统、项目管理系统、预算编制系统、ERP报表平台、资金管理系统等, 原联通是以用友系统为核心的MSS相关系统，融合之后，目前仍是多套系统并 行，迫切需要进行系统架构优化和整合1、 财务核算系统不统一，分公司在使用多套系统，系统切换繁琐，数据合 并分析困难，影响财务核算统一和规范；2、 项目管理系统投资计划管理欠缺、对施工进度管理尚需完善，尚未做到 分公司统一；3、 釆购管理系统对各分公司采购业务支持存在不足，尚未在各分公司落地， 影响釆购统一管控力度；4、 预算管理系统只实现了预算编制，对预算控制和考核尚未完全实现；5、 人力系统存在两套系统，组织和岗位信息尚未统一，统一薪酬结构急需 落实；6、 系统间集成度不髙，导致流程断裂，数据手工、重复录入严重原有的系统平台建设基本以部门为核心进行建设，集成性相对较弱，从现有的管理系统现状来看，原联通和原网通存在两套不同的系统，同时伴随业务 发生过程系统集成性较弱迫切需要从业务和支撑管理融合的角度进行整合， 并且需要基于全业务流程角度进行融合。

2.2.2.3新ERP系统对于联通管理的作用中国联通ERP系统是一套全新的ERP系统是以原联通系统和原网通的ERP 系统能力模型为基础，切实落实了联通融合成果，体现全新的流程化管理理念, 固化了流程管理的核心要素，即包括业务流程、系统方案、岗位职责、内部控 制、管理制度五大管理要素联通新ERP覆盖了计划建设、网络运维、市场营 收、日常’运营、人力资源、财务管理等企业核心业务主线的运营和支撑，由集 团整体规划、整体建设、整体部署ERP能够管控融合后新联通的哪些方面？ ERP怎么管控融合后公司的各种资 源？ ERP系统目前最应该做的工作是什么？在项目启动之前，一项最重要的工作 就是对融合后各项业务流程进行梳理，原有的两个公司的业务流程已不适应新 公司的要求，对现有业务流程按照新ERP理念和行业最佳实践进行重新整合和 梳理是最最迫切的内蒙联通实施新ERP系统需要做的工作有：首先要利用系统将物资采购与 物流管理的流程进行标准化和固化，不论釆购由哪个单位负责，都必须按照系 统规定的流程进行处理，从而保证各个部门采购业务流程的规范和统一；同时 伴随业务流程梳理，将统一的管理流程制度化，做到任何业务处理都有一套统 一的业务规范来指导业务处理。

其次，在按照新ERP的思想对企业流程进行梳 理后，如何将新ERP系统流程的思想传达到公司的员工心中，从而让员工都能 理解新联通新ERP这一事物，保证新ERP系统的顺利实施公司的运营服务贯 穿千家万户，新ERP系统使用的用户涉及建设、运维以及财务、人力资源、采 购物流管理等几乎所有后线管理部门，管理层级多、人员分散内蒙联通实施 了两级组织架构模式保证项目方案及实施过程、人员层层落实：公司成立以总 经理挂帅、主要业务部门主管任专业组长的项目管理组，全面负责项目的实施 工作与顾问组相匹配分别成立负责总体业务方案制定、开发以及整体项目管 理的中央组和各实施组同时确立了自上而下层层贯彻、各分公司一把手负责 的建设思路通过省公司层面的项目启动，统一了整个内蒙公司以及下属分公 司的各级领导以及员工对新ERP系统的认识和理解，确保了融合后的新ERP建 设思路的层层落实ERP系统是一套涉及多模块的软件套件，当然所有模块一起使用是流程最顺 畅、功能最完善的使用方式，但是这也意味着实施周期最长、对企业的管理基 础要求最高、对现存流程的改变最大公司根据企业现实的管理水平和管理基 础，合理地确定了不同模块的上线时间，从而缩短了每次实施的周期，提高了 系统的可实现性。

当系统已经使用一定时间、使用者对其有一定深度的了解后 再次实施时，就可以考虑一些原来没有实现的外围需求以及提高管理效率的更 高的需求，以打造一个更完美的系统为实施目标最终实现：一、业务处理信 息化：通过一体化业务流程设计，从业务发生开始，将业务处理各环节全部纳 入n系统管理，并利用MSS域的项目管理系统、釆购管理系统、合同管理系统、 主数据管'理系统、财务共享系统和ERP核心系统等系统的无缝连接，实现业务 处理、信息归集的系统化管理二、会计核算自动化：通过制定ERP系统与BSS 系统、员工自助、资产运维、报账、项目管理、资金管理等系统的接口规范和 自动会计规则，自动获取相关系统业务信息，实现业务信息自动转换为会计信 息；利用ERP系统财务管理和报表管理系统的集成，自动将会计信息生成财务 报告三、财务管控系统化：。