管理学原理第3章管理与环境.ppt

第一篇 绪论,第三章 组织文化与环境,本章重点内容,关于管理者两种理论 回顾环境的定义和分类 组织文化 全球环境 狭隘主义 变化中的全球环境 组织如何走向国际化,3,一、管理者：万能的还是象征性的?,（1）管理万能论 管理者对组织的成败负有直接责任 一个组织管理者的素质决定着该组织自身的素质 管理万能论将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织的目标好的管理者能变草成金：差者则相反 管理万能论将最高管理者视为组织的中流砥柱，他们能够克服任何障碍去实现组织的目标管理者：万能的还是象征性的?,（2）管理象征论 多数组织的成功或失败都是由管理者不能控制的外部因素造成的 管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束 经济、顾客、政府政策、竞争者行动、工业环境、专利技术监管以及前任管理者的决策等 管理者通过他们的行为象征着管理和影响,6,图表 3–1 管理的自由决定权参数,,,管理的自由 决定权,组织的环境,组织的文化,1、环境,环境：对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境与具体环境 一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量：经济、政治、社会、技术因素和全球化。

具体环境：与实现组织目标直接相关的环境：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力10,图表 3–9 外部环境,,,2、管理环境的构成,（1）外部环境因素：一般环境因素、具体环境因素 （2）内部环境因素：组织文化因素、经营条件因素3、组织外部环境,组织的外部环境是指企业边界之外对企业运作可能产生影响的一组力量和条件3.1一般环境分析,政治环境 经济环境 法律环境 科技环境 社会环境 文化环境 自然环境,（1）政治环境,政权的稳定性 政权与产权之间的关系,1）社会经济结构 2）经济发展水平 3）经济体制 4）经济政策,（2）经济环境,1）法律规范和制度 2）法律执行 3）法律遵守和法律意识,（3）法律环境,17,图表 3–10 影响工商企业的部分美国法规,,,1970年 《职业安全与健康法案》 1972年 《消费产品安全法案》 1972年 《平等就业机会法案》 1988年 《工人调整与再培训通知法案》 1990年 《美国残疾人法案》 1991年 《民权法案》 1993年 《家庭和医疗休假方案》 1994年 《儿童安全保护法案》 1996年 《商业间谍法案》 2000年 《全球与国家商务电子签章法案》 2002年 《萨班斯-奥克斯利法案》 2003年 《公平准确信用交易法案》,（4）科技环境,1）社会科技水平 2）社会科技力量 3）科技体制 4）科技政策,人们对科技的态度，主要取决于他们到底是看重技术的奇迹，还是技术的过失。

每项重大的发明都会给经济带来飞跃式发展，在重大发明之间，经济可能停滞不前所以经济学家们相信：世界经济的停滞会持续到有足够数量的重要创新之前但在每项重大发明之间，总有些小的发明填补空白，创造市场和提供投资机会，刺激经济的发展摩尔定律 Intel公司创建人之一戈登·摩尔的经验法则，他预言微处理器的处理能力每18个月到24个月将增加一倍 联合国“1999世界电信论坛会议”副主席约翰·罗斯 (John，Roth)在10日论坛开幕演说时提出“新摩尔定律”——光纤定律，互联网频宽每9个月会增加一倍的容量，但成本降低一半，比晶片变革速度的每18个月还快5）社会环境,1）人口状况 2）社会秩序 3）人们的生活方式 4）工作方式,重点是人口状况,人口规模 人口素质 人口结构 人口政策,（6）文化环境,民族文化（National culture）是一国全体或绝大多数居民共有的价值观，它形成他们的行为以及他们看待世界的方式 民族文化对雇员的影响要大于组织文化的影响7）自然环境,1）自然资源 2）生态环境 3）地理位置,3.2 具体环境 是与组织实现其目标直接相关的那部分环境，即直接影响企业经营的那些因素它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。

一般包括供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及特殊利益集团 a.供应商：向企业供应生产所需要的原材料和零部件的企业即为供应商现代企业倾向于选择较少的供应商，并与之建立起良好的关系，以便获得物美价廉的原材料和零部件 b.顾客：所谓顾客是指从企业购买产品或服务的个人或组织作为企业产品的接受者，顾客决定了企业的成败c. 竞争对手: 指与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的企业换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业 竞争对手之间的对立是管理者需要处理的最具威胁性的一种力量 案例：农夫山泉 d政府机构 e特殊利益集团,,27,3.3环境对管理者的影响,环境的不确定性 管理者能够了解多少并预测到组织外部环境的变化程度受以下两个因素影响 ： 环境的复杂程度： 组织外部环境构成要素的数量 环境组成因素的变化程度： 外部环境的变化与稳定程度,28,图表 3–11 环境不确定性矩阵,,,29,如何管理利益相关群体关系？,确定谁是组织的利益相关群体 确定外部利益相关群体的利益和所关注的 评价利益相关群体对组织的关键程度 决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系,30,利益相关群体关系,利益相关群体 组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体 为什么要管理利益相关群体关系? 可以提高组织的绩效 鉴于组织与其外部利益相关群体的相互依存关系，这是组织应该做且是正确的事情,31,图表 3–12 组织的利益相关群体,,,32,管理利益相关者,© Prentice Hall, 2002,3-32,利益相关者越关键，环境越不稳定，越需要与利益相关者建立明确关系,案例、农夫山泉虫水事件之后，缓解环境压力措施： （1）广告：“每喝一瓶农夫山泉，你就为贫困山区的孩子捐出一分钱”。

（2）联合：联合全国多家同行，成立分公司建立战略联盟 （3）舆论：政府和新闻人员亲临现场 （4）制定战略：全面占领中国纯净水市场从1999年以来，在全国瓶装饮用水十大品牌中，农夫山泉市场综合占有率已连续十年列第一名三、 组织内部环境,（一）经营条件 1、资源：人力、资金、技术、市场 2、能力：人力资源管理能力、财务管理能力、经营能力,（二）组织文化 1、什么是组织文化(Organizational Culture)?,,36,组织文化 它是一个组织成员共用的价值观、行为准则，传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式 “组织内部我们做事的方式” 价值观, 象征物, 仪式和 行为方式 含义： 文化是种感知 文化是种分享 文化是一个描述性术语,,37,图表 3–2 组织文化的维度,,,38,（2）强文化和弱文化 强文化（strong cultures）:强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化——比弱文化对雇员的影响更大 在强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享 强文化比弱文化对雇员的影响更大 强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些 强文化与组织绩效是紧密关联的 大部分组织已向强文化转变,“中西会通、求真至善、登崇俊良、自强报国”,39,（3）组织文化的来源 组织的创始人 理想和使命 组织的经历 过去处事的方式 高层管理者的行为,,40,Exhibit 3–5 组织文化是怎么建立和维护的？,,,（4）组织文化的持续性 招聘“志同道合”的员工 社会化新员工帮助他们适应组织文化,41,（5）员工如何学习组织文化,故事 通过讲述重大的事件或重要的人物来传达组织文化 仪式 重复某些有序的活动来表现和加强组织的价值观 有形信条 有形资产来表现与其它组织的不同 语言 缩略语、短语和组织内部专用词等,42,（6）组织文化对管理者的影响,组织文化约束管理者 组织认为合适或不合适的任何管理行为 组织重视和鼓励的任何组织活动 在组织中进步的简单规则： 找出组织所称赞的事情并去干,43,图表 3–6 受文化影响的管理决策,,,计划 计划应包括的风险度 计划应由个人还是团队制定 管理者参与环境扫描的程度 组织 雇员在工作中应有的自主权程度 任务应该由个人还是团队完成 部门经理间的相互联系程度,44,图表 3–6受文化影响的管理决策(续),,,领导 管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度 那种领导方式适宜 是否所有的分歧—甚至是建设性的分歧—都应当消除 控制 是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制 雇员绩效评价中应强调那些标准 个人预算超支将会产生什么反响,45,（三）当今管理者面临的组织文化问题,1创建道德文化 风险容忍度高 中低水平的进取心 与结果一样重视方法,46,图表 3–7 给管理者的建议：创建更道德的文化,,,成为一个 有形的角色榜样 表达 道德期望 提供 道德培训 明确地 奖励道德活动与惩罚非道德活动 提供 保护性机制， 使员工可以针对道德困境进行讨论，在报告不道德行为时不必担心受到谴责,47,组织文化问题,2创建创新文化 挑战与参与 自由 信任与开放 计划时间 幽默 解决冲突 讨论 冒险,48,组织文化问题,3创建回应顾客的文化 雇佣合适的员工 (在服务客户方面有强烈兴趣的) 少一些硬性规定，程序和规章 雇员普遍授权 良好倾听顾客信息的技能 雇员角色清晰，以减少模糊和冲突，提高工作满意度 尽职尽责，关注员工的积极主动性,49,图表 3–8 给管理者的建议：创建更能回应顾客需要的文化,,,聘用服务导向的员工，这些员工的人格特点和态度与顾客服务导向一致，包括友好、热情、有吸引力、有耐心、关心别人、倾听等技能 通过关注改进有关产品的知识、积极倾听、表现出耐心和表达热情，对顾客服务人员进行培训 所有涉及服务工作的新员工，都应该进行社会化以接受组织的目标与价值 设计顾客服务工作，使员工拥有满足顾客必要的充分的控制权 给员工授权从而使他们有自主权做出与工作相关活动的日常决策 作为领导者，要表达一种关注顾客的愿景，通过以身作则来表明对顾客的承诺,50,4精神境界和组织文化,工作场所精神境界 在一定的环境里面通过有意义的工作来滋养人的内心世界，同样内心丰富会积极主动寻找工作中的目标和意义 精神境界组织的特点 意义明确的目的 关注个体发展 信任与开放 给员工授权 允许员工表达自己,51,精神境界的优点,提高员工工作效率 降低离职率 提高组织业绩 增加创造性 增加雇员满意度 增加团队绩效,52,美国企业的文化描述举例,IBM公司基本价值观 尊重个人 顾客至上 追求卓越 IBM商业道德 不批评竞争对手的产品 不破坏竞争对手已签定的定单 不许贿赂,53,美国企业。