高效沟通技巧(很不错哦).ppt

头脑体操游戏一：肢体语言表达•利用一分钟时间写感想1、你认为你会比他们做得更出色吗？2、通过本次游戏你有什么感想？笑傲江湖头脑体操游戏二：画图游戏规则：各组推荐一名表达能力强的组员将图形表述出来 ，不用任何手势和辅助工具每位组员根据表述人的表 述画出图形，写上姓名后上交•表述人只重复一次，不能提问•不允许交头接耳进行讨论•时间一到立即上交•利用一分钟时间写感想所需用品：笔、白纸2张、夹子序 语今天，我们将以沟通作为主题，围绕沟通做文章，沟通是非常重要的，沟通是公司运作的润滑剂，我们一切工作都以沟通为基础因为营业单位的生产力来源于员工，而营业单位内部的沟通良好与否事关营业单位的氛围和员工的士气，进而会影响到营业单位的生产力和工作效率，良好的沟通氛围和畅通无阻的交流渠道对一个渴望成功的企业和员工来讲都是不可缺少的因此今天我们将通过各种游戏，演练活动以及理论探讨来进一步提高沟通的意愿和技巧，达到充分沟通的目的沟通能力测评• 沟通贯穿我们的日常生活和工作，那么我们的沟通能力和习惯究竟如何？• 请尽量根据自己的切身经历做如实回答• 时间：10分钟¶ 沟通的重要性¶ 沟通的定义¶ 沟通的要素¶ 沟通障碍的原因¶ 沟通障碍的后果¶ 沟通的技巧¶ 我们面临的问题¶ 有效沟通原则目录沟通有什么用？请每组至少发表三条以上，不得与已发表的观点相同助教板书特 别 提 醒美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析的结果显示：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。

哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%沟通的重要性•电脑不能取代人脑 电脑的出现，使人类可以处理更多的信息，但电脑解决不了人与人之间 的深层次沟通问题；•组织内部沟通 组织内部良好的沟通可以使成员认清形势，使决策更加有理、有效，可 以稳定员工情绪，统一思想，统一行动；•学习型组织 强调组织行为、知识和经验的传授和分享，相互学习，互动协作，共同 成长；•小组： 基本的工作技能之一是了解、指导被指导人、提升组织效能的有效途 径良好的沟通能力是构成事业基础的一个要项能简明、有效的交代自己 的意思，又能清楚地了解别人的用意，就拥有最好的机会—— 美国保德信人寿保险公司总裁 Robert Beck从原始社会发展到现代社会，人与人之间的交往需求发生了巨大的变化 ，沟通已成为生存的必备技能随着信息时代的到来，沟通能力更显重 要沟通的重要性•融洽人际关系•改善会议效率•提高组织效能•争取更为有利的资源•迅速有效处理突发事件•促进个人和组织的快速成长一位优秀的职业经理必定是一位出色的沟通者一项世界上最伟 大的设想或创意美好的 现实行动沟通沟通的地位沟通是将一切美好愿望变成现实的基础¶ 沟通的重要性¶ 沟通的定义¶ 沟通的要素¶ 沟通障碍的原因¶ 沟通障碍的后果¶ 沟通的技巧¶ 我们面临的问题¶ 有效沟通原则沟通的定义沟：水道通：贯通、往来、通晓、通过、通知 • • • • • •沟通是一种信息的双向甚至多向的交流，将信息传送给对方，并期望得到对方作出相应反应效果的过程。

沟通模型信息源编 码 解码通道接受者反 馈信 息信 息信 息信 息沟通是一个过程噪音导致 信息衰减信息编码信息解码信息传递 发 出 者接 受 者信息传递渠道信息编码信息反馈信息解码发 出 者接 受 者信息传递渠道沟通是双方的行为，是信息发出者和信息接受者之间反复的过程 ¶ 沟通的重要性¶ 沟通的定义¶ 沟通的要素¶ 沟通障碍的原因¶ 沟通障碍的后果¶ 沟通的技巧¶ 我们面临的问题¶ 有效沟通原则沟通的要素四大要素主体客体信息渠道¶ 沟通的重要性¶ 沟通的定义¶ 沟通的要素¶ 沟通障碍的原因¶ 沟通障碍的后果¶ 沟通的技巧¶ 我们面临的问题¶ 有效沟通原则常见的沟通障碍•沟通中断•时间限制•对主题缺乏了解•过去的经验•距离的阻隔•职位的差距消除障碍A、沟通中断 沟通受到干扰突然中断，是最常见的一种障碍而且这种情况在沟通过程中可能会发生多次 阅读材料时，有同事走进来和你讲话 与人会谈时，秘书暂时离开了他的位置，这时铃响了，不管你是接，还是不接，会谈已经中断了 开会正在发言时，有人举手发问 会谈中，突然窗外传来消防车的警铃声 确认障碍的存在，不要忽略这些干扰  在谈话被打断、交谈继续下去之前，应再重复一次刚才的话，确定对方和自己一样了解情况。

 阅读受到打扰，就等打扰消失后，重读刚才读过的内容  干扰过于严重，无法继续沟通时，应该重新安排会谈、阅读或报告时间消除障碍B、时间限制 时间压力——自己或对方的时间有限，也是常见的沟通障碍 每个人可能都很忙，在与其他人沟通时，人们可能无法完全将其他事情抛诸脑后，产生时间的紧迫感，影响沟通效果 由于时间的关系，可能导致沟通的不充分或中断 经常注意对方是否焦虑不安，并以言辞安抚  在沟通开始之前，就订好时间限制，以免时间压力影响沟通效果  事先审慎地制定工作进度表  会议时，最好把与会者安排背对着时钟就座消除障碍C、对主题不了解 对谈论的主题了解不够，也能造成沟通者之间的隔阂 往往自以为了解，事实上却不然 不懂装懂 在沟通之前，双方要认真了解沟通的内容，思考沟通时可能出现的问题  讲话者要清楚知道自己在说些什么，传送完整的信息，并仔细体会对方是否了解自己所传达的信息  听讲者应本着负责和实事求的态度，如听不懂或听不清对方的话，应要求对方讲得仔细一些或重复一次刚才的话消除障碍D、过去的经验 人们往往会把以往接受的信息累积为经验在与人沟通时，就会不知不觉地用过去的经验过滤所收到的信息。

 先入为主 固执己见 经常提醒自己，重视对方的信息，切忌自以为是  不要老想反驳别人的观点  相信对方会有一些好的主意消除障碍E、距离的阻隔 在不能与他人面对面沟通的情况下，距离也成为一种障碍 信息传达形式受到限制 噪音干扰增多 经常利用、文字等形式沟通  接听时，比平时交谈注意力更集中  写报告，要尽量条理分明，重点突出请各组举一个发生 在你身边的真实的 自认为最失败的沟 通事例上台发表•沟通就是将事情告诉对方；•能说会道就是会沟通；•“赢—输”或“输—赢”概念；•沟通需要花费大量的时间；•沟通的内容只与工作有关；•沟通必须遵循固定的模式、步骤等；•缺乏系统性思维，认为只要做好自己的事就可以了；•沟通仅仅是付出或帮助别人；•不愿意找难以互动的人进行沟通对沟通的错误认识，使我们从一开始就误入歧途，走进沟通障碍的死胡同沟通障碍的原因（一）——对沟通的认识错误沟通障碍的原因（二）——信息内容欠缺沟通的内容——信息，是否重要；双方是否都感兴趣；是否准确、清晰、简明•没有正确阐述信息——没有把沟通思想转化为信息；•没有对信息进行整理，区分出信息的重点和关键，并组织信息；•对方不感兴趣的信息；•信息模糊、冗长。

请各组举一个发 生在你身边的真 实的自认为最失 败的沟通事例上 台发表通道噪音、个人偏见、知觉技能、注意广度、解码程度沟通障碍的原因（三）——失真源知觉：个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程请各组举一个发生 在你身边的真实的 自认为最失败的沟 通事例上台发表主客体之间，由于在意愿、态度、技能、知识和社会-文化系统的差异， 在信息编码、发送、接受、解码过程中不可能完美无缺有主观因素（ 为主），也有客观因素（为辅）沟通障碍的原因（四）——主客体之间的差异主体•给人以错误印象外表、措辞——拖沓，例如迟到，总给人感觉沟通内容无关重要•意愿影响态度，态度影响行为我们对许多事情有自己预先定型的想法和态度，都影响着我们的沟通•知识和价值观 影响着我们对某一事物的看法，进而影响我们的沟通 客体 •判断、偏见、情绪，影响信息的接受•只注意感兴趣的信息或根据自己需要吸收信息•自我感知导致主观而非客观地解释信息——认识自我知 觉个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感 觉印象的过程知觉所受的影响：A、知觉者因素：态度、动机、兴趣、经验、期望B、知觉者对象因素：新奇、运动、声音、大小、背景、临近C、情景因素：工作环境、社会环境晕轮效应是我们以个体的某一种特征，如智力、 社会活动或外貌为基础，形成一种总体印象时 ，我们就受到晕轮效应的影响。

僧人不吃肉，天鹅是白的投射把自己的特征，好感与感受归因 到他人身上的倾向自己善良，别人也善良；自己不能做，别人也不能做刻板印象根据某人所在的团体知觉为基础 来判断某人贼的儿子还是贼——《流浪者 》角色期待别人认为你在一个特定的情景中应该 作出的反映心理契约这种心理契约规定了双方的期待，也就 是雇主对雇员，以及雇员对雇主的期待I did not say you steal the wallet请各组写出此句的正确含义我 没有 说 你 偷了 钱包 I did not say you steal the wallet我 没有 说 你 偷了 钱包 •我 没有说你偷了钱包 是别人说的•我没有 说你偷了钱包 我暗示你偷了•我没有说 你偷了钱包 我说了别的话•我没有说你 偷了钱包 我说他•我没有说你偷了 钱包 你偷了别的东西——认识 你的团队关心人关心生产5.51 2 3 4 5 6 7 8 91234567891.19.11.99.9管理方格图5.5——中庸之道型管理：通过保持必须完成的工作和维护 令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现可能。

9.1——任务型管理：由于工作条件的安排达到高效率的运 作，使人的因素影响到最低程度1.9——乡村俱乐部型管理：对员工的需要关怀备至，创造 一种舒适、友好的氛围和工作基调1.1——贫乏型管理：对必须的工作付出最少努力以维持 恰当的组织成员关系9.9——团队型管理：工作的完成来自于员工的奉献，由 于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的依赖，创 造了信任和管理关系保罗.赫赛）情境领导理论情境理论是一个重视下属的权变理论R1有能力有愿意R2有能力无愿意R3无能力有愿意R4无能力无愿意成熟不成熟下属的成熟度 授权 参与 推销 指示少支持少指导 共同决 策、提 供条件同时提 供支持 与指导怎么做 什么时 间做好情团队文化的类型：学院型：学院型团队是为了那些想全面掌握每一种新工作的人准 备地方IBM、通用、宝洁、可口可乐）俱乐部型：非常重视 、忠诚感和承诺；目标是养成通才联 合，德尔塔航空，贝尔公司，政府棒球队型：冒险家和策科家的天堂（咨询公司，）堡垒型：重视团队的生存，特别适合于在外部环境恶劣情况下保 持生存状态宁波平安98—2000年）——认识你团队中的成员1、生 理2、安 全3、社 会 4、尊 重自我 实现一、马斯洛需求论1、生 理：饥饿、干渴、栖身、性和身体其他需要2、安 全：保护自己免受生理和心理伤害的需要3、社 会：爱、归属、接纳和友谊 4、尊 重：自尊、自主、成就、人权、地位、认可、关注5、自我实现：追求个人能力极限的内驱力、持续、意志二、X理论、Y理论X：1、员工天生讨厌工作，逃避工作；2、由于1的原因，必须强制、控制或惩罚，迫使他们实现目标；3、员工逃避责任，并且尽可能获取指导4、大多数员工没有进取性，没有创造性和决策能力Y理论：正好与X理论相反三、激励因子和保健因子。