浅论人力资源管理的关键路径.docx

浅论人力资源管理的关键路径 　　摘要:介绍人力管理的当代薪酬理论和薪酬体系设计，探讨应用当代薪酬理论进行人才管理，为企业留住人才，应妥善处理好薪酬水平、薪酬结构、尤其薪酬制和物质需求等4个方面，形成完善的薪酬管理制度　　关键词:薪酬;薪酬管理;人力管理　　上有一则案例:A企业工作取得一定成效的时候，老板会给职员发放一笔上千元的奖金(大部分企业通用的激励方法)老板原来认为这么就能够充足调动职员的主动性了，不过多年来发觉这么的激励方法已经逐步失去了作用，职员在领取奖金的时候反应很平淡，就像领自己的薪水一样自然，而且在随即的工作中也没人会为这上千元的奖金表现得尤其努力同时，老板还发觉职员的埋怨也比以前有所增加，职员们认为老板不重视她们的需求，给不了她们想要的东西于是职员离职尤其是优异人才的跳槽现象开始增多，这给企业造成了巨大的损失看来，这么的例子很多人力的管理包括人、财、物、事等很之多，人力管理的方法五花八门，但全部无法逃避薪酬的管理，当代企业离开了薪酬恐怕无法管理，只好关门大吉　　1当代薪酬理论　　市场经济在本质上是一个交换经济，当一位劳动者在为一个组织工作的时候，她之因此愿意付出劳动，是因为她期望自己能够取得对应的回报。

在通常情况下，我们将一位职员因为为某一个组织工作而取得的全部多种她认为有价值的东西称之为酬劳　　薪酬，即酬劳体系中的经济性酬劳它涵盖了职员因为为某一组织工作而取得的全部的直接和间接的经济收人，其中包含薪资、奖金、津贴、养老金等，换言之，所谓薪酬就是指职员因为雇佣关系的存在而从雇主那里取得的全部多种形式的经济收人和有形服务和福利它从是否可表现为现金收人来划分，可分为直接酬劳和间接酬劳其中，直接酬劳包含基础薪酬、短期激励和长久激励，而间接酬劳关键包含社会保险、其它福利和多种服务　　当代薪酬理论认为薪酬是一个酬劳系统，不仅包含传统的经济性酬劳，还包含非经济性的酬劳，如私人秘书、宽大的办公室和诱人的头衔等从酬劳本身对工作者产生的激励是一个外部强化，还是一个来自内部的心理强化来划分，可分为外在酬劳和内在酬劳全部的经济性酬劳全部是外在酬劳，而非经济性酬劳则可分为外在酬劳和内在酬劳　　2薪酬体系设计　　相关人力管理的定义，中外学者众说纷纭，R.SSchule:认为，人事和人力管理在于透过多种管理之功效，促进人力的有效应用，以达成组织的目标人力管理的工作内容和过程关键是围绕人力管理基础功效的实现展开的，即以岗位分析和设计为基础的招聘、选拔、培训、绩效考评、薪酬和激励等。

人力管理的过程即薪酬体系的设计管理过程，薪酬体系的建立关系到人力管理的成败　　通常认为，薪酬并不是简单对职员贡献的认可和回报，更应该成为企业战略目标和价值观转化的详细行动方案，和支持职员实施这些行动的管理步骤，所以薪酬设计必需围绕管理步骤进行　　现在国际较通行的体系包含职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系顾名思义，就是指企业在确定职员的基础薪酬水平时所依据的分别是职员所从事工作的本身价值、职员所掌握的技能水平和职员所具有的能力或任职资格其中，职位薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系大量案例表明，企业开始尝试可变薪酬制度，倾向于按业绩和竞争优势付酬，薪酬的概念已经突破“金钱”和物质的范围，间接收人(福利)和部分非经济性酬劳(心理收人)在薪酬设计中的地位越来越主要怎样设计薪酬体系呢　　1)当代企业应尝试从职位薪酬体系转变为技能和能力薪酬体系，它是以人为基础的薪酬体系当然职位薪酬体系依然在保留，有些职员的工作是无法以技能、能力指标区分衡量的，如办公室的文员、秘书、清洁工等，有些职员的工作是能够衡量的，如一线的工人能够实施计件工资制，有些职员的工作甚至能够有能力指标衡量，如部门经理、营销部门经理能够实施年薪制。

　　2)宽泛的薪酬体系John E.Tor pman提出定制性和多样性整体薪酬计划她提出应该把基础工资、附加工资、福利工资、工作用具补助、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收人、生活质量和个人原因等统一起来，作为整个薪酬体系来考虑而且，这种方法的背后必需把“以业绩为主”的薪酬理念作为基础，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足职员对非现金薪酬成份的要求这种很规的薪酬模式刚提出时，没有企业敢进行尝试，以后为“美国薪酬协会”所接收，并逐步得到推广这说明，非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视实际上这种体系也是有理论基础的　　美国人本主义心理学家马斯络(MaslowA)把人的需要分为生理、安全、社交、尊重、自我实现的需要，也比较符合经济人、社会人和自我实现人的假设在管理社会中，碰到经济人，就用工资加奖金的薪酬体系，碰到社会人，就用工资加晋升机会、心理收人等，碰到自我实现人，就用工资加生活质量等薪酬管理　3薪酬管理　　所谓薪酬管理，是指一个组织针对全部职员所提供的服务来确定她们应该得到的酬劳总额和酬劳结构和酬劳形式的过程在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬组成和特殊职员群体的薪酬做出决议。

同时，作为一个连续的组织过程，企业还要连续不停地制订薪酬计划，确定薪酬预算，就薪酬管理问题和职员进行沟通，同时对薪酬系统的有效性作出评价以后不停给予完善　　薪酬管理对几乎任何一个组织来说全部是一个比较棘手的问题，关键是因为企业的薪酬管理系统通常要同时达成公平性、有效性和正当性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制原因也越来越多，除了基础的企业经济承受能力、政府法律法规外，还包括企业不一样时期的战略、内部人才定位、外部人才市场，和行业竞争者的薪酬策略等原因闭　　当代企业薪酬管理中应注意以下多个问题:　　1)薪酬水平怎样为当代企业设计一个合理的薪酬水平，这是薪酬管理的难点之一在设计过程中要考虑企业本身的盈利情况经济能力，同行的薪酬水平、工会和职员的沟通情况、国家法律情况等，总而言之要确定一个合理的薪酬水平当然在详细的实施过程中，也能够委托咨询企业，让她对企业采集数据，对企业作量化分析，确定一个薪酬范围，企业详细实施　　2)薪酬结构薪酬结构的倾向性也是当代企业薪酬设计的难点之一假如说薪酬水平是一个合理性的问题的话，那么薪酬结构的设计事关公平性的问题当代企业薪酬结构设计中，不一样的企业薪酬设计的倾向性不一样。

体力劳动密集型企业应以工资为主，奖金为辅，知识密集型企业应以奖金为主，晋升、进修为辅，通常企业应采取职位薪酬制　　3)尤其薪酬制知识经济时代当代企业的竞争应转向人力资本的竞争，归根到底是知识人才的竞争人力的管理就是人才的管理，就是怎样招聘、选拔、培训、任用人才，这一切全部以薪酬为支撑当代企业不乏高薪挖人的案例，挖来的人才怎样留住不被其余企业挖走，这就是学问对于这些人才，设计这些尤其薪酬制，让她永远留在企业为我全部从工资、奖金、晋升、进修、社会地位、自我成就等方面满足她们的需要，这些人才就会留下来　　4)千万不要忽略物质需要当我们用心考虑目标设定、发明工作的趣味性、提供参加机会等原因时，很轻易忘记金钱是大多数人工作的关键原因有一篇综述汇报概括了80项评价激励方法及其对职员生产效率影响的研究，其结论证实了这一看法:当仅仅依据生产情况来设定目标时，生产效率平均提升了16%;重新设计激励机制以使工作更为丰富化，生产率水平提升了8%一16%，让职员参加决议的做法，使生产率水平提升了不到1%，然而，以金钱作为激励却使生产率水平提升了30%这一研究未必含有代表性，但她告诉我们，金钱物质原因永远是第一需求。

　　4结束语　　一位管理大师说过，永远没有最好的管理，只有适宜的管理人力管理者只有了解自己的职员，了解她们的需求，了解她们的生活，才能找到适合自己的薪酬管理制度，才能找到用适宜的薪酬去激励她们的措施可能走群众路线，才是最好的薪酬管理。