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现代企业管理现代企业管理理论理论·案例案例·技能技能目录目录¡第一篇企业与管理概论篇第一篇企业与管理概论篇¡ 第一章第一章 企业概述企业概述¡ 第二章第二章 企业制度与现代企业制度企业制度与现代企业制度¡ 第三章第三章 管理概论管理概论¡ 第四章第四章 企业决策管理企业决策管理¡ 第五章第五章 企业计划与控制管理企业计划与控制管理¡ 第六章第六章 人力资源管理人力资源管理¡ 第七章第七章 企业领导者企业领导者目录目录¡第二篇经营篇第二篇经营篇¡ 第八章第八章 企业战略管理企业战略管理¡ 第九章第九章 企业营销管理企业营销管理¡ 第十章第十章 财务管理财务管理¡第三篇生产篇第三篇生产篇¡ 第十一章第十一章 企业生产管理企业生产管理¡ 第十二章第十二章 企业新产品开发管理企业新产品开发管理¡ 第十三章第十三章 物流管理（企业内部物流）物流管理（企业内部物流）¡ 第十四章第十四章 企业质量管理企业质量管理第一章第一章 企业概述企业概述¡第一节第一节 现代企业的概念、特征和目标现代企业的概念、特征和目标¡第二节第二节 现代企业的类型现代企业的类型¡第三节第三节 现代企业管理组织的概念和内容现代企业管理组织的概念和内容第一节第一节 现代企业的概念、特征和目现代企业的概念、特征和目标标¡一、现代企业的概念一、现代企业的概念l现代企业是指从事商品生产、流通和服务等规模性的经济现代企业是指从事商品生产、流通和服务等规模性的经济活动，为满足社会的各种需要而进行自主经营、独立核算、活动，为满足社会的各种需要而进行自主经营、独立核算、自负盈亏、自我约束和自我发展，并具有法人资格、实施自负盈亏、自我约束和自我发展，并具有法人资格、实施现代企业制度、承担相应的社会道义和法律责任的现代经现代企业制度、承担相应的社会道义和法律责任的现代经济组织。

这个概念的基本含义包括以下三个方面这个概念的基本含义包括以下三个方面¡二、现代企业的特征二、现代企业的特征l1.企业资产的所有者和经营者相分离企业资产的所有者和经营者相分离l2.拥有现代的技术拥有现代的技术下一页返回第一节第一节 现代企业的概念、特征和目现代企业的概念、特征和目标标l3.开展现代化管理开展现代化管理l4.企业规模趋向两极分化企业规模趋向两极分化l5.广泛的外部联系和灵活的适应能力广泛的外部联系和灵活的适应能力¡三、现代企业的目标三、现代企业的目标l企业目标是指一个企业在生产经营活动中所制订的预期达企业目标是指一个企业在生产经营活动中所制订的预期达到的结果或目的企业目标是企业经营活动的方向，是规到的结果或目的企业目标是企业经营活动的方向，是规范企业行为的内在标准，也是评价企业经营活动绩效的唯范企业行为的内在标准，也是评价企业经营活动绩效的唯一尺度企业目标由四个部分组成：一尺度企业目标由四个部分组成：①①目的，这是企业期目的，这是企业期望实现的标志；望实现的标志；②②衡量实现目的的指标；衡量实现目的的指标；上一页 下一页返回第一节第一节 现代企业的概念、特征和目现代企业的概念、特征和目标标l③③企业应该实现的指标，或者企业希望越过的障碍；企业应该实现的指标，或者企业希望越过的障碍；④④企企业实现指标或越过障碍的时间表。

企业目标体系包括以下业实现指标或越过障碍的时间表企业目标体系包括以下三个方面：战略目标、长期目标、年度目标企业目标应三个方面：战略目标、长期目标、年度目标企业目标应满足目标适合性、可度量性、合意性、易懂性、激励性以满足目标适合性、可度量性、合意性、易懂性、激励性以及灵活性等特征及灵活性等特征上一页返回第二节第二节 现代企业的类型现代企业的类型¡一、按企业资产的所有制性质分类：一、按企业资产的所有制性质分类：l国有企业，也称全民所有制企业；国有企业，也称全民所有制企业；l集体所有制企业，简称集体企业；集体所有制企业，简称集体企业；l私营企业；混合所有制企业私营企业；混合所有制企业¡二、按企业生产经营业务的性质分类：二、按企业生产经营业务的性质分类：l工业企业工业企业l农业企业农业企业l商业企业商业企业l金融企业金融企业下一页返回第二节第二节 现代企业的类型现代企业的类型¡三、根据企业资产构成分类：三、根据企业资产构成分类：l独资企业独资企业l合伙制企业合伙制企业l股份制企业股份制企业l由这种分类方法划分而成的企业类型也称为企业的法律形由这种分类方法划分而成的企业类型也称为企业的法律形式。

式上一页返回第三节第三节 现代企业管理组织的概念和现代企业管理组织的概念和内容内容¡一、企业管理组织的概念和作用一、企业管理组织的概念和作用l（一）企业组织和管理组织的概念（一）企业组织和管理组织的概念l组织是管理的基本职能之一组织的管理职能是通过设计组织是管理的基本职能之一组织的管理职能是通过设计和维持组织内部的结构和相万之间的关系，使人们为实现和维持组织内部的结构和相万之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程组织的形成是高度组织的目标而有效地协调工作的过程组织的形成是高度社会分工的必然结果人们利用组织把资源集中起来，从社会分工的必然结果人们利用组织把资源集中起来，从而在经济、政治、文化等活动中获得更大的效能而在经济、政治、文化等活动中获得更大的效能l在管理学中，组织概念具有两重性作为组织工作关系结在管理学中，组织概念具有两重性作为组织工作关系结构的组织，作名词理解，通常称为组织结构即管理构的组织，作名词理解，通常称为组织结构即管理下一页返回第三节第三节 现代企业管理组织的概念和现代企业管理组织的概念和内容内容l者和被管理者在管理工作中形成的体现分工和协作关系的者和被管理者在管理工作中形成的体现分工和协作关系的层级或网状形态，在其交叉的结点上包括责、权、利等要层级或网状形态，在其交叉的结点上包括责、权、利等要素内容。

作为一种管理行为的组织，作动词理解，通常称素内容作为一种管理行为的组织，作动词理解，通常称为组织工作或组织职能即管理者围绕组织目标所开展的为组织工作或组织职能即管理者围绕组织目标所开展的组织行为、组织活动等组织行为、组织活动等l由此，企业组织可分为两大方面：其一，员工和生产资料由此，企业组织可分为两大方面：其一，员工和生产资料的紧密结合，使企业的物力、财力和技术得到合理利用，的紧密结合，使企业的物力、财力和技术得到合理利用，从而形成企业的生产劳动组织；其二，企业根据管理的要从而形成企业的生产劳动组织；其二，企业根据管理的要求，将整个企业的生产行政指挥系统，按分工协作关系适求，将整个企业的生产行政指挥系统，按分工协作关系适当划分，并对各个层次或环节明确职责、权限、义务以及当划分，并对各个层次或环节明确职责、权限、义务以及信息沟通方式，并相应配置一定数量且具有一信息沟通方式，并相应配置一定数量且具有一上一页 下一页返回第三节第三节 现代企业管理组织的概念和现代企业管理组织的概念和内容内容l定能力的管理人员，这就是企业管理组织管理组织通过定能力的管理人员，这就是企业管理组织管理组织通过以其整体性的活动和信息传递，决定和影响着企业生产劳以其整体性的活动和信息传递，决定和影响着企业生产劳动组织配置的合理性和效率。

这使整个企业组织浑然一体，动组织配置的合理性和效率这使整个企业组织浑然一体，从而产生良好的整体效应，为完成企业的任务服务从而产生良好的整体效应，为完成企业的任务服务l（二）管理组织的构成要素：（二）管理组织的构成要素：1.管理人员管理人员2.规章制度规章制度3.企企业信息业信息l（三）管理组织的作用（三）管理组织的作用l1.确定目标、制定决策并加以落实确定目标、制定决策并加以落实l2.组织生产力，实现企业目标组织生产力，实现企业目标l3.协调企业各职能部门、各环节工作协调企业各职能部门、各环节工作上一页 下一页返回第三节第三节 现代企业管理组织的概念和现代企业管理组织的概念和内容内容l4.组织凝聚力和群体效应组织凝聚力和群体效应¡二、企业组织结构设计二、企业组织结构设计l设计企业组织的结构是执行组织职能的基础工作组织结设计企业组织的结构是执行组织职能的基础工作组织结构设计的实质是通过分工将不同的管理人员安排到不同的构设计的实质是通过分工将不同的管理人员安排到不同的管理岗位和部门中，以保证整个组织系统有机、有序地运管理岗位和部门中，以保证整个组织系统有机、有序地运转起来组织结构设计的任务是提供组织结构系统图和编转起来。

组织结构设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书要完成组织结构设计的最终任务，组织设制职务说明书要完成组织结构设计的最终任务，组织设计者首先要完成以下三个步骤的工作：计者首先要完成以下三个步骤的工作：1.职务设计与分析职务设计与分析2.部门划分部门划分3.结构的形成结构的形成l组织结构的设计包括横向设计和纵向设计横向设计是组织结构的设计包括横向设计和纵向设计横向设计是上一页 下一页返回第三节第三节 现代企业管理组织的概念和现代企业管理组织的概念和内容内容l根据不同标准，将组织活动的管理劳动分解成不同岗位和根据不同标准，将组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门任务，横向设计的最终目标部门任务，横向设计的最终目标/结果是部门设置，也就结果是部门设置，也就是是“部门化部门化”纵向设计是根据管理幅度的限制确定管理纵向设计是根据管理幅度的限制确定管理系统的层次，根据管理层次在管理系统中的位置确定各层系统的层次，根据管理层次在管理系统中的位置确定各层管理人员的职能和责任，其结果是在责任分配的基础上形管理人员的职能和责任，其结果是在责任分配的基础上形成管理决策权相对集中或分散管理人员所面临的组织结成管理决策权相对集中或分散。

管理人员所面临的组织结构问题主要有分等级原则、控制管理层次和幅度、统一指构问题主要有分等级原则、控制管理层次和幅度、统一指挥、统一指导和集中化程度等挥、统一指导和集中化程度等l（一）组织结构层次划分（一）组织结构层次划分l组织层次是指一个组织内部最低层次的工作人员至组织内组织层次是指一个组织内部最低层次的工作人员至组织内部最高主管之间隶属关系的层级数目就一般组织而部最高主管之间隶属关系的层级数目就一般组织而上一页 下一页返回第三节第三节 现代企业管理组织的概念和现代企业管理组织的概念和内容内容l言，组织层次可分为决策层、管理层、指导层、监督层及言，组织层次可分为决策层、管理层、指导层、监督层及执行层组织层次与管理幅度之间有直接相关性上级对执行层组织层次与管理幅度之间有直接相关性上级对下级的指导、管辖幅度愈大，则组织层次愈少相反，管下级的指导、管辖幅度愈大，则组织层次愈少相反，管辖幅度愈小，则组织层次愈多辖幅度愈小，则组织层次愈多l（二）管理幅度（二）管理幅度l管理幅度是指被直接领导的下属数量一个主管能够直接管理幅度是指被直接领导的下属数量一个主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。

委托下属办事有效地指挥和监督的下属数量总是有限的委托下属办事当然减少了业务工作量，但同时也增加了他协调受托人之当然减少了业务工作量，但同时也增加了他协调受托人之间关系的工作量间关系的工作量l（三）组织结构设计应考虑的因素（三）组织结构设计应考虑的因素l设计一个合理的组织结构是一个系统工程，要受许多因设计一个合理的组织结构是一个系统工程，要受许多因上一页 下一页返回第三节第三节 现代企业管理组织的概念和现代企业管理组织的概念和内容内容l素的影响和制约，如战略因索环境因素、技术因素等因素的影响和制约，如战略因索环境因素、技术因素等因此，在设计组织结构时，必须充分考虑各种因素的影响此，在设计组织结构时，必须充分考虑各种因素的影响l（四）企业组织设计的原则（四）企业组织设计的原则l结合我国企业具体情况，从一般组织理论的主要思想出发，结合我国企业具体情况，从一般组织理论的主要思想出发，建设和完善我国企业的管理组织应遵循以下原则建设和完善我国企业的管理组织应遵循以下原则l1.统一指挥、分级管理统一指挥、分级管理l2.管理组织设置力求精干、高效和节约管理组织设置力求精干、高效和节约l3.合理确定组织中的管理幅度和管理层次合理确定组织中的管理幅度和管理层次l4.系统性和协调性原则系统性和协调性原则上一页 下一页返回第三节第三节 现代企业管理组织的概念和现代企业管理组织的概念和内容内容l5.力求管理组织系统整体稳定和可变的统一力求管理组织系统整体稳定和可变的统一l6.抓好管理组织系统的人事工作抓好管理组织系统的人事工作¡三、企业组织结构的类型三、企业组织结构的类型l组织结构是关于组织形式、组织层次、组织内部职责分工、组织结构是关于组织形式、组织层次、组织内部职责分工、责权划分的统称。

企业组织结构是企业管理组织乃至整个责权划分的统称企业组织结构是企业管理组织乃至整个企业组织的基本框架不同行业、不同生产技术和生产规企业组织的基本框架不同行业、不同生产技术和生产规模的企业，其组织结构有不同形式其基本形式主要有：模的企业，其组织结构有不同形式其基本形式主要有：直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制、立体直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制、立体的多维组织形式以及虚拟组织结构、无边界组织结构形式、的多维组织形式以及虚拟组织结构、无边界组织结构形式、学习型组织结构等学习型组织结构等上一页 下一页返回第三节第三节 现代企业管理组织的概念和现代企业管理组织的概念和内容内容l（一）直线制组织及其特点与适应性（一）直线制组织及其特点与适应性l直线制形式是一种从军队中借鉴而来的古老的组织形式直线制形式是一种从军队中借鉴而来的古老的组织形式直线制组织权力系统是高级领导层通过中级管理层、低级直线制组织权力系统是高级领导层通过中级管理层、低级管理层，把任务下达到直接作业工作人员的组织结构其管理层，把任务下达到直接作业工作人员的组织结构其突出特点是，组织的一切生产经营活动均由组织的各级主突出特点是，组织的一切生产经营活动均由组织的各级主管人员直接进行指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构。

管人员直接进行指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构各级主管领导在其所属权力范围内有绝对的指挥权，下级各级主管领导在其所属权力范围内有绝对的指挥权，下级部属必须服从其指挥和管理如部属必须服从其指挥和管理如图图1-1所示l直线制组织的优点：直线制组织的优点：①①管理结构简单，管理费用低，尤其管理结构简单，管理费用低，尤其适合业务单一的组织适合业务单一的组织②②指挥关系清晰统一，决策迅速，指挥关系清晰统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，对领导处理临时突发事件有责任明确，反应灵活，对领导处理临时突发事件有上一页 下一页返回第三节第三节 现代企业管理组织的概念和现代企业管理组织的概念和内容内容l较强结构优势较强结构优势③③纪律和秩序的维护较容易纪律和秩序的维护较容易l缺点：缺点：①①这种组织形式要求组织的各级领导者必须精明能这种组织形式要求组织的各级领导者必须精明能干，具备复合型的知识和能力，组织由于受到人力资源缺干，具备复合型的知识和能力，组织由于受到人力资源缺乏的制约等多因素的影响，可能在管理实践中表现为管理乏的制约等多因素的影响，可能在管理实践中表现为管理人员的工作方式显得比较简单和武断。

人员的工作方式显得比较简单和武断②②没有参谋人员的没有参谋人员的配合，容易造成决策失误配合，容易造成决策失误③③这种组织在横向联系沟通方这种组织在横向联系沟通方面表现出结构上的先大不足面表现出结构上的先大不足l（二）职能制组织及其特点与适应性（二）职能制组织及其特点与适应性l职能制组织又称职能制组织又称“U形形”组织它是指在各级行政主管之组织它是指在各级行政主管之下，根据业务活动的相似性来设立管理职能部门各职下，根据业务活动的相似性来设立管理职能部门各职上一页 下一页返回第三节第三节 现代企业管理组织的概念和现代企业管理组织的概念和内容内容l能部门拥有相应的管理职责和权力，在其职能范围内有权能部门拥有相应的管理职责和权力，在其职能范围内有权直接指挥下级单位职能制组织是通过职务专门化，制定直接指挥下级单位职能制组织是通过职务专门化，制定正规制度和规则，以职能部门划分工作任务，实行集权式正规制度和规则，以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，通过指挥链进行经营决策，维持日常的组织运营决策，通过指挥链进行经营决策，维持日常的组织运营如如图图1-2所示l职能制组织的主要优点：职能制组织的主要优点：①①将同类专家配置在同一职能部将同类专家配置在同一职能部门，实现组织职能规模化，减少重复配置，大大提高了管门，实现组织职能规模化，减少重复配置，大大提高了管理的专业化程度，有利于组织成员发挥专长，提高业务水理的专业化程度，有利于组织成员发挥专长，提高业务水平，有利于提高工作效率，有效地实现组织目标。

平，有利于提高工作效率，有效地实现组织目标②②减轻减轻了各级行政主管的工作负担了各级行政主管的工作负担上一页 下一页返回第三节第三节 现代企业管理组织的概念和现代企业管理组织的概念和内容内容l缺点：缺点：①①各职能部门长期只从事某项专门业务，虽有专业各职能部门长期只从事某项专门业务，虽有专业纵深，但为追求职能目标而看不到全局利益，缺乏总体观纵深，但为追求职能目标而看不到全局利益，缺乏总体观念，易导致职能部门之间冲突，不利于培养全面的高级管念，易导致职能部门之间冲突，不利于培养全面的高级管理人才②②各职能部门只注意依据本部门的准则行动，可各职能部门只注意依据本部门的准则行动，可能导致部门之间的活动缺乏协调性，影响组织目标的实现能导致部门之间的活动缺乏协调性，影响组织目标的实现③③各职能部门都拥有指挥权，使每一个下级机构和人员都各职能部门都拥有指挥权，使每一个下级机构和人员都有两个以上顶头上司，不得不接受多头领导指挥，责权难有两个以上顶头上司，不得不接受多头领导指挥，责权难以统一，造成秩序混乱，不利于统一指挥以统一，造成秩序混乱，不利于统一指挥l职能制是一种传统的组织形式，其适用对象是只有单一类职能制是一种传统的组织形式，其适用对象是只有单一类型产品或少数几类产品，并且处于相对稳定市场环境的小型产品或少数几类产品，并且处于相对稳定市场环境的小企业。

企业上一页 下一页返回第三节第三节 现代企业管理组织的概念和现代企业管理组织的概念和内容内容l（三）直线职能制组织及其特点与适应性（三）直线职能制组织及其特点与适应性l直线职能制组织是以直线管理为基础，直线部门担负实现直线职能制组织是以直线管理为基础，直线部门担负实现目标的直接责任，拥有对下属的指挥权它对管理工作按目标的直接责任，拥有对下属的指挥权它对管理工作按职能部门化方式进行了专业化的分工，但是在权力分配方职能部门化方式进行了专业化的分工，但是在权力分配方面，职能部门仅具有出谋划策的建议权，而无直接向下指面，职能部门仅具有出谋划策的建议权，而无直接向下指挥权如图图1-3所示l直线职能制组织的优点：直线职能制组织的优点：①①统一指挥、职能制专业化、决统一指挥、职能制专业化、决策迅速、分工明确策迅速、分工明确②②直线部门负担轻，有利于发挥专家直线部门负担轻，有利于发挥专家作用l缺点：缺点：①①由于各职能单位自成体系，往往不重视工作中的由于各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通，加上狭窄的职能视野，对环境变化的横向信息沟通，加上狭窄的职能视野，对环境变化的上一页 下一页返回第三节第三节 现代企业管理组织的概念和现代企业管理组织的概念和内容内容l反应比较迟钝。

反应比较迟钝②②按职能分工的组织通常弹性不足和注重按职能分工的组织通常弹性不足和注重部门利益，可能引发组织运行中的各种矛盾和不协调现象，部门利益，可能引发组织运行中的各种矛盾和不协调现象，对组织活动和管理效率造成不利的影响，增加高层协调工对组织活动和管理效率造成不利的影响，增加高层协调工作③③单纯的职能部门工作不利于培养综合型管理人才单纯的职能部门工作不利于培养综合型管理人才l直线职能制被我国很多传统型中小企业采用直线职能制被我国很多传统型中小企业采用l（四）矩阵制组织及其特点与适应性（四）矩阵制组织及其特点与适应性l矩阵制组织是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再矩阵制组织是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种指挥链系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵，增设一种指挥链系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵，所以称之为矩阵制组织为了完成某一项目，从各职能部所以称之为矩阵制组织为了完成某一项目，从各职能部门中抽调完成该项目所必需的各类专业人员组门中抽调完成该项目所必需的各类专业人员组上一页 下一页返回第三节第三节 现代企业管理组织的概念和现代企业管理组织的概念和内容内容l成项目组，配备项目经理来领导他们的工作。

这些被抽调成项目组，配备项目经理来领导他们的工作这些被抽调来的人员，在行政关系上仍归属于原所在的职能部门，但来的人员，在行政关系上仍归属于原所在的职能部门，但工作过程中要同时接受项目经理的指挥，因此他实际上拥工作过程中要同时接受项目经理的指挥，因此他实际上拥有两个上级项目组任务完成以后，各类人员回到原所属有两个上级项目组任务完成以后，各类人员回到原所属部门等待分派新的任务因新的项目组随时可能产生，所部门等待分派新的任务因新的项目组随时可能产生，所以矩阵制组织通常亦被称为以矩阵制组织通常亦被称为“非长期固定性组织非长期固定性组织”其实质是职能部门化和产品部门化融合，经营结果责任感和专质是职能部门化和产品部门化融合，经营结果责任感和专业化优势结合如业化优势结合如图图1-4所示l矩阵制组织的主要优点：矩阵制组织的主要优点：①①纵横交错的矩阵制结构将组织纵横交错的矩阵制结构将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作配合与及时沟通能部门之间的协作配合与及时沟通②②具有较强的机动性具有较强的机动性和适应性，能根据特定需要和外部环境的变化迅和适应性，能根据特定需要和外部环境的变化迅上一页 下一页返回第三节第三节 现代企业管理组织的概念和现代企业管理组织的概念和内容内容l速应变。

速应变③③把不同部门、不同专长的专业人员组织在一起，把不同部门、不同专长的专业人员组织在一起，有利于相互启发、集思广益，攻克各种复杂的技术难题，有利于相互启发、集思广益，攻克各种复杂的技术难题，进行新技术的开发和新产品的研制，保留将职能专家组合进行新技术的开发和新产品的研制，保留将职能专家组合的经济性的经济性l缺点：缺点：①①由于各项目是从各部门临时抽调组成的，相互间由于各项目是从各部门临时抽调组成的，相互间的磨合需要时间，这种临时任务容易使员工产生临时观念的磨合需要时间，这种临时任务容易使员工产生临时观念和不稳定情绪和不稳定情绪②②一个成员受职能部门经理和项目经理两一个成员受职能部门经理和项目经理两个上级领导，不利于统一指挥的管理原则，在这一点上与个上级领导，不利于统一指挥的管理原则，在这一点上与职能制组织结构的弊端相似职能制组织结构的弊端相似l（五）事业部制组织及其特点与适应性（五）事业部制组织及其特点与适应性l事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场或地区市事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场或地区市上一页 下一页返回第三节第三节 现代企业管理组织的概念和现代企业管理组织的概念和内容内容l场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式，是大型企业普遍采用的一种典型的组织形式。

织结构形式，是大型企业普遍采用的一种典型的组织形式这种组织形式最初由美国通用汽车公司副总裁斯隆创立，这种组织形式最初由美国通用汽车公司副总裁斯隆创立，故被称作故被称作“斯隆模型斯隆模型”，有时也称为，有时也称为“联邦分权制联邦分权制”和和“M形形”组织它是一种分权制的组织形式它是一种分权制的组织形式如图图1-5所示l事业部制组织的优点：事业部制组织的优点：①①各事业部单独核算、自成体系，各事业部单独核算、自成体系，专业性得到高度发挥专业性得到高度发挥②②最高管理层能够摆脱日常行政事最高管理层能够摆脱日常行政事务，集中精力进行长远的战略规划，同时也有利于调动事务，集中精力进行长远的战略规划，同时也有利于调动事业部管理层的积极性，有利于培养高级综合管理人才业部管理层的积极性，有利于培养高级综合管理人才上一页 下一页返回第三节第三节 现代企业管理组织的概念和现代企业管理组织的概念和内容内容l缺点：缺点：①①各事业部职能部门重复设置，管理机构重叠，管各事业部职能部门重复设置，管理机构重叠，管理成本上升理成本上升②②由于各事业部有独立经济利益，容易滋长由于各事业部有独立经济利益，容易滋长本位主义倾向，不利于事业部之间的相互协调、支援。

总本位主义倾向，不利于事业部之间的相互协调、支援总公司和事业部之间的集权与分权关系处理起来难度较大公司和事业部之间的集权与分权关系处理起来难度较大l（六）立体的多维组织及其特点与适应性（六）立体的多维组织及其特点与适应性l立体的多维组织是相对于矩阵制组织的二维组织方式而言立体的多维组织是相对于矩阵制组织的二维组织方式而言的它是近年来随着组织环境全球化、国际化的变化趋势的它是近年来随着组织环境全球化、国际化的变化趋势而出现的一种新型的组织形式它是从系统论的观点出发而出现的一种新型的组织形式它是从系统论的观点出发构建的一种复杂、多维的组织结构形式以某跨国家电力构建的一种复杂、多维的组织结构形式以某跨国家电力企业组织结构为例，其结构可分为三维：企业组织结构为例，其结构可分为三维：上一页 下一页返回第三节第三节 现代企业管理组织的概念和现代企业管理组织的概念和内容内容l一维是以产品线划分的事业部，是以产品为单位独立核算一维是以产品线划分的事业部，是以产品为单位独立核算的利润中心，如彩电、洗衣机和电冰箱等事业部；二维是的利润中心，如彩电、洗衣机和电冰箱等事业部；二维是以职能划分的专业参谋机构，是专业化成本核算中心，如以职能划分的专业参谋机构，是专业化成本核算中心，如研发部、生产厂和销售部等；三维是以地理区域划分的管研发部、生产厂和销售部等；三维是以地理区域划分的管理机构，是以区域核算的利润中心。

如理机构，是以区域核算的利润中心如图图1-6所示l（七）新型组织结构（七）新型组织结构l1.团队结构团队结构l团队，通常是为了一个特定的任务目标而设立的，以产品、团队，通常是为了一个特定的任务目标而设立的，以产品、流程或地区为中心，由各职能部门成员组成，可以完成整流程或地区为中心，由各职能部门成员组成，可以完成整个业务过程，包括从研究、开发到生产、销售直至售后服个业务过程，包括从研究、开发到生产、销售直至售后服务等环节，并且得到其他职能部门支持的基本组织单元务等环节，并且得到其他职能部门支持的基本组织单元上一页 下一页返回第三节第三节 现代企业管理组织的概念和现代企业管理组织的概念和内容内容l团队结构的特点是：打破部门界限，能快速组合、重组、团队结构的特点是：打破部门界限，能快速组合、重组、解散；能促进员工之间合作，提高决策速度和工作绩效；解散；能促进员工之间合作，提高决策速度和工作绩效；克服了传统组织内部的部门间的边界，在实现不同部门间克服了传统组织内部的部门间的边界，在实现不同部门间充分协调的同时，小组成员仍然和专业职能部门保持着密充分协调的同时，小组成员仍然和专业职能部门保持着密切的联系，可以充分得到职能部门的有效支持。

切的联系，可以充分得到职能部门的有效支持l2.虚拟组织虚拟组织l虚拟组织，也称网络型组织它是一种很精干的管理中心虚拟组织，也称网络型组织它是一种很精干的管理中心机构，内部以企业内联网集中控制货币、技术、人力、信机构，内部以企业内联网集中控制货币、技术、人力、信息和品牌等主要组织资源，外部以契约关系的建立和维持息和品牌等主要组织资源，外部以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部协作机构进行制造、销售、研发或其他为基础，依靠外部协作机构进行制造、销售、研发或其他重要业务经营活动的组织形式被连接在这一结重要业务经营活动的组织形式被连接在这一结上一页 下一页返回第三节第三节 现代企业管理组织的概念和现代企业管理组织的概念和内容内容l构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系或行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透关系或行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制进行过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制进行密切的合作虚拟组织本没有固定的组织结构模式，密切的合作虚拟组织本没有固定的组织结构模式，图图1-7仅供参考。

仅供参考l虚拟组织的特点是：虚拟组织对外部环境具有较大的适应虚拟组织的特点是：虚拟组织对外部环境具有较大的适应性，在内部组织结构、规章制度等方面具有灵活性；各成性，在内部组织结构、规章制度等方面具有灵活性；各成员的核心能力可以被不同的虚拟组织共享；虚拟组织中的员的核心能力可以被不同的虚拟组织共享；虚拟组织中的成员的相互信任尤为重要成员的相互信任尤为重要l3.学习型组织结构及其特点学习型组织结构及其特点l学习型组织是指组织中全员参与，包括个体、团队、整学习型组织是指组织中全员参与，包括个体、团队、整上一页 下一页返回第三节第三节 现代企业管理组织的概念和现代企业管理组织的概念和内容内容l个组织乃至与之合作的战略伙伴组织，进行能动的、系统个组织乃至与之合作的战略伙伴组织，进行能动的、系统的、持续的学习，通过知识信息采集、整合、再生和反馈的、持续的学习，通过知识信息采集、整合、再生和反馈等过程，积累并利用知识资源，以达到改变或重新设计自等过程，积累并利用知识资源，以达到改变或重新设计自身，适应组织内外环境新的变化，提升竞争力，实现可持身，适应组织内外环境新的变化，提升竞争力，实现可持续发展的目的。

续发展的目的l学习型组织的特点是：组织全体成员都具有通过学习更快、学习型组织的特点是：组织全体成员都具有通过学习更快、更省力地达到组织目标的共同愿望；团队是学习的基本单更省力地达到组织目标的共同愿望；团队是学习的基本单位；善于学习、终身学习、全过程学习；组织结构扁平化、位；善于学习、终身学习、全过程学习；组织结构扁平化、无边界化；领导者由命令型转为导师型无边界化；领导者由命令型转为导师型上一页返回图图1-1 直线制组织结构直线制组织结构返回图图1-2 职能制组织结构职能制组织结构返回图图1-3 直线职能制组织结构直线职能制组织结构返回图图1-4 矩阵制组织结构矩阵制组织结构返回图图1-5 事业部制组织结构事业部制组织结构返回图图1-6 立体的多维组织结构立体的多维组织结构返回图图1-7 虚拟组织结构虚拟组织结构返回第二章第二章 企业制度与现代企业制度企业制度与现代企业制度¡第一节第一节 企业制度企业制度¡第二节第二节 现代企业制度现代企业制度¡第三节第三节 企业文化企业文化第一节第一节 企业制度企业制度¡一、企业制度的概念一、企业制度的概念l企业制度是指以产权制度为基础及核心的企业组织和管理企业制度是指以产权制度为基础及核心的企业组织和管理的模式。

企业制度的基本内容有产权制度、组织制度和管的模式企业制度的基本内容有产权制度、组织制度和管理制度，其中以产权制度为核心产权是指以财产所有权理制度，其中以产权制度为核心产权是指以财产所有权为基础的若干权力的组合，即占有权、使用权、收益权和为基础的若干权力的组合，即占有权、使用权、收益权和处置权¡二、企业制度的实质二、企业制度的实质l（（1）企业制度实质上是一种具有特定属性与功能的内在）企业制度实质上是一种具有特定属性与功能的内在机制一定的企业制度，作为一套有特定属性与功能的规机制一定的企业制度，作为一套有特定属性与功能的规定与规范体系，规定或构建了企业相关权益主体或要素之定与规范体系，规定或构建了企业相关权益主体或要素之间的关系及作用性质与形式，必然形成相应的经营管理机间的关系及作用性质与形式，必然形成相应的经营管理机制下一页返回第一节第一节 企业制度企业制度l（（2）企业制度决定着企业的行为及其绩效某种企业制）企业制度决定着企业的行为及其绩效某种企业制度一经确立，这种制度体系所决定的经营管理机制就会发度一经确立，这种制度体系所决定的经营管理机制就会发挥相应的作用，从而决定着企业的各种经营管理行为。

企挥相应的作用，从而决定着企业的各种经营管理行为企业的这些经营管理行为的效率与成功程度，最终决定着企业的这些经营管理行为的效率与成功程度，最终决定着企业的整体绩效业的整体绩效上一页返回第二节第二节 现代企业制度现代企业制度¡一、现代企业制度的概念一、现代企业制度的概念l现代企业制度是以企业法人制度为基础，企业产权制度为现代企业制度是以企业法人制度为基础，企业产权制度为核心，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条核心，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件而展开的由各项具体制度所组成的、用于规范企业基本件而展开的由各项具体制度所组成的、用于规范企业基本经济关系的制度体系它是为适应我国国有企业制度创新经济关系的制度体系它是为适应我国国有企业制度创新的需要而提出来的特定概念，是企业制度的现代形式的需要而提出来的特定概念，是企业制度的现代形式¡二、现代企业制度的特征二、现代企业制度的特征l现代企业制度就是公司制，其主要的特征是企业里有个人现代企业制度就是公司制，其主要的特征是企业里有个人资产与企业资产，所有权与经营权高度、规范化的分离；资产与企业资产，所有权与经营权高度、规范化的分离；由董事会聘请职业经理行使企业的经营权，实行全由董事会聘请职业经理行使企业的经营权，实行全下一页返回第二节第二节 现代企业制度现代企业制度l面的委托代理制，由一批高薪的中高级管理阶层实施公司面的委托代理制，由一批高薪的中高级管理阶层实施公司的管理；建立健全的企业法人治理结构，实施全面的制度的管理；建立健全的企业法人治理结构，实施全面的制度化、规范化和程序化制度体系。

现代企业制度的特征包括化、规范化和程序化制度体系现代企业制度的特征包括产权清晰、权责明确、政企分开和管理科学产权清晰、权责明确、政企分开和管理科学¡三、现代企业制度的基本形式三、现代企业制度的基本形式l1.有限责任公司有限责任公司l2.国有独资公司国有独资公司l3.股份有限公司股份有限公司上一页返回第三节第三节 企业文化企业文化¡一、企业文化概述一、企业文化概述l（一）企业文化的内涵（一）企业文化的内涵l企业文化是指企业在长期的经营实践中形成的共同思想、企业文化是指企业在长期的经营实践中形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，是一种具有企业个性的信念作风、价值观念和行为准则，是一种具有企业个性的信念和行为方式，是一种企业管理哲学观念和行为方式，是一种企业管理哲学观念l（二）企业文化的内容（二）企业文化的内容l企业文化的要素就是企业文化的内容，主要包括如下几个企业文化的要素就是企业文化的内容，主要包括如下几个方面：方面：1.企业价值观企业价值观2.英雄人物（先进模范人物）英雄人物（先进模范人物）3.领导领导人员人员4.企业精神企业精神5.企业环境企业环境6.企业形象企业形象7.管理制度管理制度下一页返回第三节第三节 企业文化企业文化l（三）企业文化的因素（三）企业文化的因素l任何企业文化都存在于一定的社会之中，因此，影响企业任何企业文化都存在于一定的社会之中，因此，影响企业文化形成的因素有很多，主要有如下几方面：文化形成的因素有很多，主要有如下几方面：1.民族又化民族又化2.企业自身状况企业自身状况3.企业环境企业环境4.企业员工素质企业员工素质5.外民族又化外民族又化¡二、企业文化的特征和功能二、企业文化的特征和功能l（一）企业文化的特征（一）企业文化的特征l企业文化是一种经济亚文化，从属于民族文化的大文化，企业文化是一种经济亚文化，从属于民族文化的大文化，但不同于其他类型的亚文化其特征如下：但不同于其他类型的亚文化其特征如下：1.继承性继承性2.人本人本性性3.独特性独特性4.稳定性稳定性5.综合性综合性6.客观性客观性7.时代性时代性8.开放性开放性上一页 下一页返回第三节第三节 企业文化企业文化l（二）企业文化的功能（二）企业文化的功能l企业文化是企业的无形资产，具有潜在的生产力，是企业企业文化是企业的无形资产，具有潜在的生产力，是企业发展的力量之源。

发展的力量之源l1.导向功能导向功能l2.凝聚功能凝聚功能l3.激励功能激励功能l4.规范功能规范功能l5.辐射功能辐射功能¡三、企业文化的结构三、企业文化的结构l企业文化的结构大致可以分为企业文化的结构大致可以分为3个层次，即物质层（器物个层次，即物质层（器物层）、制度层和精神层（观念层）层）、制度层和精神层（观念层）上一页 下一页返回第三节第三节 企业文化企业文化¡四、企业文化与企业核心竞争力四、企业文化与企业核心竞争力l美国管理学家普拉哈拉德和哈默在美国管理学家普拉哈拉德和哈默在1990年的《哈佛商业评年的《哈佛商业评论》一文中提出了论》一文中提出了“核心竞争力核心竞争力”的概念，更加引起了企的概念，更加引起了企业界和管理学界对企业竞争力的重视业界和管理学界对企业竞争力的重视l（一）企业竞争力三要素（一）企业竞争力三要素l国内外的理论研究和企业实践表明，企业竞争力实际上是国内外的理论研究和企业实践表明，企业竞争力实际上是由政治力、经济力和文化力等多方面组成的由政治力、经济力和文化力等多方面组成的l（二）文化力成为企业的核心竞争力（二）文化力成为企业的核心竞争力l跨人跨人21世纪，文化力在企业竟争力中的作用日益突出，越世纪，文化力在企业竟争力中的作用日益突出，越来越多的企业已经把过去被忽视的文化力提高到与经济力、来越多的企业已经把过去被忽视的文化力提高到与经济力、政治力并列的高度来予以重视。

有的企业家和学者甚至认政治力并列的高度来予以重视有的企业家和学者甚至认为，文化力已经成为企业竟争力的核心为，文化力已经成为企业竟争力的核心上一页返回第三章第三章 管理概论管理概论¡第一节第一节 管理概念管理概念¡第二节第二节 企业管理理论的产生与发展企业管理理论的产生与发展第一节第一节 管理概念管理概念¡一、管理的概念一、管理的概念l管理是社会组织中，人们为了实现某种预定的目标，对以管理是社会组织中，人们为了实现某种预定的目标，对以人为中心的有关对象进行计划、组织、领导、协调和控制人为中心的有关对象进行计划、组织、领导、协调和控制的综合性活动的综合性活动¡二、企业管理的概念与任务二、企业管理的概念与任务l1.企业管理的概念企业管理的概念l所谓企业管理就是由企业管理人员或机构对企业的经济活所谓企业管理就是由企业管理人员或机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以提高经济动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以提高经济效益，实现以赢利为目的的活动的总称效益，实现以赢利为目的的活动的总称下一页返回第一节第一节 管理概念管理概念l2.企业管理的任务企业管理的任务l企业管理的目的就是实现企业的目标。

为了实现企业的目企业管理的目的就是实现企业的目标为了实现企业的目标，企业管理应该完成如下几项工作任务：（标，企业管理应该完成如下几项工作任务：（1）合理的）合理的组织生产力组织生产力2）维护并不断地改善生产关系维护并不断地改善生产关系¡三、管理系统及其构成三、管理系统及其构成l管理系统是指由相互联系、相互作用的若干要素和子系统，管理系统是指由相互联系、相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体任何管按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体任何管理都是一个系统工程，管理者必须从系统观念出发，整体理都是一个系统工程，管理者必须从系统观念出发，整体地、联系地观察分析和解决管理问题地、联系地观察分析和解决管理问题l管理系统一般由以下要素构成：管理系统一般由以下要素构成：1.管理目标管理目标2.管理主体管理主体3.管理对象管理对象4.管理机制与方法管理机制与方法5.管理环境管理环境上一页 下一页返回第一节第一节 管理概念管理概念¡四、管理者及其素质四、管理者及其素质l（一）管理者及其分类（一）管理者及其分类l1.管理者管理者l组织中的成员根据其在组织中的不同地位和作用分为两类：组织中的成员根据其在组织中的不同地位和作用分为两类：操作者（操作者（Operatives）和管理者（）和管理者（Managers）。

操作者指）操作者指直接从事某项工作，不具有监督他人工作的职责的人员；直接从事某项工作，不具有监督他人工作的职责的人员；管理者指指挥别人活动并为其工作好坏负责任的人，在组管理者指指挥别人活动并为其工作好坏负责任的人，在组织中有一定的职权在组织中区分管理者和操作者并不难，织中有一定的职权在组织中区分管理者和操作者并不难，因为管理者一般都是有某种头衔的人员因为管理者一般都是有某种头衔的人员l2.管理者的分类管理者的分类上一页 下一页返回第一节第一节 管理概念管理概念l管理者根据不同的特点和要求可以有很多的种类，就企业管理者根据不同的特点和要求可以有很多的种类，就企业管理而言，必须了解以下两种分类管理而言，必须了解以下两种分类l（（1）根据管理者所处的地位与层次的不同可进行分类：）根据管理者所处的地位与层次的不同可进行分类：高层管理者、中层管理者、基层管理者高层管理者、中层管理者、基层管理者l（（2）根据管理者在组织中所起的作用不同进行分类：业）根据管理者在组织中所起的作用不同进行分类：业务管理者、财务管理者、人事管理者、行政管理者务管理者、财务管理者、人事管理者、行政管理者l（二）管理者的素质（二）管理者的素质l1.管理者的基本素质管理者的基本素质l管理者的基本素质主要有品格素质、心理素质和身体素质。

管理者的基本素质主要有品格素质、心理素质和身体素质上一页 下一页返回第一节第一节 管理概念管理概念l2.管理者的技能根据罗伯特管理者的技能根据罗伯特·卜茨（卜茨（Robert L Katz，，1974）的研究，管理者要具备三种技能：（）的研究，管理者要具备三种技能：（1）技术技能）技术技能（（2）人际技能（）人际技能（3）概念技能）概念技能¡五、管理的基本性质五、管理的基本性质l1.管理的两重性管理的两重性l管理的自然属性是有效组织共同劳动所必需的，是合理组管理的自然属性是有效组织共同劳动所必需的，是合理组织生产力和社会化大生产的必然要求管理的社会属性体织生产力和社会化大生产的必然要求管理的社会属性体现生产资料占有者的意志，同一定生产关系和社会制度相现生产资料占有者的意志，同一定生产关系和社会制度相联系l2.管理的科学性管理的科学性l3.管理的艺术性管理的艺术性上一页 下一页返回第一节第一节 管理概念管理概念¡六、管理的基本职能六、管理的基本职能l管理职能有一般职能与具体职能之分管理职能有一般职能与具体职能之分l一般职能是指合理组织生产力和调节生产关系合理组织一般职能是指合理组织生产力和调节生产关系。

合理组织生产力的职能是由管理的自然属性决定的调节生产关系生产力的职能是由管理的自然属性决定的调节生产关系是由管理的社会属性决定的管理的具体职能：是由管理的社会属性决定的管理的具体职能：l（（1）计划：管理的首要职能）计划：管理的首要职能l（（2）决策：贯穿管理全过程，西蒙说：）决策：贯穿管理全过程，西蒙说：“管理就是决策管理就是决策”l（（3）组织：任务分工、设置部门、确定职责职权、制定）组织：任务分工、设置部门、确定职责职权、制定规范规范上一页 下一页返回第一节第一节 管理概念管理概念l（（4）领导：带领和影响部下的行为）领导：带领和影响部下的行为l（（5）激励：选拔、培训、开发等，因为人是最有活力、）激励：选拔、培训、开发等，因为人是最有活力、最能动的要索最能动的要索l（（6）控制：使动态系统在变化的环境下保持平衡与稳定）控制：使动态系统在变化的环境下保持平衡与稳定l（（7）协调：正确处理组织内外关系，追求整体利益，实）协调：正确处理组织内外关系，追求整体利益，实现组织目标现组织目标上一页返回第二节第二节 企业管理理论的产生与发展企业管理理论的产生与发展l人类的管理活动历史悠久，管理理论的发展已经历了较长人类的管理活动历史悠久，管理理论的发展已经历了较长的时间，管理的思想已经显得比较丰富和复杂，但科学的的时间，管理的思想已经显得比较丰富和复杂，但科学的管理是在资本主义产业革命以后产生的，随着工业生产的管理是在资本主义产业革命以后产生的，随着工业生产的发展，企业管理理论的形成经历了传统管理、科学管理、发展，企业管理理论的形成经历了传统管理、科学管理、现代管理三个阶段。

现代管理三个阶段¡一、传统管理阶段一、传统管理阶段l这个时期的代表人物有亚当这个时期的代表人物有亚当·斯密、罗伯特斯密、罗伯特·欧文、查尔欧文、查尔斯斯·巴贝奇¡二、科学管理阶段二、科学管理阶段l科学管理时代的时间是科学管理时代的时间是20世纪初到世纪初到50年代，资本主义发展年代，资本主义发展到了垄断阶段，为了适应生产力发展的需要，改善管理到了垄断阶段，为了适应生产力发展的需要，改善管理下一页返回第二节第二节 企业管理理论的产生与发展企业管理理论的产生与发展l的粗放和低水平，当时在美、法、德等国家都产生了科学的粗放和低水平，当时在美、法、德等国家都产生了科学管理运动，从而形成了各有特点的管理理论尽管这些管管理运动，从而形成了各有特点的管理理论尽管这些管理理论的表现形式各不相同，但其实质都是采用当时所掌理理论的表现形式各不相同，但其实质都是采用当时所掌握的科学方法和科学手段对管理过程、职能和方法进行探握的科学方法和科学手段对管理过程、职能和方法进行探讨和试验这一阶段科学管理代替了传统的经验管理，形讨和试验这一阶段科学管理代替了传统的经验管理，形成了一些以科学方法为依据的原理和方法，资本主义企业成了一些以科学方法为依据的原理和方法，资本主义企业管理进入了一个新阶段。

管理进入了一个新阶段l（一）泰罗的科学管理理论（一）泰罗的科学管理理论l（二）法约尔的一般管理理论（二）法约尔的一般管理理论l（三）韦伯及其行政组织理论三）韦伯及其行政组织理论上一页 下一页返回第二节第二节 企业管理理论的产生与发展企业管理理论的产生与发展¡三、现代化管理阶段三、现代化管理阶段l现代管理阶段的时间是现代管理阶段的时间是20世纪世纪50年代以后年代以后l（一）现代化管理和管理的现代化（一）现代化管理和管理的现代化l管理的现代化就是把当代自然科学和社会科学的最新成果管理的现代化就是把当代自然科学和社会科学的最新成果运用到管理中去，使管理工作现代化，即在管理中运用现运用到管理中去，使管理工作现代化，即在管理中运用现代的科学技术现代化管理指的是一定时期最先进的管理，代的科学技术现代化管理指的是一定时期最先进的管理，它有时期性，泰罗的科学管理就是泰罗时代的现代化管理它有时期性，泰罗的科学管理就是泰罗时代的现代化管理l（二）现代管理理论的学派（二）现代管理理论的学派l管理学发展到现代化管理阶段，呈现出管理学发展到现代化管理阶段，呈现出“百花齐放，百家百花齐放，百家争鸣争鸣”的局面，美国管理学者称之为的局面，美国管理学者称之为“管理学派丛林管理学派丛林”。

上一页 下一页返回第二节第二节 企业管理理论的产生与发展企业管理理论的产生与发展l（三）行为科学学派（三）行为科学学派l1.霍桑试验霍桑试验l霍桑是美国西方电气公司的一个分厂霍桑是美国西方电气公司的一个分厂1924年美国科学院年美国科学院组成一个科研小组到西方电气公司霍桑分厂进行试验内组成一个科研小组到西方电气公司霍桑分厂进行试验内容是工作环境与工作效率的关系开始工作后，他们采取容是工作环境与工作效率的关系开始工作后，他们采取了许多办法，改变工人的工作环境（增加照明、播放音乐了许多办法，改变工人的工作环境（增加照明、播放音乐等），增加福利（包括工资支付办法的改变、优惠措施的等），增加福利（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），观察工人的工作效率试验增减、休息时间的增减等），观察工人的工作效率试验结果发现不管下作条件改变不改变，对工作效率的影响不结果发现不管下作条件改变不改变，对工作效率的影响不明显l2.人群关系学说人群关系学说上一页 下一页返回第二节第二节 企业管理理论的产生与发展企业管理理论的产生与发展l人群关系学说是行为科学的早期思想，只强调要重视人的人群关系学说是行为科学的早期思想，只强调要重视人的行为，进一步的研究则在以后。

行为，进一步的研究则在以后1949年在芝加哥的研讨会年在芝加哥的研讨会上，科学家们正式提出了行为科学的名词，从那时起行为上，科学家们正式提出了行为科学的名词，从那时起行为科学学派代替了人群关系学派行为科学学派的主要理论科学学派代替了人群关系学派行为科学学派的主要理论有：需要层次理论、双因素理论、有：需要层次理论、双因素理论、X理论、理论、Y理论，其详理论，其详细内容将在第六章中介绍细内容将在第六章中介绍¡四、现代管理发展的新阶段四、现代管理发展的新阶段l（一）管理重心的转移（一）管理重心的转移l从传统管理发展到现代管理的一个重要标志，就是如何认从传统管理发展到现代管理的一个重要标志，就是如何认识人在管理中的地位和作用现代企业管理的重心已经从识人在管理中的地位和作用现代企业管理的重心已经从过去对物的管理转移到对人的管理世界各国企业过去对物的管理转移到对人的管理世界各国企业上一页 下一页返回第二节第二节 企业管理理论的产生与发展企业管理理论的产生与发展l管理在新技术革命发展过程中，都在不同程度上有所发展管理在新技术革命发展过程中，都在不同程度上有所发展尽管方式和内容各有不同，但是在注重对人的管理上有许尽管方式和内容各有不同，但是在注重对人的管理上有许多的相同之处，并形成了一种新的发展趋势。

多的相同之处，并形成了一种新的发展趋势l（二）企业文化概念的提出（这部分的内容在第二章已介（二）企业文化概念的提出（这部分的内容在第二章已介绍，这里不再赞述）绍，这里不再赞述）l（三）企业再造理论（三）企业再造理论l1.企业再造理论产生的背景企业再造理论产生的背景l2.企业再造的基本含义企业再造的基本含义l企业再造，按照哈默与昌佩所下的定义，是指企业再造，按照哈默与昌佩所下的定义，是指“为了飞越为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（基准，对工作流程（Business Process）做根本的重新）做根本的重新上一页 下一页返回第二节第二节 企业管理理论的产生与发展企业管理理论的产生与发展l思考与彻底翻新思考与彻底翻新”这也就是为适应新的世界竞争环境，这也就是为适应新的世界竞争环境，企业必须抛弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流企业必须抛弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式l3.企业再造流程的过程企业再造流程的过程l企业再造流程的过程大致分为以下四个阶段企业再造流程的过程大致分为以下四个阶段l（（1）诊断原有流程。

诊断原有流程l（（2）选择需要再造的流程）选择需要再造的流程l（（3）了解准备再造的流程）了解准备再造的流程l（（4）重新设计企业流程）重新设计企业流程上一页 下一页返回第二节第二节 企业管理理论的产生与发展企业管理理论的产生与发展l（四）（四）“学习型组织学习型组织”理论理论l1.“学习型组织学习型组织”理论产生的背景理论产生的背景l2.“学习型组织学习型组织”的基本思想的基本思想l彼得彼得·圣吉在《第五项修炼》中明确指出：圣吉在《第五项修炼》中明确指出：“九十年代最九十年代最成功的企业将会是成功的企业将会是‘学习型组织学习型组织’，因为未来唯一持久的，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快”他认为他认为“未未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织并有能力不断学习的组织”学习型组织学习型组织”正是人们从正是人们从工作中获得生命意义，实现共同愿望和获取竞争优势的组工作中获得生命意义，实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图学习型组织学习型组织”是更适合人性的组织模式。

是更适合人性的组织模式上一页 下一页返回第二节第二节 企业管理理论的产生与发展企业管理理论的产生与发展l这种组织由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心价值、这种组织由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心价值、信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续蜕变，从而保持长久的竞争优势不断创新，持续蜕变，从而保持长久的竞争优势l3.组织成员的五项修炼组织成员的五项修炼l彼得彼得·圣吉提出，在圣吉提出，在“学习型组织学习型组织”中，有五项新的技能中，有五项新的技能正在逐渐汇集起来，这五项技能被他称为五项修炼这五正在逐渐汇集起来，这五项技能被他称为五项修炼这五项修炼是：（项修炼是：（1）锻炼系统思考能力锻炼系统思考能力2）追求自我超越追求自我超越3）改善心智模式改善心智模式4）建立共同愿景目标建立共同愿景目标5）开）开展团队学习展团队学习上一页返回第三章第三章 管理概论管理概论¡第一节第一节 管理概念管理概念¡第二节第二节 企业管理理论的产生与发展企业管理理论的产生与发展第一节第一节 管理概念管理概念¡一、管理的概念一、管理的概念l管理是社会组织中，人们为了实现某种预定的目标，对以管理是社会组织中，人们为了实现某种预定的目标，对以人为中心的有关对象进行计划、组织、领导、协调和控制人为中心的有关对象进行计划、组织、领导、协调和控制的综合性活动。

的综合性活动¡二、企业管理的概念与任务二、企业管理的概念与任务l1.企业管理的概念企业管理的概念l所谓企业管理就是由企业管理人员或机构对企业的经济活所谓企业管理就是由企业管理人员或机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以提高经济动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以提高经济效益，实现以赢利为目的的活动的总称效益，实现以赢利为目的的活动的总称下一页返回第一节第一节 管理概念管理概念l2.企业管理的任务企业管理的任务l企业管理的目的就是实现企业的目标为了实现企业的目企业管理的目的就是实现企业的目标为了实现企业的目标，企业管理应该完成如下几项工作任务：（标，企业管理应该完成如下几项工作任务：（1）合理的）合理的组织生产力组织生产力2）维护并不断地改善生产关系维护并不断地改善生产关系¡三、管理系统及其构成三、管理系统及其构成l管理系统是指由相互联系、相互作用的若干要素和子系统，管理系统是指由相互联系、相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体任何管按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体任何管理都是一个系统工程，管理者必须从系统观念出发，整体理都是一个系统工程，管理者必须从系统观念出发，整体地、联系地观察分析和解决管理问题。

地、联系地观察分析和解决管理问题l管理系统一般由以下要素构成：管理系统一般由以下要素构成：1.管理目标管理目标2.管理主体管理主体3.管理对象管理对象4.管理机制与方法管理机制与方法5.管理环境管理环境上一页 下一页返回第一节第一节 管理概念管理概念¡四、管理者及其素质四、管理者及其素质l（一）管理者及其分类（一）管理者及其分类l1.管理者管理者l组织中的成员根据其在组织中的不同地位和作用分为两类：组织中的成员根据其在组织中的不同地位和作用分为两类：操作者（操作者（Operatives）和管理者（）和管理者（Managers）操作者指）操作者指直接从事某项工作，不具有监督他人工作的职责的人员；直接从事某项工作，不具有监督他人工作的职责的人员；管理者指指挥别人活动并为其工作好坏负责任的人，在组管理者指指挥别人活动并为其工作好坏负责任的人，在组织中有一定的职权在组织中区分管理者和操作者并不难，织中有一定的职权在组织中区分管理者和操作者并不难，因为管理者一般都是有某种头衔的人员因为管理者一般都是有某种头衔的人员l2.管理者的分类管理者的分类上一页 下一页返回第一节第一节 管理概念管理概念l管理者根据不同的特点和要求可以有很多的种类，就企业管理者根据不同的特点和要求可以有很多的种类，就企业管理而言，必须了解以下两种分类。

管理而言，必须了解以下两种分类l（（1）根据管理者所处的地位与层次的不同可进行分类：）根据管理者所处的地位与层次的不同可进行分类：高层管理者、中层管理者、基层管理者高层管理者、中层管理者、基层管理者l（（2）根据管理者在组织中所起的作用不同进行分类：业）根据管理者在组织中所起的作用不同进行分类：业务管理者、财务管理者、人事管理者、行政管理者务管理者、财务管理者、人事管理者、行政管理者l（二）管理者的素质（二）管理者的素质l1.管理者的基本素质管理者的基本素质l管理者的基本素质主要有品格素质、心理素质和身体素质管理者的基本素质主要有品格素质、心理素质和身体素质上一页 下一页返回第一节第一节 管理概念管理概念l2.管理者的技能根据罗伯特管理者的技能根据罗伯特·卜茨（卜茨（Robert L Katz，，1974）的研究，管理者要具备三种技能：（）的研究，管理者要具备三种技能：（1）技术技能）技术技能（（2）人际技能（）人际技能（3）概念技能）概念技能¡五、管理的基本性质五、管理的基本性质l1.管理的两重性管理的两重性l管理的自然属性是有效组织共同劳动所必需的，是合理组管理的自然属性是有效组织共同劳动所必需的，是合理组织生产力和社会化大生产的必然要求。

管理的社会属性体织生产力和社会化大生产的必然要求管理的社会属性体现生产资料占有者的意志，同一定生产关系和社会制度相现生产资料占有者的意志，同一定生产关系和社会制度相联系l2.管理的科学性管理的科学性l3.管理的艺术性管理的艺术性上一页 下一页返回第一节第一节 管理概念管理概念¡六、管理的基本职能六、管理的基本职能l管理职能有一般职能与具体职能之分管理职能有一般职能与具体职能之分l一般职能是指合理组织生产力和调节生产关系合理组织一般职能是指合理组织生产力和调节生产关系合理组织生产力的职能是由管理的自然属性决定的调节生产关系生产力的职能是由管理的自然属性决定的调节生产关系是由管理的社会属性决定的管理的具体职能：是由管理的社会属性决定的管理的具体职能：l（（1）计划：管理的首要职能）计划：管理的首要职能l（（2）决策：贯穿管理全过程，西蒙说：）决策：贯穿管理全过程，西蒙说：“管理就是决策管理就是决策”l（（3）组织：任务分工、设置部门、确定职责职权、制定）组织：任务分工、设置部门、确定职责职权、制定规范规范上一页 下一页返回第一节第一节 管理概念管理概念l（（4）领导：带领和影响部下的行为）领导：带领和影响部下的行为l（（5）激励：选拔、培训、开发等，因为人是最有活力、）激励：选拔、培训、开发等，因为人是最有活力、最能动的要索最能动的要索l（（6）控制：使动态系统在变化的环境下保持平衡与稳定）控制：使动态系统在变化的环境下保持平衡与稳定l（（7）协调：正确处理组织内外关系，追求整体利益，实）协调：正确处理组织内外关系，追求整体利益，实现组织目标现组织目标上一页返回第二节第二节 企业管理理论的产生与发展企业管理理论的产生与发展l人类的管理活动历史悠久，管理理论的发展已经历了较长人类的管理活动历史悠久，管理理论的发展已经历了较长的时间，管理的思想已经显得比较丰富和复杂，但科学的的时间，管理的思想已经显得比较丰富和复杂，但科学的管理是在资本主义产业革命以后产生的，随着工业生产的管理是在资本主义产业革命以后产生的，随着工业生产的发展，企业管理理论的形成经历了传统管理、科学管理、发展，企业管理理论的形成经历了传统管理、科学管理、现代管理三个阶段。

现代管理三个阶段¡一、传统管理阶段一、传统管理阶段l这个时期的代表人物有亚当这个时期的代表人物有亚当·斯密、罗伯特斯密、罗伯特·欧文、查尔欧文、查尔斯斯·巴贝奇¡二、科学管理阶段二、科学管理阶段l科学管理时代的时间是科学管理时代的时间是20世纪初到世纪初到50年代，资本主义发展年代，资本主义发展到了垄断阶段，为了适应生产力发展的需要，改善管理到了垄断阶段，为了适应生产力发展的需要，改善管理下一页返回第二节第二节 企业管理理论的产生与发展企业管理理论的产生与发展l的粗放和低水平，当时在美、法、德等国家都产生了科学的粗放和低水平，当时在美、法、德等国家都产生了科学管理运动，从而形成了各有特点的管理理论尽管这些管管理运动，从而形成了各有特点的管理理论尽管这些管理理论的表现形式各不相同，但其实质都是采用当时所掌理理论的表现形式各不相同，但其实质都是采用当时所掌握的科学方法和科学手段对管理过程、职能和方法进行探握的科学方法和科学手段对管理过程、职能和方法进行探讨和试验这一阶段科学管理代替了传统的经验管理，形讨和试验这一阶段科学管理代替了传统的经验管理，形成了一些以科学方法为依据的原理和方法，资本主义企业成了一些以科学方法为依据的原理和方法，资本主义企业管理进入了一个新阶段。

管理进入了一个新阶段l（一）泰罗的科学管理理论（一）泰罗的科学管理理论l（二）法约尔的一般管理理论（二）法约尔的一般管理理论l（三）韦伯及其行政组织理论三）韦伯及其行政组织理论上一页 下一页返回第二节第二节 企业管理理论的产生与发展企业管理理论的产生与发展¡三、现代化管理阶段三、现代化管理阶段l现代管理阶段的时间是现代管理阶段的时间是20世纪世纪50年代以后年代以后l（一）现代化管理和管理的现代化（一）现代化管理和管理的现代化l管理的现代化就是把当代自然科学和社会科学的最新成果管理的现代化就是把当代自然科学和社会科学的最新成果运用到管理中去，使管理工作现代化，即在管理中运用现运用到管理中去，使管理工作现代化，即在管理中运用现代的科学技术现代化管理指的是一定时期最先进的管理，代的科学技术现代化管理指的是一定时期最先进的管理，它有时期性，泰罗的科学管理就是泰罗时代的现代化管理它有时期性，泰罗的科学管理就是泰罗时代的现代化管理l（二）现代管理理论的学派（二）现代管理理论的学派l管理学发展到现代化管理阶段，呈现出管理学发展到现代化管理阶段，呈现出“百花齐放，百家百花齐放，百家争鸣争鸣”的局面，美国管理学者称之为的局面，美国管理学者称之为“管理学派丛林管理学派丛林”。

上一页 下一页返回第二节第二节 企业管理理论的产生与发展企业管理理论的产生与发展l（三）行为科学学派（三）行为科学学派l1.霍桑试验霍桑试验l霍桑是美国西方电气公司的一个分厂霍桑是美国西方电气公司的一个分厂1924年美国科学院年美国科学院组成一个科研小组到西方电气公司霍桑分厂进行试验内组成一个科研小组到西方电气公司霍桑分厂进行试验内容是工作环境与工作效率的关系开始工作后，他们采取容是工作环境与工作效率的关系开始工作后，他们采取了许多办法，改变工人的工作环境（增加照明、播放音乐了许多办法，改变工人的工作环境（增加照明、播放音乐等），增加福利（包括工资支付办法的改变、优惠措施的等），增加福利（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），观察工人的工作效率试验增减、休息时间的增减等），观察工人的工作效率试验结果发现不管下作条件改变不改变，对工作效率的影响不结果发现不管下作条件改变不改变，对工作效率的影响不明显l2.人群关系学说人群关系学说上一页 下一页返回第二节第二节 企业管理理论的产生与发展企业管理理论的产生与发展l人群关系学说是行为科学的早期思想，只强调要重视人的人群关系学说是行为科学的早期思想，只强调要重视人的行为，进一步的研究则在以后。

行为，进一步的研究则在以后1949年在芝加哥的研讨会年在芝加哥的研讨会上，科学家们正式提出了行为科学的名词，从那时起行为上，科学家们正式提出了行为科学的名词，从那时起行为科学学派代替了人群关系学派行为科学学派的主要理论科学学派代替了人群关系学派行为科学学派的主要理论有：需要层次理论、双因素理论、有：需要层次理论、双因素理论、X理论、理论、Y理论，其详理论，其详细内容将在第六章中介绍细内容将在第六章中介绍¡四、现代管理发展的新阶段四、现代管理发展的新阶段l（一）管理重心的转移（一）管理重心的转移l从传统管理发展到现代管理的一个重要标志，就是如何认从传统管理发展到现代管理的一个重要标志，就是如何认识人在管理中的地位和作用现代企业管理的重心已经从识人在管理中的地位和作用现代企业管理的重心已经从过去对物的管理转移到对人的管理世界各国企业过去对物的管理转移到对人的管理世界各国企业上一页 下一页返回第二节第二节 企业管理理论的产生与发展企业管理理论的产生与发展l管理在新技术革命发展过程中，都在不同程度上有所发展管理在新技术革命发展过程中，都在不同程度上有所发展尽管方式和内容各有不同，但是在注重对人的管理上有许尽管方式和内容各有不同，但是在注重对人的管理上有许多的相同之处，并形成了一种新的发展趋势。

多的相同之处，并形成了一种新的发展趋势l（二）企业文化概念的提出（这部分的内容在第二章已介（二）企业文化概念的提出（这部分的内容在第二章已介绍，这里不再赞述）绍，这里不再赞述）l（三）企业再造理论（三）企业再造理论l1.企业再造理论产生的背景企业再造理论产生的背景l2.企业再造的基本含义企业再造的基本含义l企业再造，按照哈默与昌佩所下的定义，是指企业再造，按照哈默与昌佩所下的定义，是指“为了飞越为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（基准，对工作流程（Business Process）做根本的重新）做根本的重新上一页 下一页返回第二节第二节 企业管理理论的产生与发展企业管理理论的产生与发展l思考与彻底翻新思考与彻底翻新”这也就是为适应新的世界竞争环境，这也就是为适应新的世界竞争环境，企业必须抛弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流企业必须抛弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式l3.企业再造流程的过程企业再造流程的过程l企业再造流程的过程大致分为以下四个阶段企业再造流程的过程大致分为以下四个阶段l（（1）诊断原有流程。

诊断原有流程l（（2）选择需要再造的流程）选择需要再造的流程l（（3）了解准备再造的流程）了解准备再造的流程l（（4）重新设计企业流程）重新设计企业流程上一页 下一页返回第二节第二节 企业管理理论的产生与发展企业管理理论的产生与发展l（四）（四）“学习型组织学习型组织”理论理论l1.“学习型组织学习型组织”理论产生的背景理论产生的背景l2.“学习型组织学习型组织”的基本思想的基本思想l彼得彼得·圣吉在《第五项修炼》中明确指出：圣吉在《第五项修炼》中明确指出：“九十年代最九十年代最成功的企业将会是成功的企业将会是‘学习型组织学习型组织’，因为未来唯一持久的，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快”他认为他认为“未未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织并有能力不断学习的组织”学习型组织学习型组织”正是人们从正是人们从工作中获得生命意义，实现共同愿望和获取竞争优势的组工作中获得生命意义，实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图学习型组织学习型组织”是更适合人性的组织模式。

是更适合人性的组织模式上一页 下一页返回第二节第二节 企业管理理论的产生与发展企业管理理论的产生与发展l这种组织由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心价值、这种组织由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心价值、信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续蜕变，从而保持长久的竞争优势不断创新，持续蜕变，从而保持长久的竞争优势l3.组织成员的五项修炼组织成员的五项修炼l彼得彼得·圣吉提出，在圣吉提出，在“学习型组织学习型组织”中，有五项新的技能中，有五项新的技能正在逐渐汇集起来，这五项技能被他称为五项修炼这五正在逐渐汇集起来，这五项技能被他称为五项修炼这五项修炼是：（项修炼是：（1）锻炼系统思考能力锻炼系统思考能力2）追求自我超越追求自我超越3）改善心智模式改善心智模式4）建立共同愿景目标建立共同愿景目标5）开）开展团队学习展团队学习上一页返回第四章第四章 企业决策管理企业决策管理¡第一节第一节 企业决策概论企业决策概论¡第二节第二节 企业决策过程企业决策过程¡第三节第三节 企业决策技术和方法企业决策技术和方法第一节第一节 企业决策概论企业决策概论¡一、决策的概念一、决策的概念l所谓决策就是从两个或两个以上的备选方案中选择一个最所谓决策就是从两个或两个以上的备选方案中选择一个最优方案并付诸实施的过程。

这一定义有三层含义：决策的优方案并付诸实施的过程这一定义有三层含义：决策的目的是需要实现一定的目标；决策的对象是一系列可行的目的是需要实现一定的目标；决策的对象是一系列可行的实施方案；决策要完成的是在诸多可行方案中择优的任务实施方案；决策要完成的是在诸多可行方案中择优的任务¡二、决策的种类二、决策的种类l（一）决策按涉及的范围划分为战略决策和战术决策（一）决策按涉及的范围划分为战略决策和战术决策l（二）决策按决策者所处的地位不同划分为高层决策、中（二）决策按决策者所处的地位不同划分为高层决策、中层决策和基层决策层决策和基层决策下一页返回第一节第一节 企业决策概论企业决策概论l（三）决策按目标多少划分为单一目标决策和多目标决策（三）决策按目标多少划分为单一目标决策和多目标决策l（四）决策按后果发生的可能性大小划分为确定型决策、（四）决策按后果发生的可能性大小划分为确定型决策、风险型决策、非确定型决策风险型决策、非确定型决策l（五）决策按决策的重复程度划分为程序化决策和非程序（五）决策按决策的重复程度划分为程序化决策和非程序化决策化决策l（六）决策按决策过程的作用划分为突破性决策和追踪性（六）决策按决策过程的作用划分为突破性决策和追踪性决策决策¡三、决策原则三、决策原则l决策原则是指决策必须遵循的指导原理和行为准则。

它是决策原则是指决策必须遵循的指导原理和行为准则它是科学决策指导思想的反映，也是决策实践经验的概括科学决策指导思想的反映，也是决策实践经验的概括上一页 下一页返回第一节第一节 企业决策概论企业决策概论l领导决策过程中所需要遵循的具体原则是多种多样的，如领导决策过程中所需要遵循的具体原则是多种多样的，如决策过程中的悲观原则、乐观原则、最小后悔值原则等决策过程中的悲观原则、乐观原则、最小后悔值原则等但是，就决策的基本原则而言，有许多是共同的，这些一但是，就决策的基本原则而言，有许多是共同的，这些一般原则主要有经济性、系统性、预测性、可行性、灵活性、般原则主要有经济性、系统性、预测性、可行性、灵活性、民主性等原则民主性等原则上一页返回第二节第二节 企业决策过程企业决策过程l按照西蒙的理论，决策概括为四项活动六个步骤，每个步按照西蒙的理论，决策概括为四项活动六个步骤，每个步骤都可能是向前一个或前几个步骤反馈的循环过程决策的骤都可能是向前一个或前几个步骤反馈的循环过程决策的基本过程分为四项活动：情报活动、设计活动、选择活动、基本过程分为四项活动：情报活动、设计活动、选择活动、评审活动，将这些活动再分为问题识别（发现问题）、问评审活动，将这些活动再分为问题识别（发现问题）、问题定义（确定目标、搜集资料）、制定方案、评估和优选题定义（确定目标、搜集资料）、制定方案、评估和优选方案、贯彻实施、反馈及控制等六个阶段，如方案、贯彻实施、反馈及控制等六个阶段，如图图4-1所示。

所示这种划分是相对的，既可简化步骤，也可具体细分，有的这种划分是相对的，既可简化步骤，也可具体细分，有的分三大步骤，有的分八个阶段，但其逻辑顺序和科学要求分三大步骤，有的分八个阶段，但其逻辑顺序和科学要求基本是一致的基本是一致的¡一、情报活动一、情报活动l情报活动主要解决情报活动主要解决“做什么做什么”的问题，是审时度势、选择的问题，是审时度势、选择下一页返回第二节第二节 企业决策过程企业决策过程l决策主题和时机的阶段决策者在决策过程中首先要分辨在决策主题和时机的阶段决策者在决策过程中首先要分辨在什么情况下需作出什么决策这要求决策者发现问题，抓什么情况下需作出什么决策这要求决策者发现问题，抓住机遇，避免和克服危机危机、问题和机遇这三个概念住机遇，避免和克服危机危机、问题和机遇这三个概念既有联系又有区别，按照明茨伯格（既有联系又有区别，按照明茨伯格（H.Mintzherg）的说）的说法，危机指由某种突然事件触发的需紧急处理的情况；问法，危机指由某种突然事件触发的需紧急处理的情况；问题则是在受到一连串的事件激发以后，许多原来模糊的信题则是在受到一连串的事件激发以后，许多原来模糊的信息构成某种明朗的矛盾状况；而机遇则常由某种思想或某息构成某种明朗的矛盾状况；而机遇则常由某种思想或某一事件（非危机）所激发。

一事件（非危机）所激发l（一）决策问题识别（一）决策问题识别l一般地，决策问题没有明确的规定，具有含糊性，需要去一般地，决策问题没有明确的规定，具有含糊性，需要去识别而决策问题的识别需要有敏锐的洞察力，无常规方识别而决策问题的识别需要有敏锐的洞察力，无常规方法，是一种灵活的研究艺术法，是一种灵活的研究艺术上一页 下一页返回第二节第二节 企业决策过程企业决策过程l（二）决策问题定义（二）决策问题定义l识别出决策问题后，需从问题求解的角度去给予明确的定识别出决策问题后，需从问题求解的角度去给予明确的定义，也就是对问题初始状态空间、目标状态空间按求解要义，也就是对问题初始状态空间、目标状态空间按求解要求给予必要的限制和解释说明，还要对问题涉及的各方面求给予必要的限制和解释说明，还要对问题涉及的各方面情况给予详细的陈述，并对求解方向提出一定的设想等情况给予详细的陈述，并对求解方向提出一定的设想等步骤为：步骤为：1.确定决策目标确定决策目标2.搜集资料，掌握情报信息搜集资料，掌握情报信息3.科科学的预测学的预测¡二、设计活动二、设计活动l设计活动是寻求多种途径解决问题的过程，在此过程中，设计活动是寻求多种途径解决问题的过程，在此过程中，决策者或他的咨询人员发掘、构想和分析多种可行的相互决策者或他的咨询人员发掘、构想和分析多种可行的相互替代的活动方案。

替代方案探求的过程意味着放替代的活动方案替代方案探求的过程意味着放上一页 下一页返回第二节第二节 企业决策过程企业决策过程l弃现行行动方案而改用新的可行方案设计活动强调多方弃现行行动方案而改用新的可行方案设计活动强调多方案，如果面临的仅仅是一种方案，非采用不可，那就无所案，如果面临的仅仅是一种方案，非采用不可，那就无所谓决策了谓决策了¡三、抉择活动三、抉择活动l抉择活动是预估、评价和选择的过程，在预估多种解决方抉择活动是预估、评价和选择的过程，在预估多种解决方案的后果并作出结论性的评价判断后，选择一种行动方案案的后果并作出结论性的评价判断后，选择一种行动方案l选择满意方案是决策的关键一环，也是领导的至关重要的选择满意方案是决策的关键一环，也是领导的至关重要的职能在此用得上职能在此用得上“一着不慎，满盘皆输一着不慎，满盘皆输”这个警句做这个警句做好方案优选，需要满足两个条件：一是要有合理的选择标好方案优选，需要满足两个条件：一是要有合理的选择标准；二是要有科学的选择方法（准；二是要有科学的选择方法（1.经验判断法经验判断法2.数学方法数学方法3.试验法）试验法）上一页 下一页返回第二节第二节 企业决策过程企业决策过程¡四、评审活动四、评审活动l一旦选择出满意方案，并不是下达一些命令、指示就可以，一旦选择出满意方案，并不是下达一些命令、指示就可以，还须制订出执行计划和资源预算以满足实施方案的各种可还须制订出执行计划和资源预算以满足实施方案的各种可能的需要。

潜在风险和不确定因素虽然在评价和抉择阶段能的需要潜在风险和不确定因素虽然在评价和抉择阶段中受到注意，但一旦作出决策后人们往往有一种趋势，把中受到注意，但一旦作出决策后人们往往有一种趋势，把纸面上的决定看成是现实，这在认知科学上叫做控制错觉纸面上的决定看成是现实，这在认知科学上叫做控制错觉（（Illusion of Control）此外，管理者还往往以为一旦作）此外，管理者还往往以为一旦作出决定就会自动执行，事实上即使是一项好的决策，如果出决定就会自动执行，事实上即使是一项好的决策，如果其下属不愿意执行或不明确怎样做也是无效的其下属不愿意执行或不明确怎样做也是无效的l决策的实施过程需要跟踪、监督，原计划是否已执行决策的实施过程需要跟踪、监督，原计划是否已执行?有有哪些偏离哪些偏离?执行决策结果导致了内外部环境发生哪些变化执行决策结果导致了内外部环境发生哪些变化?上一页 下一页返回第二节第二节 企业决策过程企业决策过程l各个下属部门是否按要求完成任务各个下属部门是否按要求完成任务?在实施的过程中不断在实施的过程中不断得到反馈信息，回顾和比较所作出的决策和行动结果，实得到反馈信息，回顾和比较所作出的决策和行动结果，实际上是个学习和改善今后决策的过程。

际上是个学习和改善今后决策的过程¡五、企业决策是个连续反馈循环过程五、企业决策是个连续反馈循环过程l决策是个连续过程，一般可按上述情报、设计、抉择和评决策是个连续过程，一般可按上述情报、设计、抉择和评审四个阶段划分并按顺序进行，但前面的阶段不断从后继审四个阶段划分并按顺序进行，但前面的阶段不断从后继阶段得到反馈信息，设计阶段分析研究的结果可能修正情阶段得到反馈信息，设计阶段分析研究的结果可能修正情报阶段提出的决策主题，抉择阶段也可能对各种替代方案报阶段提出的决策主题，抉择阶段也可能对各种替代方案提出补允和修改实施阶段中的信息就更为重要，实施结提出补允和修改实施阶段中的信息就更为重要，实施结果可能对整个决策作出评价和修正果可能对整个决策作出评价和修正上一页返回第三节第三节 企业决策技术和方法企业决策技术和方法¡一、矩阵决策法一、矩阵决策法l（一）矩阵决策法的基本要素（一）矩阵决策法的基本要素l（（1）状态变量：指可能影响决策后果的各种客观外界情）状态变量：指可能影响决策后果的各种客观外界情况或自然状态，是不可控因素，记为况或自然状态，是不可控因素，记为Xj（（j=1,2,……,n））l（（2）决策变量：指决策者所采取的各种行动方案，是可）决策变量：指决策者所采取的各种行动方案，是可控因素。

记为控因素记为Ai（（i==1,2,……,m））l（（3）概率：指各种自然状态出现的概率记为）概率：指各种自然状态出现的概率记为P（（Xj））l（（4）损益值：在第）损益值：在第i种自然状态下选取第种自然状态下选取第i种方案所得结果种方案所得结果的损益值，记为的损益值，记为Vi,jl（二）矩阵决策法的求解方法（二）矩阵决策法的求解方法下一页返回第三节第三节 企业决策技术和方法企业决策技术和方法l由实际问题给出的条件列出矩阵决策表由实际问题给出的条件列出矩阵决策表l利用最优期望准则公式利用最优期望准则公式E（（A1））=max|E(A1)，，E(A2)，，……，，E(Am)|，确定最优行动方案确定最优行动方案l当利用公式计算出各行动方案的期望值后，加以比较，再当利用公式计算出各行动方案的期望值后，加以比较，再由决策目标要求选择期望值最大（或最小）的行动方案为由决策目标要求选择期望值最大（或最小）的行动方案为最优方案如果表最优方案如果表1中的中的Vi,j是收益值，且决策目标使收益是收益值，且决策目标使收益最大，则期望值最大的为最优行动方案；如果最大，则期望值最大的为最优行动方案；如果Vi,j是损失是损失值，且决策目标是使损失最小，则选取期望值最小的为最值，且决策目标是使损失最小，则选取期望值最小的为最优行动方案。

优行动方案¡二、量本利决策分析法二、量本利决策分析法l量本利决策分析法实际就是盈亏平衡分析，量、本、利量本利决策分析法实际就是盈亏平衡分析，量、本、利上一页 下一页返回第三节第三节 企业决策技术和方法企业决策技术和方法l三者之间的关系如下：三者之间的关系如下：lZ=C+V·XlI=S·XlP=I－－Z=X(S－－V)－－Cl按照边际贡献理论，边际贡献是销售额与变动成本的差额按照边际贡献理论，边际贡献是销售额与变动成本的差额该差额首先要抵偿固定成本，剩余部分即为利润因此，该差额首先要抵偿固定成本，剩余部分即为利润因此，边际贡献实际上就是对固定成本和利润的贡献，当总的边边际贡献实际上就是对固定成本和利润的贡献，当总的边际贡献与固定成本相等时，恰好盈亏平衡如际贡献与固定成本相等时，恰好盈亏平衡如图图4-2所示¡三、决策树法三、决策树法l决策树法是一种用树形图来描述各方案在未来收益的情决策树法是一种用树形图来描述各方案在未来收益的情上一页 下一页返回第三节第三节 企业决策技术和方法企业决策技术和方法l况，并通过计算、比较来选择方案的方法，决策树的典型况，并通过计算、比较来选择方案的方法，决策树的典型结构如结构如图图4-3所示所示l1.决策树的构成决策树的构成l决策树由决策点、方案枝、状态结点、概率枝和损益值五决策树由决策点、方案枝、状态结点、概率枝和损益值五个要素构成，如图个要素构成，如图4－－3所示决策树是以决策点为出发点，所示决策树是以决策点为出发点，引出若干方案枝，每条方案枝代表一个方案。

方案枝的末引出若干方案枝，每条方案枝代表一个方案方案枝的末端有一个状态结点，从状态结点引出若干条概率枝，每条端有一个状态结点，从状态结点引出若干条概率枝，每条概率枝代表一种自然状态，概率枝上标明每种自然状态的概率枝代表一种自然状态，概率枝上标明每种自然状态的概率损益值这样层层展开，形如树枝状，由此得名概率损益值这样层层展开，形如树枝状，由此得名l2.决策树的分析程序决策树的分析程序上一页 下一页返回第三节第三节 企业决策技术和方法企业决策技术和方法l用决策树方法比较和评价不同方案的经济效果，需要进行用决策树方法比较和评价不同方案的经济效果，需要进行以下几个步骤的工作以下几个步骤的工作l第一步，根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，第一步，根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树形图；绘出决策树形图；l第二步，计算各方案的期望值；第二步，计算各方案的期望值；l第三步，考虑到各方案所需的投资，比较不同方案的期望第三步，考虑到各方案所需的投资，比较不同方案的期望收益值；收益值；l第四步，剪去期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的第四步，剪去期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方案作为被选中的方案如果是多阶段或多级决策，则需要方案作为被选中的方案如果是多阶段或多级决策，则需要重复第二、三、四步工作。

重复第二、三、四步工作上一页 下一页返回第三节第三节 企业决策技术和方法企业决策技术和方法¡四、后悔值决策法四、后悔值决策法l后悔值决策法也叫萨维奇方法，决策者制定决策之后，若后悔值决策法也叫萨维奇方法，决策者制定决策之后，若情况未能符合理想，必将产生一种后悔的感觉；决策者以情况未能符合理想，必将产生一种后悔的感觉；决策者以后悔值作为依据进行决策的方法叫做后悔值决策法后悔值作为依据进行决策的方法叫做后悔值决策法l（一）基本原理（一）基本原理l后悔值决策法的基本原理为，将每种自然状态的最高值后悔值决策法的基本原理为，将每种自然状态的最高值（指收益矩阵，如果是损失矩阵应取最低值）定为该状态（指收益矩阵，如果是损失矩阵应取最低值）定为该状态的理想目标，并将该状态中的其他值与最高值相比所得的的理想目标，并将该状态中的其他值与最高值相比所得的差作为未达到理想的后悔值为了提高决策的可靠性，在差作为未达到理想的后悔值为了提高决策的可靠性，在每一方案中选取最大的后悔值，再在各方案的最每一方案中选取最大的后悔值，再在各方案的最上一页 下一页返回第三节第三节 企业决策技术和方法企业决策技术和方法l大后悔值中选取最小值作为决策依据，与该值所对应的方大后悔值中选取最小值作为决策依据，与该值所对应的方案即为入选方案。

案即为入选方案l（二）基本操作步骤（二）基本操作步骤l首先列出由后悔值组成的矩阵，然后对每一个方案首先列出由后悔值组成的矩阵，然后对每一个方案A，选，选出最大的后悔值，再从这组最大后悔值中选出最小后悔值出最大的后悔值，再从这组最大后悔值中选出最小后悔值所对应的方案作为最佳方案所对应的方案作为最佳方案上一页返回图图4-1 企业决策的基本过程企业决策的基本过程返回图图4-2 盈亏平衡图盈亏平衡图返回图图4-3 决策树结构图决策树结构图返回第五章第五章 企业计划与控制管理企业计划与控制管理¡第一节第一节 企业计划类型与编制企业计划类型与编制¡第二节第二节 企业计划编制方法简介企业计划编制方法简介¡第三节第三节 目标管理目标管理¡第四节第四节 控制管理控制管理第一节第一节 企业计划类型与编制企业计划类型与编制¡一、企业计划概述一、企业计划概述l1.企业计划的概念企业计划的概念l企业计划是指根据经营决策方案对企业各项生产经营活动企业计划是指根据经营决策方案对企业各项生产经营活动和它需要的各种资源，以及对企业各部门、各环节的工作，和它需要的各种资源，以及对企业各部门、各环节的工作，从时间上、空间上进行具体的规划、安排和组织实施等一从时间上、空间上进行具体的规划、安排和组织实施等一系管理活动。

企业计划使企业的目标、任务变成全体职工系管理活动企业计划使企业的目标、任务变成全体职工的共同奋斗目标和自觉行动的共同奋斗目标和自觉行动l2.企业计划的特、点企业计划的特、点l计划作为管理的基本职能之一，具有首位性、普遍性、目计划作为管理的基本职能之一，具有首位性、普遍性、目的性、实践性、明确性、效率性的特性的性、实践性、明确性、效率性的特性下一页返回第一节第一节 企业计划类型与编制企业计划类型与编制¡二、企业计划的类型二、企业计划的类型l现代企业管理实践活动的复杂性，决定了企业计划的多样现代企业管理实践活动的复杂性，决定了企业计划的多样性企业的管理系统具有层次性，不同层次的计划有不同性企业的管理系统具有层次性，不同层次的计划有不同的表现形式和内容的表现形式和内容l（一）长期计划、年度计划和短期计划（一）长期计划、年度计划和短期计划l按时间的长短可以将计划分为三种，即长期计划、年度计按时间的长短可以将计划分为三种，即长期计划、年度计划和短期计划划和短期计划l（二）综合性计划和专业性计划（二）综合性计划和专业性计划l从计划针对的对象范围可将计划分为综合性计划和专业性从计划针对的对象范围可将计划分为综合性计划和专业性计划两大类。

计划两大类上一页 下一页返回第一节第一节 企业计划类型与编制企业计划类型与编制l（三）战略计划和战术计划（三）战略计划和战术计划l根据计划对企业整体活动的影响范围和影响程度的不同，根据计划对企业整体活动的影响范围和影响程度的不同，计划制订者所处的管理层次的不同，可将计划分为战略计计划制订者所处的管理层次的不同，可将计划分为战略计划和战术计划划和战术计划¡三、编制企业计划的过程三、编制企业计划的过程l计划是一个不断滚动、调整和实施的全过程，不是一次性计划是一个不断滚动、调整和实施的全过程，不是一次性的活动制订一个完整的计划一般需要八个步骤：机会分的活动制订一个完整的计划一般需要八个步骤：机会分析、确定目标、提出可行方案、评价备选方案、选定方案、析、确定目标、提出可行方案、评价备选方案、选定方案、编制计划、预算、反馈计划执行情况编制计划、预算、反馈计划执行情况上一页返回第二节第二节 企业计划编制方法简介企业计划编制方法简介¡一、滚动计划法一、滚动计划法l由于环境的不断变化，在计划的执行过程中，现实情况和由于环境的不断变化，在计划的执行过程中，现实情况和预想的情况往往会有较大的出入，这就需要定期对计划作预想的情况往往会有较大的出入，这就需要定期对计划作出必要的修正。

滚动计划法是一种定期修正未来计划的方出必要的修正滚动计划法是一种定期修正未来计划的方法，其基本思想是：根据计划执行的情况和环境变化的情法，其基本思想是：根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来的计划，并不断逐期向前推移，使短期计况定期调整未来的计划，并不断逐期向前推移，使短期计划和中期计划有机地结合起来编制滚动计划的方法如划和中期计划有机地结合起来编制滚动计划的方法如图图5-1所示¡二、网络计划技术二、网络计划技术l（一）网络计划技术的含义（一）网络计划技术的含义l网络计划技术（网络计划技术（Program Evaluation and Review Technique，，PERT））下一页返回第二节第二节 企业计划编制方法简介企业计划编制方法简介l是以网络图的形式制订计划，求得计划的最优方案，并据是以网络图的形式制订计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制生产，达到预定目标的一种科学管理方法以组织和控制生产，达到预定目标的一种科学管理方法网络计划技术的运用对于减少人力、物力、财力资源的占网络计划技术的运用对于减少人力、物力、财力资源的占用与消耗起到了积极的推动作用该方法的基本原理是将用与消耗起到了积极的推动作用。

该方法的基本原理是将一项工作分为若干作业，然后按照作业的顺序进行排列，一项工作分为若干作业，然后按照作业的顺序进行排列，应用网络图表达计划任务的进度安排和其中各项作业之间应用网络图表达计划任务的进度安排和其中各项作业之间的相互关系，进行网络分析，计算网络时间，确定关键作的相互关系，进行网络分析，计算网络时间，确定关键作业和关键路线；利用时差不断改善计划，对整个工作进行业和关键路线；利用时差不断改善计划，对整个工作进行总体规划和调配，以便用最少的人力、物力和财力资源以总体规划和调配，以便用最少的人力、物力和财力资源以及最高的速度完成整个工作及最高的速度完成整个工作上一页 下一页返回第二节第二节 企业计划编制方法简介企业计划编制方法简介l（二）网络图（二）网络图l1.网络图的组成网络图的组成l网络计划技术的基础是网络图网络图是表示一项任务或网络计划技术的基础是网络图网络图是表示一项任务或工程中各道工序和所需时间的图它由工序、事项和路线工程中各道工序和所需时间的图它由工序、事项和路线三部分组成三部分组成l2.绘制网络图的基本规则绘制网络图的基本规则l绘制网络图必须严格遵守下列基本规则绘制网络图必须严格遵守下列基本规则。

l（（1）网络图是有向的，从左至右排列，不应有回路，即）网络图是有向的，从左至右排列，不应有回路，即从一点出发后，又回到同一出发点从一点出发后，又回到同一出发点l（（2）相邻两结点之间只能有一条箭线，当由于活动之间）相邻两结点之间只能有一条箭线，当由于活动之间的关系，需要在现结点间画多条箭线时，则应增设结的关系，需要在现结点间画多条箭线时，则应增设结上一页 下一页返回第二节第二节 企业计划编制方法简介企业计划编制方法简介l点，并利用虚箭线来表明作业之间的相互关系点，并利用虚箭线来表明作业之间的相互关系l（（3）箭线的首尾必须有事项，不允许从一条箭线的中间）箭线的首尾必须有事项，不允许从一条箭线的中间引出另一条箭线引出另一条箭线l（（4）较简单的网络图，一般只有一个始点和一个终点较简单的网络图，一般只有一个始点和一个终点当工程开始时有几个工序平行作业，或在几个工序结束后当工程开始时有几个工序平行作业，或在几个工序结束后完工，用一个网络始点、一个网络终点表示若这些工序完工，用一个网络始点、一个网络终点表示若这些工序不能用一个始点或终点表示时，可用虚工序把它们与始点不能用一个始点或终点表示时，可用虚工序把它们与始点或终点连接起来。

或终点连接起来l（（5）结点编号不能重复，箭头结点要大于箭尾结点，编）结点编号不能重复，箭头结点要大于箭尾结点，编号可以不连续号可以不连续l（（6）优先关系优先关系上一页 下一页返回第二节第二节 企业计划编制方法简介企业计划编制方法简介l3.网络图的绘制网络图的绘制l绘制网络图之前，要做好一系列准备工作首先，要将工绘制网络图之前，要做好一系列准备工作首先，要将工程项目进行分解，列出全部作业明细表；其次，要确定各程项目进行分解，列出全部作业明细表；其次，要确定各项作业所需要的时间、先后顺序和相万关系；最后，根据项作业所需要的时间、先后顺序和相万关系；最后，根据网络图的规则绘制网络草图，一般有两种方法：（网络图的规则绘制网络草图，一般有两种方法：（1）顺）顺推法（推法（2）逆推法l4.网络图时间参数计算网络图时间参数计算l（（1）作业时间估算作业时间估算上一页 下一页返回第二节第二节 企业计划编制方法简介企业计划编制方法简介l（（2）事项时间参数计算）事项时间参数计算l①①事项的最早开始时间事项的最早开始时间是指从该事事项的最早开始时间事项的最早开始时间是指从该事项开始的各项活动最早可能开始进行的时间，用项开始的各项活动最早可能开始进行的时间，用TE（（j））表示。

它的计算程序是从始点事项开始，顺箭线方向，自表示它的计算程序是从始点事项开始，顺箭线方向，自左向右逐个进行，直至终点事项为止左向右逐个进行，直至终点事项为止l（（3）工序时间参数计算）工序时间参数计算l（（4）时差时差是指在不影响整个任务完工期的条件下，）时差时差是指在不影响整个任务完工期的条件下，某项工序从最早开始时间到最迟开始时间，中间可以推迟某项工序从最早开始时间到最迟开始时间，中间可以推迟的最大延迟时间的最大延迟时间l（（5）关键路线在网络图中，由工序总时差为零（或事）关键路线在网络图中，由工序总时差为零（或事项时差为零）的关键工序连接起来的线路，为关键路线项时差为零）的关键工序连接起来的线路，为关键路线关键路线的确定有两种方法：表上作业法和图上作业法关键路线的确定有两种方法：表上作业法和图上作业法上一页 下一页返回第二节第二节 企业计划编制方法简介企业计划编制方法简介l（三）网络计划的优化（三）网络计划的优化l网络计划的优化是指在满足一定的约束条件下，通过利用网络计划的优化是指在满足一定的约束条件下，通过利用时差，对网络图加以分析和改进，力求使人力、物力、财时差，对网络图加以分析和改进，力求使人力、物力、财力和时间等资源得到合理组织安排，使之获得最低成本、力和时间等资源得到合理组织安排，使之获得最低成本、最佳周期和对资源的最有效利用，最终确定最优的计划方最佳周期和对资源的最有效利用，最终确定最优的计划方案。

网络计划的优化，通常包括时间优化、时间一资源优案网络计划的优化，通常包括时间优化、时间一资源优化和时间一成本优化化和时间一成本优化l1.时间优化时间优化l时间优化是指在人力、材料、设备、资金等资源基本上有时间优化是指在人力、材料、设备、资金等资源基本上有保证的条件下，寻求最短的生产周期保证的条件下，寻求最短的生产周期l2.时间一资源优化时间一资源优化上一页 下一页返回第二节第二节 企业计划编制方法简介企业计划编制方法简介l这里所说的资源包括人力、物力以及财力时间一资源优这里所说的资源包括人力、物力以及财力时间一资源优化有两种情况：一是在有限的资源约束下，如何调整网络化有两种情况：一是在有限的资源约束下，如何调整网络计划使工期最短一般可采用技术措施、组织措施和利用计划使工期最短一般可采用技术措施、组织措施和利用时差等办法来缩短关键工序的时间二是在工期一定的情时差等办法来缩短关键工序的时间二是在工期一定的情况下，如何调整网络计划使资源利用充分一般可通过平况下，如何调整网络计划使资源利用充分一般可通过平衡资源，求出工期与资源的最佳结合在这种情况下，通衡资源，求出工期与资源的最佳结合在这种情况下，通常是按照每大的需要量，根据资源对完成任务的重要性，常是按照每大的需要量，根据资源对完成任务的重要性，对不同资源分别进行合理安排与调配对不同资源分别进行合理安排与调配上一页 下一页返回第二节第二节 企业计划编制方法简介企业计划编制方法简介l3.时间一成本优化时间一成本优化l时间一成本优化就是综合考虑工期与费用两者之间的关系，时间一成本优化就是综合考虑工期与费用两者之间的关系，寻求以最低的项目总费用获得最佳工期的一种方法。

这也寻求以最低的项目总费用获得最佳工期的一种方法这也有两种情况：一是在工期既定的情况下，求得最低的成本；有两种情况：一是在工期既定的情况下，求得最低的成本；二是在成本既定的条件下，寻求最佳工期这种优化，一二是在成本既定的条件下，寻求最佳工期这种优化，一般因计算工作量较繁重，每次优化都要重新计算网络时间，般因计算工作量较繁重，每次优化都要重新计算网络时间，重新确定关键路线，因此最好借助于计算机进行运算重新确定关键路线，因此最好借助于计算机进行运算上一页返回第三节第三节 目标管理目标管理¡一、目标管理的概念一、目标管理的概念l所谓目标管理就是把以目标实现为前提的管理转化成以目所谓目标管理就是把以目标实现为前提的管理转化成以目标为控制手段的管理，它是通过使企业的员工亲自参加工标为控制手段的管理，它是通过使企业的员工亲自参加工作目标的制订来实现作目标的制订来实现“自我控制自我控制”，并努力完成工作目标，并努力完成工作目标的管理制度，是一种根据工作目标来控制每个职工行动的的管理制度，是一种根据工作目标来控制每个职工行动的新的管理方法其目的就是通过目标的激励，来调动广大新的管理方法其目的就是通过目标的激励，来调动广大职工的积极性，从而保证实现总目标；其核心就是强调成职工的积极性，从而保证实现总目标；其核心就是强调成果，重视成果评定，提倡个人能力的自我提高；其特点就果，重视成果评定，提倡个人能力的自我提高；其特点就是以是以“目标目标”作为各项管理活动的指南，并以实现作为各项管理活动的指南，并以实现“目标目标”的成果来评价其贡献大小。

的成果来评价其贡献大小下一页返回第三节第三节 目标管理目标管理¡二、目标管理的特点二、目标管理的特点l目标管理是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的目标管理是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行制订，在工作中实行“自我控制自我控制”，并努力完成工作目标，并努力完成工作目标的一种管理制度具有以下四个特点的一种管理制度具有以下四个特点l1.目标管理是参与管理的一种形式目标管理是参与管理的一种形式l2.目标管理强调企业员工的目标管理强调企业员工的“自我控制自我控制”l3.目标管理是一种系统整体的管理方法目标管理是一种系统整体的管理方法l4.目标管理是一种重视成果的管理方法目标管理是一种重视成果的管理方法上一页 下一页返回第三节第三节 目标管理目标管理¡三、目标管理的基本步骤三、目标管理的基本步骤l目标过程一般包含三个步骤：第一，建立一套完整的目标目标过程一般包含三个步骤：第一，建立一套完整的目标体系，这也是目标的制订过程；第二，企业目标实施；第体系，这也是目标的制订过程；第二，企业目标实施；第三，进行目标考核如三，进行目标考核如图图5-12所示上一页返回第四节第四节 控制管理控制管理¡一、企业控制的含义与前提一、企业控制的含义与前提l1.企业控制的含义企业控制的含义l“控制控制”一词最初来源于希腊语一词最初来源于希腊语“掌舵术掌舵术”，意指领航者，意指领航者通过发号施令将偏离航线的船只拉回到正常的轨道上来。

通过发号施令将偏离航线的船只拉回到正常的轨道上来由此说明，维持朝向目的地的航向，或者说维持达成目标由此说明，维持朝向目的地的航向，或者说维持达成目标的正确行动路线，是控制的最核心含义所谓控制，从其的正确行动路线，是控制的最核心含义所谓控制，从其最传统的意义方面来说，就是最传统的意义方面来说，就是“纠偏纠偏”，也即按照计划标，也即按照计划标准，监控计划的完成情况，并纠正计划执行中所发生的偏准，监控计划的完成情况，并纠正计划执行中所发生的偏差，以确保企业计划目标的实现差，以确保企业计划目标的实现l2.企业控制的前提企业控制的前提下一页返回第四节第四节 控制管理控制管理l企业内任何形式的控制都要有一定的前提条件企业控制企业内任何形式的控制都要有一定的前提条件企业控制的前提条件主要包括以下几个方面的前提条件主要包括以下几个方面l（（1）控制的依据是计划）控制的依据是计划l（（2）控制要有明确的企业机构负责）控制要有明确的企业机构负责l（（3）控制要有畅通信息反馈渠道）控制要有畅通信息反馈渠道¡二、企业控制的类型二、企业控制的类型l在企业控制中，按不同的标志，控制可以划分为多种类型在企业控制中，按不同的标志，控制可以划分为多种类型。

但是，企业中最基本的控制有三种类型，即预先控制、同但是，企业中最基本的控制有三种类型，即预先控制、同步控制和反馈控制三种控制类型的比较：步控制和反馈控制三种控制类型的比较：l①①预先控制是在问题发生之前即采取行动预先控制是在问题发生之前即采取行动上一页 下一页返回第四节第四节 控制管理控制管理l②②同步控制是指管理人员在计划执行过程中，对活动中的同步控制是指管理人员在计划执行过程中，对活动中的人和事进行指导和监督人和事进行指导和监督l③③反馈控制是建立在表明计划执行最终结果的信息基础上，反馈控制是建立在表明计划执行最终结果的信息基础上，其所要纠正的不是测定的各种结果，而是管理人员将其与其所要纠正的不是测定的各种结果，而是管理人员将其与控制标准相比较，检查有无偏差并分析原因，及时拟定纠控制标准相比较，检查有无偏差并分析原因，及时拟定纠正措施，指导将来正措施，指导将来¡三、控制过程三、控制过程l企业有效的控制工作一般包括三个步骤：确立控制标准，企业有效的控制工作一般包括三个步骤：确立控制标准，衡量工作绩效，采取纠正行动衡量工作绩效，采取纠正行动¡四、控制技术与方法四、控制技术与方法上一页 下一页返回第四节第四节 控制管理控制管理l（一）预算控制（一）预算控制l1.预算的含义与形式预算的含义与形式l（（1）预算的含义。

预算是各类管理者最基本的一种控制）预算的含义预算是各类管理者最基本的一种控制工具预算既是计划的一个工具，又是控制的一个工具预算既是计划的一个工具，又是控制的一个工具当预算作为标定合理使用资源的界限、衡量实际与计划偏当预算作为标定合理使用资源的界限、衡量实际与计划偏差的工具时，它就成为控制的一种形式预算是根据计划差的工具时，它就成为控制的一种形式预算是根据计划目标和实施方案具体筹划与确定资源的分配、使用以及相目标和实施方案具体筹划与确定资源的分配、使用以及相应行动预期结果的数字化形式应行动预期结果的数字化形式l（（2）预算形式预算的形式多种多样就一个工商企业）预算形式预算的形式多种多样就一个工商企业而言，主要有以下几种形式：而言，主要有以下几种形式：①①收入与支出预算；收入与支出预算；②②时间、时间、空间、材料及产品预算；空间、材料及产品预算；③③资金预算；资金预算；④④现金预算现金预算上一页 下一页返回第四节第四节 控制管理控制管理l除上述诸种形式外，企业还须编制反映有关基本物资技术除上述诸种形式外，企业还须编制反映有关基本物资技术设备、人事规划、市场开发及广告等方面的预期支出的各设备、人事规划、市场开发及广告等方面的预期支出的各种专项拨款预算。

种专项拨款预算l2.特殊预算形式特殊预算形式l（（1）弹性预算为使预算适应将来可能出现变化的环境，）弹性预算为使预算适应将来可能出现变化的环境，在编制预算中必须注意预算的弹性问题实行弹性预算的在编制预算中必须注意预算的弹性问题实行弹性预算的方法主要有两种，一种是变动预算，另一种是滚动预算方法主要有两种，一种是变动预算，另一种是滚动预算l（二）非预算控制（二）非预算控制l管理者用来进行控制的非预算方法大致分为行政控制、经管理者用来进行控制的非预算方法大致分为行政控制、经济分析及其他特殊控制技术等几类，这里不再赘述济分析及其他特殊控制技术等几类，这里不再赘述上一页返回图图5-1 滚动计划图滚动计划图返回图图5-12 目标管理实施过程目标管理实施过程返回第六章第六章 人力资源管理人力资源管理¡第一节第一节 企业人力资源管理概述企业人力资源管理概述¡第二节第二节 企业人力资源战略与规划企业人力资源战略与规划¡第三节第三节 企业职务分析企业职务分析¡第四节第四节 企业人力资源的招聘与培训企业人力资源的招聘与培训¡第五节第五节 企业人力资源的绩效考核企业人力资源的绩效考核¡第六节第六节 企业人力资源的薪酬管理企业人力资源的薪酬管理第一节第一节 企业人力资源管理概述企业人力资源管理概述¡一、人力资源的基本概念及特点一、人力资源的基本概念及特点l1.人力资源的概念人力资源的概念l人力资源最一般的含义是：能够推动整个经济和社会发展、人力资源最一般的含义是：能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。

人力资源的最基本方面，括体具有劳动能力的人口总和人力资源的最基本方面，括体力和智力如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力和智力如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面力、知识和技能四个方面l2.人力资源的特点人力资源的特点l由于人本身所具有的生物性、能动性、智力性和社会性，由于人本身所具有的生物性、能动性、智力性和社会性，决定了人力资源具有以下特点决定了人力资源具有以下特点l（（1）人力资源是主体性资源或能动性资源人力资源是主体性资源或能动性资源下一页返回第一节第一节 企业人力资源管理概述企业人力资源管理概述l（（2）人力资源是特殊的资本性资源）人力资源是特殊的资本性资源l（（3）人力资源的社会性）人力资源的社会性l（（4）人力资源开发的持续性）人力资源开发的持续性¡二、人力资源管理的概念及基本功能二、人力资源管理的概念及基本功能l1.人力资源管理的概念人力资源管理的概念l人力资源管理是企业的基本管理职能之一，其基本任务是：人力资源管理是企业的基本管理职能之一，其基本任务是：吸引、保留、激励、开发企业所需的人力资源，促成企业吸引、保留、激励、开发企业所需的人力资源，促成企业目标的实现，从而使企业在市场竞争中得以生存和发展。

目标的实现，从而使企业在市场竞争中得以生存和发展简单地说就是把企业所需的人力资源吸引到企简单地说就是把企业所需的人力资源吸引到企上一页 下一页返回第一节第一节 企业人力资源管理概述企业人力资源管理概述l业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，从而获得人力资源高效率的利用并开发他们的潜能，从而获得人力资源高效率的利用l2.人力资源管理的基本功能人力资源管理的基本功能l人力资源管理应该具备以下五项基本功能：（人力资源管理应该具备以下五项基本功能：（1）人力获）人力获取2）整合3）保持与激励保持与激励4）控制与调整控制与调整5）开发上一页返回第二节第二节 企业人力资源战略与规划企业人力资源战略与规划¡一、人力资源战略的概念与制定方法一、人力资源战略的概念与制定方法l人力资源战略作为一种与财务战略、生产战略、营销战略人力资源战略作为一种与财务战略、生产战略、营销战略并列的职能战略，对企业整体战略的实现具有重要的作用并列的职能战略，对企业整体战略的实现具有重要的作用l1.人力资源战略概念人力资源战略概念l人力资源战略是指企业为适应外部环境变化和人力资源开人力资源战略是指企业为适应外部环境变化和人力资源开发与管理自身发展的需要，根据企业的发展战略、充分考发与管理自身发展的需要，根据企业的发展战略、充分考虑员工的期望，而制定的人力资源开发与管理纲领性的长虑员工的期望，而制定的人力资源开发与管理纲领性的长远规划。

它对人力资源开发与管理活动有重要的指导作用，远规划它对人力资源开发与管理活动有重要的指导作用，是企业发展战略的重要组成部分，也是企业战略实施的有是企业发展战略的重要组成部分，也是企业战略实施的有效保障下一页返回第二节第二节 企业人力资源战略与规划企业人力资源战略与规划l2.人力资源战略制定的方法人力资源战略制定的方法l人力资源战略的制定根据制定的出发点不同可以分为两种人力资源战略的制定根据制定的出发点不同可以分为两种方法：目标分解法和目标汇总法方法：目标分解法和目标汇总法l（（1）目标分解法目标分解法是自上而下的制订方法目标分解法目标分解法是自上而下的制订方法采用这种方法是根据企业发展战略对人力资源的要求，提采用这种方法是根据企业发展战略对人力资源的要求，提出人力资源战略的总目标，然后将此目标层层分解到部门出人力资源战略的总目标，然后将此目标层层分解到部门与个人，形成各部门与个人的目标与任务与个人，形成各部门与个人的目标与任务l（（2）目标汇总法目标汇总法是目标分解法的逆向过程，）目标汇总法目标汇总法是目标分解法的逆向过程，即自下而上地制定企业人力资源战略它首先是部门与每即自下而上地制定企业人力资源战略。

它首先是部门与每个员工讨论、制订个人工作目标，在目标制订时充分考虑个员工讨论、制订个人工作目标，在目标制订时充分考虑员工的期望与企业对员工的素质、技能、绩效员工的期望与企业对员工的素质、技能、绩效上一页 下一页返回第二节第二节 企业人力资源战略与规划企业人力资源战略与规划l要求，提出工作改进方案与方法，规定目标实施的方案与要求，提出工作改进方案与方法，规定目标实施的方案与步骤，然后再由此形成部门的目标，由部门目标形成企业步骤，然后再由此形成部门的目标，由部门目标形成企业的人力资源战略目标的人力资源战略目标¡二、人力资源规划的概念二、人力资源规划的概念l人力资源规划（人力资源规划（Human Resource Planning），有时也叫），有时也叫人力资源计划，是指根据企业的人力资源战略目标，在分人力资源计划，是指根据企业的人力资源战略目标，在分析企业人力资源状况的基础上，科学预测企业在未来环境析企业人力资源状况的基础上，科学预测企业在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业对人力资源在数获取、利用、保持和开发策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，保证企业和个人获得长远发展。

人量上和质量上的需求，保证企业和个人获得长远发展人力资源规划作为企业人力资源管理的一项核力资源规划作为企业人力资源管理的一项核上一页 下一页返回第二节第二节 企业人力资源战略与规划企业人力资源战略与规划l心工作，其关键在于科学分析企业人力资源现状，有效进心工作，其关键在于科学分析企业人力资源现状，有效进行企业人力资源的需求和供给预测，并制定相应人力资源行企业人力资源的需求和供给预测，并制定相应人力资源开发方案人力资源规划工作需要在人力资源战略的指引开发方案人力资源规划工作需要在人力资源战略的指引下进行l1.制定人力资源规划的原则制定人力资源规划的原则l（（1）充分考虑内部、外部环境的变化充分考虑内部、外部环境的变化l（（2）确保企业的人力资源保障）确保企业的人力资源保障l（（3）使企业和员工都得到长期的利益使企业和员工都得到长期的利益l2.人力资源规划的内容人力资源规划的内容l（（1）总计划2）职务编制计划职务编制计划3）人员配置计划）人员配置计划上一页 下一页返回第二节第二节 企业人力资源战略与规划企业人力资源战略与规划l（（4）人员需求计划人员需求计划5）人员供给计划人员供给计划。

6）教育培）教育培训计划7）人力资源管理政策（）人力资源管理政策（8）投资预算投资预算l3.人力资源规划的程序人力资源规划的程序l人力资源规划的程序如人力资源规划的程序如图图6-1所示所示¡三、人力资源的预测方法三、人力资源的预测方法l1.人力资源的预测方法人力资源的预测方法l（（1）经验预测法经验预测法l（（2）现状规划法）现状规划法l（（3）模型法）模型法l（（4）专家讨论法）专家讨论法l（（5）定员法）定员法上一页 下一页返回第二节第二节 企业人力资源战略与规划企业人力资源战略与规划l（（6）自上而下法）自上而下法l2.人力资源预测的注意问题人力资源预测的注意问题l（（1）企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用）企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用l（（2）市场上人力资源的供求状况和发展趋势）市场上人力资源的供求状况和发展趋势l（（3）本行业其他企业的人力资源）本行业其他企业的人力资源l（（4）本行业其他公司的人力资源概况）本行业其他公司的人力资源概况l（（5）本行业的发展趋势和人力资源需求趋势）本行业的发展趋势和人力资源需求趋势l（（6）本行业的人力资源供给趋势）本行业的人力资源供给趋势l（（7）企业的人员流动率及原因。

企业的人员流动率及原因l（（8）企业员工的职业发展规划状况企业员工的职业发展规划状况l（（9）企业员工的工作满意状况）企业员工的工作满意状况上一页返回第三节第三节 企业职务分析企业职务分析¡一、职务分析的基本概述及内容一、职务分析的基本概述及内容l职务分析又称为工作分析，作为全面了解一项职务的管理职务分析又称为工作分析，作为全面了解一项职务的管理活动，是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）活动，是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程具体地讲，职务分析就是全面收集某一职务的有关信息，程具体地讲，职务分析就是全面收集某一职务的有关信息，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程对职务分析主要从七个方面进行调研：工作内容程对职务分析主要从七个方面进行调研：工作内容（（what）、责任人（）、责任人（who、工作目的（、工作目的（For what）、工作）、工作岗位（岗位（where）、工作时间（）、工作时间（when）、怎样操作（）、怎样操作（How）、）、为何要这样做（为何要这样做（why）。

下一页返回第三节第三节 企业职务分析企业职务分析¡二、职务分析的意义二、职务分析的意义l职务分析是现代人力资源管理所必有的职能，它是人力资职务分析是现代人力资源管理所必有的职能，它是人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做好了职务分析与设计工作，才能作的基础和前提，只有做好了职务分析与设计工作，才能有效地完成人力资源管理的其他工作有效地完成人力资源管理的其他工作¡三、职务分析的一些术语三、职务分析的一些术语l在职务分析中有许多专业术语，因此我们针对部分常见术在职务分析中有许多专业术语，因此我们针对部分常见术语进行一个简单介绍语进行一个简单介绍l（（1）工作要素）工作要素l工作要素是工作中不能再分解的最小动作单位比如说，工作要素是工作中不能再分解的最小动作单位比如说，打开计算机、签字、发等打开计算机、签字、发等上一页 下一页返回第三节第三节 企业职务分析企业职务分析l2.任务任务l任务是一系列为了达成一个目的的职务要素的集合它可任务是一系列为了达成一个目的的职务要素的集合它可以由一个或多个工作要素构成，如汇报工作、参加会议等。

以由一个或多个工作要素构成，如汇报工作、参加会议等l3.职位职位l职位是多个任务的集合在一定时间和空间里，一个员工职位是多个任务的集合在一定时间和空间里，一个员工需要完成的一系列任务的集合就是一个职位在企业中，需要完成的一系列任务的集合就是一个职位在企业中，有多少位员工就有多少个职位有多少位员工就有多少个职位l4.职务职务l职务是一组任务相同或相近的职位的集合在职务分析中职务是一组任务相同或相近的职位的集合在职务分析中也称职务如开发工程师就是一种职务，秘书也是一也称职务如开发工程师就是一种职务，秘书也是一上一页 下一页返回第三节第三节 企业职务分析企业职务分析l种职务在企业中，一种职务可以有一个职位，也可以有种职务在企业中，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位如企业中法律顾问这种职务，就可能只有一个职多个职位如企业中法律顾问这种职务，就可能只有一个职位；开发工程师这种职务，可能就有多个职位位；开发工程师这种职务，可能就有多个职位l5.职责职责l职责是指一个个体担负的一项或多项任务组成的活动，即职责是指一个个体担负的一项或多项任务组成的活动，即由一个个体操作的任务的总和比如人事经理的职责可能由一个个体操作的任务的总和。

比如人事经理的职责可能就是编制企业的人力资源规划、组织企业招聘、指定并执就是编制企业的人力资源规划、组织企业招聘、指定并执行企业各项人力资源政策等行企业各项人力资源政策等l6.职务分析的成果职务分析的成果l职务分析的最终成果是产生两个文件：《职务描述》和职务分析的最终成果是产生两个文件：《职务描述》和《职务资格要求》有的书上也将它们叫做《工作描述》《职务资格要求》有的书上也将它们叫做《工作描述》上一页 下一页返回第三节第三节 企业职务分析企业职务分析l和《职位要求》，我们也可以把它们合称为《职务说明书和《职位要求》，我们也可以把它们合称为《职务说明书》职务描述规定了对》职务描述规定了对“事事”的要求，如任务、责任、职的要求，如任务、责任、职责等；职务资格要求规定了对责等；职务资格要求规定了对“人人”的要求，如知识、技的要求，如知识、技术、能力、职业素质等人力资源部门应通过职务说明和术、能力、职业素质等人力资源部门应通过职务说明和职务资格要求来指导人力资源管理职务职务资格要求来指导人力资源管理职务¡四、职务分析基本流程四、职务分析基本流程l对于一个运行稳定的企业来讲，最常用的职务分析方法是对于一个运行稳定的企业来讲，最常用的职务分析方法是问卷调查法和面谈法。

下面我们就结合这两种方法具体看问卷调查法和面谈法下面我们就结合这两种方法具体看一下进行职务分析的步骤一般来讲，职务分析可以分为一下进行职务分析的步骤一般来讲，职务分析可以分为五大阶段：计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分五大阶段：计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段和结果表达阶段析阶段和结果表达阶段上一页返回第四节第四节 企业人力资源的招聘与培训企业人力资源的招聘与培训¡一、人力资源的招聘一、人力资源的招聘l1.人力资源招聘的工作内容人力资源招聘的工作内容l员工招聘对企业意义重大如同生产高质量的产品必须有员工招聘对企业意义重大如同生产高质量的产品必须有高质量的原材料一样，企业的生存与发展也必须有高质量高质量的原材料一样，企业的生存与发展也必须有高质量的人力资源有效的人员招聘可提高招聘质量、减少企业的人力资源有效的人员招聘可提高招聘质量、减少企业和员下个人的损失通常情况下，人员招聘包含下列几项和员下个人的损失通常情况下，人员招聘包含下列几项基本工作内容：招聘计划的制订与审批、招聘信息的发布、基本工作内容：招聘计划的制订与审批、招聘信息的发布、测评与甄选、录用测评与甄选、录用。

l2.人力招聘的渠道人力招聘的渠道l人员招聘的渠道与人力供给的来源相对应下面分别简单人员招聘的渠道与人力供给的来源相对应下面分别简单介绍一下几种常见的招聘渠道：（介绍一下几种常见的招聘渠道：（1）人才招聘会）人才招聘会下一页返回第四节第四节 企业人力资源的招聘与培训企业人力资源的招聘与培训l（（2）报纸招聘（）报纸招聘（3）网络招聘（）网络招聘（4）委托猎头（）委托猎头（5）人才中）人才中介（介（6）内部推荐（）内部推荐（7）校园招聘）校园招聘l3.人力资源招聘中的常见甄选方法人力资源招聘中的常见甄选方法l在现代人力资源管理中，招聘时所采用的甄选方法大致可在现代人力资源管理中，招聘时所采用的甄选方法大致可以分为两大类：面试法和测评法以分为两大类：面试法和测评法¡二、员工培训二、员工培训l1.员工培训的概念及特征员工培训的概念及特征l作为企业人力资本投资的主要形式，员工培训在企业发展作为企业人力资本投资的主要形式，员工培训在企业发展中起着至关重要的作用我们通常所说的员工培训是指企中起着至关重要的作用我们通常所说的员工培训是指企业实施的、有计划的、连续的系统学习行为或过程，其目业实施的、有计划的、连续的系统学习行为或过程，其目的是通过培训使员工的知识、技能、态度，乃的是通过培训使员工的知识、技能、态度，乃上一页 下一页返回第四节第四节 企业人力资源的招聘与培训企业人力资源的招聘与培训l至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担的工作任务。

其终极目标是实现员工个或水平完成所承担的工作任务其终极目标是实现员工个人发展与企业发展的双赢由此可见，员工培训有三个基人发展与企业发展的双赢由此可见，员工培训有三个基本特征l（（1）培训是有目的的培训是有目的的l（（2）培训本身是一个系统培训本身是一个系统l（（3）培训系统总是与企业的其他系统功能发生相互作用，）培训系统总是与企业的其他系统功能发生相互作用，培训效果是这种相互作用的结果培训效果是这种相互作用的结果l5.员工培训的基本原则员工培训的基本原则l为有效增进员工的知识、技能和能力，企业的培训需要符为有效增进员工的知识、技能和能力，企业的培训需要符合以下四大原则合以下四大原则上一页 下一页返回第四节第四节 企业人力资源的招聘与培训企业人力资源的招聘与培训l（（1）学以致用原则学以致用原则l（（2）专业知识技能和企业文化并重原则专业知识技能和企业文化并重原则l（（3）全员培训和重点提高结合原则全员培训和重点提高结合原则l（（4）严格考核和择优奖励原则严格考核和择优奖励原则l3.员工培训的基本方法员工培训的基本方法l实际工作中，员工的培训方法有很多，企业在实际培训时，实际工作中，员工的培训方法有很多，企业在实际培训时，应根据培训对象、培训内容、培训时间等选择合适的培训应根据培训对象、培训内容、培训时间等选择合适的培训方法，这里对一些常见的员工培训方法做一个简单的介绍：方法，这里对一些常见的员工培训方法做一个简单的介绍：（（1）讲授法。

讲授法2）视听技术法视听技术法3）讨论法4）案）案例研讨法例研讨法5）角色扮演法角色扮演法6）企业内部电脑网络培）企业内部电脑网络培训（或训（或INTER－－NET）法上一页返回第五节第五节 企业人力资源的绩效考核企业人力资源的绩效考核¡一、绩效考核的基本概念一、绩效考核的基本概念l1.绩效考核的概念绩效考核的概念l绩效考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和绩效考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法从内涵上讲绩效考核就工作业绩的一种有效的管理办法从内涵上讲绩效考核就是对人和事的评价包含两层基本含义：一是对人及其工是对人和事的评价包含两层基本含义：一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即对人在组织中作状况进行评价；二是对人的工作结果，即对人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价绩效考核作为人力资源的相对价值或贡献程度进行评价绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，有利于为薪资管理和人事决策提供管理的重要组成部分，有利于为薪资管理和人事决策提供硬指标，提升组织的核心竞争力，促进员工良性发展。

硬指标，提升组织的核心竞争力，促进员工良性发展下一页返回第五节第五节 企业人力资源的绩效考核企业人力资源的绩效考核l2.绩效考核的意义绩效考核的意义l绩效考核，是人力资源管理现代化、合理化所不可或缺的绩效考核，是人力资源管理现代化、合理化所不可或缺的重要方法，是人力资源管理一种重要手段，对有效实施人重要方法，是人力资源管理一种重要手段，对有效实施人力资源管理具有重要意义力资源管理具有重要意义l（（1）绩效考核给员工提供了自我评价和提升的机会绩效考核给员工提供了自我评价和提升的机会l（（2）员工绩效考核使各级主管明确了解下属的工作状况员工绩效考核使各级主管明确了解下属的工作状况l（（3）绩效考核有利于多种人群之间的沟通绩效考核有利于多种人群之间的沟通l（（4）员工绩效考核有利于推进企业目标的实现员工绩效考核有利于推进企业目标的实现l3.绩效考核原则绩效考核原则l企业在绩效考核中应遵循以下基本原则：（企业在绩效考核中应遵循以下基本原则：（1）明确化、）明确化、上一页 下一页返回第五节第五节 企业人力资源的绩效考核企业人力资源的绩效考核l公开化原则公开化原则2）客观考评的原则客观考评的原则。

3）单头考评的原）单头考评的原则4）反馈的原则反馈的原则5）差别的原则差别的原则¡二、绩效考核的分类二、绩效考核的分类l绩效考核的分类通常从以下几个方面来进行绩效考核的分类通常从以下几个方面来进行l（（1）按时间划分可分为定期考核和不定期考核，定期）按时间划分可分为定期考核和不定期考核，定期考核又可分为半年期、一年期、二年期、三年期不等考核又可分为半年期、一年期、二年期、三年期不等l（（2）按内容划分可分工作态度考核、工作能力考核、）按内容划分可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等工作绩效考核、综合考核等l（（3）按目的划分可分为例行考核、晋升考核、转正考）按目的划分可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等上一页 下一页返回第五节第五节 企业人力资源的绩效考核企业人力资源的绩效考核l（（4）按考核对象划分可分为对员工考核、对干部考核按考核对象划分可分为对员工考核、对干部考核对干部考核，又可分为对领导干部、中层干部、科技人员对干部考核，又可分为对领导干部、中层干部、科技人员的考核l（（5）按考核主体划分。

可分为上级考核、自我考核、同）按考核主体划分可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核、下级考核，以及综合以上各种方法的事考核、专家考核、下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核立体考核l（（6）按考核形式划分可分为口头考核与书面考核、直）按考核形式划分可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核接考核与间接考核、个别考核与集体考核l（（7）按考核标准的设计方法划分可分为绝对标准考核）按考核标准的设计方法划分可分为绝对标准考核和相对标准考核和相对标准考核上一页 下一页返回第五节第五节 企业人力资源的绩效考核企业人力资源的绩效考核¡三、常用绩效考核模式三、常用绩效考核模式l企业目前使用的绩效考核模式很多，常用的绩效考核的模企业目前使用的绩效考核模式很多，常用的绩效考核的模式，归纳起来有以下几种式，归纳起来有以下几种l1.关键绩效指标考核（关键绩效指标考核（Key Performance Indicator，，KPI））l2.目标管理法（目标管理法（Management By Objective,MBO））l3.平衡记分卡（平衡记分卡（The Balance Score Card，，BSC））l4.360度反馈（度反馈（360 Degree Feedback））l5.主管述职评价主管述职评价上一页返回第六节第六节 企业人力资源的薪酬管理企业人力资源的薪酬管理¡一、薪酬管理的概述一、薪酬管理的概述l1.薪酬薪酬l薪酬即含有薪水和酬劳的意思，它是企业对员工提供劳务薪酬即含有薪水和酬劳的意思，它是企业对员工提供劳务和所作贡献的回报。

员工对企业的贡献包括客观绩效和付和所作贡献的回报员工对企业的贡献包括客观绩效和付出的努力、时间、精力、学识和才能回报包括工资、奖出的努力、时间、精力、学识和才能回报包括工资、奖金、福利、津贴等具体形式薪酬包含直接薪酬和间接薪金、福利、津贴等具体形式薪酬包含直接薪酬和间接薪酬l2.企业薪酬管理企业薪酬管理l企业薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付企业薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的下一页返回第六节第六节 企业人力资源的薪酬管理企业人力资源的薪酬管理l过程企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪过程企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制订薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容酬政策、制订薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容¡二、薪酬管理的原则二、薪酬管理的原则l薪酬管理是企业的一项十分重要的管理，它符合以下原则薪酬管理是企业的一项十分重要的管理，它符合以下原则l1.战略导向原则战略导向原则l2.公平性原则公平性原则l3.激励性原则激励性原则l4.竟争性原则竟争性原则上一页 下一页返回第六节第六节 企业人力资源的薪酬管理企业人力资源的薪酬管理l5.经济性原则经济性原则l6.合法性原则合法性原则¡三、薪酬体系设计基本程序三、薪酬体系设计基本程序l薪酬体系的建立是一项复杂而庞大的工程，不能只靠文字薪酬体系的建立是一项复杂而庞大的工程，不能只靠文字的堆砌和闭门造车的思考来完成薪酬体系的设计。

通常情的堆砌和闭门造车的思考来完成薪酬体系的设计通常情况下，企业的薪酬体系设计应该遵循以下几个基本程序况下，企业的薪酬体系设计应该遵循以下几个基本程序l1.合理而详尽的职务分析合理而详尽的职务分析l2.公平合理的岗位评价公平合理的岗位评价上一页 下一页返回第六节第六节 企业人力资源的薪酬管理企业人力资源的薪酬管理l3.薪酬市场调查薪酬市场调查l4.薪酬方案的草拟薪酬方案的草拟l5.方案的测评方案的测评l6.方案的宣传和执行方案的宣传和执行l7.反馈及修正反馈及修正上一页返回图图6-1 人力资源规划的程序人力资源规划的程序返回第七章第七章 企业领导者企业领导者¡第一节第一节 领导者概述领导者概述¡第二节第二节 企业领导者的领导理论企业领导者的领导理论¡第三节第三节 企业管理的激励功能企业管理的激励功能¡第四节第四节 企业领导者的沟通职能企业领导者的沟通职能第一节第一节 领导者概述领导者概述¡一、领导的含义一、领导的含义l领导可以作名词用，即领导者的简称，也可以做动词用，领导可以作名词用，即领导者的简称，也可以做动词用，是指领导者的一种行为过程管理学中所说的领导是它的动是指领导者的一种行为过程管理学中所说的领导是它的动词含义。

词含义¡二、领导的实质二、领导的实质l1.领导就是发挥影响力的过程领导就是发挥影响力的过程l2.领导就是服务领导就是服务l3.领导就是领导要素的互动过程领导就是领导要素的互动过程¡三、领导者与管理者的关系三、领导者与管理者的关系l（（1）领导者属于管理者，是管理者的一部分，是指具有）领导者属于管理者，是管理者的一部分，是指具有下一页返回第一节第一节 领导者概述领导者概述l一定管理职务、管理职权和管理职责、处于组织最高层次一定管理职务、管理职权和管理职责、处于组织最高层次的主管级管理者（见的主管级管理者（见图图7-2）l（（2）就管理对象而言，管理的对象是组织的所有资源，）就管理对象而言，管理的对象是组织的所有资源，领导者的管理对象主要是人，即自己的下属领导者的管理对象主要是人，即自己的下属l（（3）从本质上看，管理是建立在合法的、有报酬的和强）从本质上看，管理是建立在合法的、有报酬的和强制权力基础上的对下级命令的行为在这个过程中，下级制权力基础上的对下级命令的行为在这个过程中，下级可能尽自己最大的努力完成任务，也有可能只尽一部分努可能尽自己最大的努力完成任务，也有可能只尽一部分努力完成工作。

领导是建立在合法的、有报酬的和强制性权力完成工作领导是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上，但更多的是建立在个人影响力和专长权以及模力基础上，但更多的是建立在个人影响力和专长权以及模范作用的基础上，引导下属行为的过程范作用的基础上，引导下属行为的过程上一页 下一页返回第一节第一节 领导者概述领导者概述¡四、领导功能四、领导功能l（（1）指挥引导功能这是第一功能，包括制订计划、发）指挥引导功能这是第一功能，包括制订计划、发出指令、对下属工作指导、统一指挥出指令、对下属工作指导、统一指挥l（（2）沟通协调功能包括个人目标、组织目标的统一，）沟通协调功能包括个人目标、组织目标的统一，协调个人目标和组织目标、个人行为和组织行为个人目协调个人目标和组织目标、个人行为和组织行为个人目标和行为统一到组织目标和行为上，激发和维护个人的积标和行为统一到组织目标和行为上，激发和维护个人的积极性和创造性极性和创造性l（（3）激励强化功能人力资源是最重要的资源，调动人）激励强化功能人力资源是最重要的资源，调动人员的积极性、主动性、创造性，发掘人的潜能员的积极性、主动性、创造性，发掘人的潜能上一页返回第二节第二节 企业领导者的领导理论企业领导者的领导理论l研究有关领导问题的理论可以归纳为三大类：领导性格理研究有关领导问题的理论可以归纳为三大类：领导性格理论，领导行为理论和领导权变理论论，领导行为理论和领导权变理论l领导性格理论认为，有效领导者可以从领导者个人的性格领导性格理论认为，有效领导者可以从领导者个人的性格特征中识别；领导行为理论认为，领导者最重要的方面不特征中识别；领导行为理论认为，领导者最重要的方面不是领导者个人的性格特征，而是领导者实际在做什么，有是领导者个人的性格特征，而是领导者实际在做什么，有效领导者以他们特殊的领导作风区别于那些不成功的领导效领导者以他们特殊的领导作风区别于那些不成功的领导者；领导权变理论认为，有效领导者不仅取决于他们的行者；领导权变理论认为，有效领导者不仅取决于他们的行为方式，而且还取决于他们所处的环境。

为方式，而且还取决于他们所处的环境¡一、领导性格理论一、领导性格理论l20世纪世纪70年代以来，一些心理学家在他们的著作中论述了年代以来，一些心理学家在他们的著作中论述了有效领导者的个性问题吉赛利在其《管理才能探索》一有效领导者的个性问题吉赛利在其《管理才能探索》一书中研究了八种个性特征和五种激励特征书中研究了八种个性特征和五种激励特征下一页返回第二节第二节 企业领导者的领导理论企业领导者的领导理论¡二、领导行为理论二、领导行为理论l（一）领导连续流（一）领导连续流l（二）利克特的四种管理模式（二）利克特的四种管理模式l（三）四分图理论（三）四分图理论l（四）管理方格图（四）管理方格图¡三、领导权变理论三、领导权变理论l菲德勒提出的随机制宜理论意味着领导是一种过程，在这菲德勒提出的随机制宜理论意味着领导是一种过程，在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、个过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群众的适合程度领导者的风格和个性，以及领导方法对群众的适合程度换句话说，按照菲德勒的理论，人们之所以成换句话说，按照菲德勒的理论，人们之所以成上一页 下一页返回第二节第二节 企业领导者的领导理论企业领导者的领导理论l为领导者，不仅仅是由于他们的个性，而且还由于各种环为领导者，不仅仅是由于他们的个性，而且还由于各种环境因素以及领导与环境之间的相互作用。

菲德勒提出，对境因素以及领导与环境之间的相互作用菲德勒提出，对一个领导者的工作最有影响的三个基本方面是职位权力、一个领导者的工作最有影响的三个基本方面是职位权力、任务结构和上下级关系任务结构和上下级关系上一页返回第三节第三节 企业管理的激励功能企业管理的激励功能¡一、激励的概念与对象一、激励的概念与对象l激励是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激励是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程激激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程激励要素主要有：励要素主要有：l（（1）动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力激）动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力激励的核心要素就是动机励的核心要素就是动机l（（2）需要：需要是激励的起点与基础人的需要是人们）需要：需要是激励的起点与基础人的需要是人们积极性的源泉和实质积极性的源泉和实质l（（3）外部刺激：这是激励的条件它是指在激励的过程）外部刺激：这是激励的条件它是指在激励的过程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要的条件与因素中，人们所处的外部环境中诸种影响需要的条件与因素主要指各种管理手段及相应形成的管理环境主要指各种管理手段及相应形成的管理环境下一页返回第三节第三节 企业管理的激励功能企业管理的激励功能l（（4）行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为，）行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。

是激励的目的¡二、激励理论二、激励理论l1.需要层次论需要层次论l这一理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕这一理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛马斯洛（（Abraham Maslow）提出来的，因而也称为马斯洛需要）提出来的，因而也称为马斯洛需要层次论（层次论（Hierarchy of Needs Theory）l2.双因素论双因素论l这种激励理论也叫这种激励理论也叫“保健一激励理论保健一激励理论”（（Motivation－－Hygiene Theory），是美国心理学家弗雷德里克），是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯赫兹伯格（格（Frederick Hertzherg）于）于20世纪世纪50年代后期提出的年代后期提出的上一页 下一页返回第三节第三节 企业管理的激励功能企业管理的激励功能l这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素素和激励因素l3.期望理论期望理论l美国心理学家弗鲁姆于美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。

这年系统地提出了期望理论这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程研究激励的过程l基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价小的评价l激发力量激发力量=效价效价×期望值期望值上一页 下一页返回第三节第三节 企业管理的激励功能企业管理的激励功能¡三、激励的一般形式和实务三、激励的一般形式和实务l（一）激励的一般形式（一）激励的一般形式l因而领导者根据激励理论处理激励实务时，应该针对员工因而领导者根据激励理论处理激励实务时，应该针对员工的不同特点采用不同的方法结合上述的各种激励理论，的不同特点采用不同的方法结合上述的各种激励理论，常用的激励方式主要有四种：工作激励、成果激励、批评常用的激励方式主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励激励以及培训教育激励l（二）当代若干激励实务（二）当代若干激励实务l进入进入20世纪世纪90年代以来，西方企业在多种激励理论的基础年代以来，西方企业在多种激励理论的基础上，提出了一些形式新颖的激励计划，竭力改善企业员工上，提出了一些形式新颖的激励计划，竭力改善企业员工的满意度和绩效，值得参考。

这些计划主要包括绩效工资、的满意度和绩效，值得参考这些计划主要包括绩效工资、分红、员工持股、总奖金、知识工资和灵活的工作日程等分红、员工持股、总奖金、知识工资和灵活的工作日程等上一页返回第四节第四节 企业领导者的沟通职能企业领导者的沟通职能¡一、沟通的定义一、沟通的定义l有的学者解释沟通是用语言、书信、信号、电信进行的交有的学者解释沟通是用语言、书信、信号、电信进行的交往，是在组织成员之间取得共同的理解和认识的一种方法往，是在组织成员之间取得共同的理解和认识的一种方法l《美国主管人员训练协会》把沟通解释为：它是人们进行《美国主管人员训练协会》把沟通解释为：它是人们进行的思想或情感交流，以此取得彼此的了解、信任及良好的的思想或情感交流，以此取得彼此的了解、信任及良好的人际关系人际关系l纽曼和萨默则把沟通解释为：在两个或更多的人之间进行纽曼和萨默则把沟通解释为：在两个或更多的人之间进行的在事实、思想、意见和情感等方面的交流的在事实、思想、意见和情感等方面的交流l不管哪种定义，沟通都具有以下两个共同的特点：沟通是不管哪种定义，沟通都具有以下两个共同的特点：沟通是双方的行为，而且还要有中介体。

沟通是一个过程双方的行为，而且还要有中介体沟通是一个过程下一页返回第四节第四节 企业领导者的沟通职能企业领导者的沟通职能¡二、沟通的过程二、沟通的过程l当人们需要进行沟通时，沟通的过程就开始了，这一过程当人们需要进行沟通时，沟通的过程就开始了，这一过程可用可用图图7-7来表示人与人之间的交流是通过信息的互相来表示人与人之间的交流是通过信息的互相传递及了解进行的，因此人际沟通实际上就是互相之间的传递及了解进行的，因此人际沟通实际上就是互相之间的信息沟通信息沟通¡三、沟通的类别三、沟通的类别l（一）按沟通方式划分（一）按沟通方式划分l按沟通方式划分，有书面沟通、口头沟通、非语言沟通和按沟通方式划分，有书面沟通、口头沟通、非语言沟通和电子沟通等电子沟通等l（二）按照功能划分（二）按照功能划分上一页 下一页返回第四节第四节 企业领导者的沟通职能企业领导者的沟通职能l按功能划分，沟通可以分为人际沟通、组织沟通和组织间按功能划分，沟通可以分为人际沟通、组织沟通和组织间沟通l（三）按组织系统沟通渠道划分（三）按组织系统沟通渠道划分l按组织系统沟通渠道划分，沟通主要可分为正式沟通和非按组织系统沟通渠道划分，沟通主要可分为正式沟通和非正式沟通两大类。

正式沟通两大类¡四、沟通网络四、沟通网络l信息沟通的网络实际上是由若干信息沟通渠道按一定的方信息沟通的网络实际上是由若干信息沟通渠道按一定的方式集结而成其具体集结方式包括链式、式集结而成其具体集结方式包括链式、Y式、环式、轮式、环式、轮式和全通道式等五种不同的网络沟通形式，如式和全通道式等五种不同的网络沟通形式，如图图7-8所示上一页 下一页返回第四节第四节 企业领导者的沟通职能企业领导者的沟通职能¡五、组织沟通的障碍及其改善五、组织沟通的障碍及其改善l表现在沟通上的问题往往是一些隐藏得更深的问题的征兆表现在沟通上的问题往往是一些隐藏得更深的问题的征兆一个敏锐的主管人员在沟通出现问题之后，首先要寻找其一个敏锐的主管人员在沟通出现问题之后，首先要寻找其原因，而不是急于采取措施原因，而不是急于采取措施l（一）沟通的障碍（一）沟通的障碍l沟通障碍是指由于噪声的干扰而使信息的传递失真、被丢沟通障碍是指由于噪声的干扰而使信息的传递失真、被丢失或曲解，从而破坏沟通的有效性一般来讲，沟通联络失或曲解，从而破坏沟通的有效性一般来讲，沟通联络中的障碍主要是主观障碍、客观障碍和沟通方式的障碍三中的障碍主要是主观障碍、客观障碍和沟通方式的障碍三个方面。

个方面上一页 下一页返回第四节第四节 企业领导者的沟通职能企业领导者的沟通职能l（二）沟通的改善（二）沟通的改善l改善沟通的途径有好几个首先是要对沟通的状况进行检改善沟通的途径有好几个首先是要对沟通的状况进行检查检查的结果可以作为改革组织机构与系统的基础；其查检查的结果可以作为改革组织机构与系统的基础；其次是要应用沟通技术，重点是处理人际关系和耐心聆听等次是要应用沟通技术，重点是处理人际关系和耐心聆听等技术上一页返回图图7-2 领导者与管理者领导者与管理者返回图图7-7 沟通的过程沟通的过程返回图图7-8 沟通网络类型沟通网络类型返回第八章第八章 企业战略管理企业战略管理¡第一节第一节 企业战略管理概述企业战略管理概述¡第二节第二节 企业总体战略企业总体战略¡第三节第三节 企业竞争战略企业竞争战略¡第四节第四节 企业战略的实施企业战略的实施¡第五节第五节 企业战略的控制企业战略的控制第一节第一节 企业战略管理概述企业战略管理概述¡一、战略的定义一、战略的定义l一般意义上的战略，泛指一个组织为了实现它的长远目标一般意义上的战略，泛指一个组织为了实现它的长远目标和重要使命而作的带有全局性、长远性和根本性的行动谋和重要使命而作的带有全局性、长远性和根本性的行动谋划和策略。

将战略一词运用于企业经营管理中去，便是企划和策略将战略一词运用于企业经营管理中去，便是企业战略它是指导企业行为的总体规划或计谋，是企业一业战略它是指导企业行为的总体规划或计谋，是企业一定时期内带有全局性的方针政策定时期内带有全局性的方针政策¡二、战略管理的概念及特点二、战略管理的概念及特点l1.战略管理的概念战略管理的概念l战略管理是组织高层管理人员为了组织长期的生存、持续战略管理是组织高层管理人员为了组织长期的生存、持续和发展，在充分分析组织外部环境和内部条件的基础上，和发展，在充分分析组织外部环境和内部条件的基础上，设定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实设定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实下一页返回第一节第一节 企业战略管理概述企业战略管理概述l现所进行的战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一现所进行的战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程个动态管理过程l2.战略管理的特点战略管理的特点l战略管理是一种管理思想和管理方式，它的特点是动态性战略管理是一种管理思想和管理方式，它的特点是动态性管理、全局性管理、高层次性管理和长远性管理管理、全局性管理、高层次性管理和长远性管理。

¡三、企业战略环境分析三、企业战略环境分析l（一）企业经营环境分析的基本方法（一）企业经营环境分析的基本方法l1.什么是经营环境什么是经营环境l企业经营环境是指企业所处的外部总体环境和经营环境企业经营环境是指企业所处的外部总体环境和经营环境企业的经营环境一般包括外部环境和内部环境企业的经营环境一般包括外部环境和内部环境上一页 下一页返回第一节第一节 企业战略管理概述企业战略管理概述l2.研究企业经营环境的方法研究企业经营环境的方法—SWOT分析分析l企业经营环境分析常见的方法主要是机会优势（企业经营环境分析常见的方法主要是机会优势（SWOT））分析法lSWOT分析法是研究企业经营环境的一种基本方法，是用分析法是研究企业经营环境的一种基本方法，是用来识别企业内部优势与劣势和企业外部机会与威胁的一种来识别企业内部优势与劣势和企业外部机会与威胁的一种有效方法所谓有效方法所谓S是企业的内部优势（是企业的内部优势（Strength）；）；W指指企业的内部劣势（企业的内部劣势（Weaknesses）；）；O指企业外部环境的机指企业外部环境的机会（会（Opportunities）；）；T指外部环境的威胁（指外部环境的威胁（Treats）。

将这四种因素综合起来分析，就简称为将这四种因素综合起来分析，就简称为SWOT分析法l（二）企业外部经营环境分析（二）企业外部经营环境分析l1.宏观环境分析宏观环境分析上一页 下一页返回第一节第一节 企业战略管理概述企业战略管理概述l企业的宏观环境是企业经营所共同面对的环境，对每一个企业的宏观环境是企业经营所共同面对的环境，对每一个企业的经营活动都产生间接而却极为重要的影响作用它企业的经营活动都产生间接而却极为重要的影响作用它一般包括经济环境、技术环境、政治法律环境、社会文化一般包括经济环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境、自然环境等环境、自然环境等l2.行业环境分析行业环境分析l（（1）行业环境分析概述行业环境是指更能直接影响企）行业环境分析概述行业环境是指更能直接影响企业的生产经营、作用最大的企业外部环境它与宏观环境业的生产经营、作用最大的企业外部环境它与宏观环境相比，行业环境对企业的经营更具有针对性，对企业的经相比，行业环境对企业的经营更具有针对性，对企业的经营发挥着更为直接的作用宏观环境因素一般是通过行业营发挥着更为直接的作用宏观环境因素一般是通过行业（直接）环境因素对企业产生作用和影响。

企业在经营过（直接）环境因素对企业产生作用和影响企业在经营过程中所直接面对的行业环境因素主要包括以下几方面程中所直接面对的行业环境因素主要包括以下几方面上一页 下一页返回第一节第一节 企业战略管理概述企业战略管理概述l①①消费因素消费因素②②竟争因素竟争因素③③供应因素供应因素④④分销因素分销因素⑤⑤公众公众因素因素l（（2）行业环境分析的方法行业环境分析的方法为五力）行业环境分析的方法行业环境分析的方法为五力分析法五力分析法是分析行业环境中竞争因素的重要方分析法五力分析法是分析行业环境中竞争因素的重要方法l五力分析法，又称波特模型分析法，它是由美国哈佛大学五力分析法，又称波特模型分析法，它是由美国哈佛大学的迈克尔的迈克尔·波特教授于波特教授于1980年提出来的，他认为一个行业年提出来的，他认为一个行业存在着五种基本竞争力量，即现有企业之间的竞争、替代存在着五种基本竞争力量，即现有企业之间的竞争、替代品的威胁、潜在加入者的威胁、购买者讨价还价的能力和品的威胁、潜在加入者的威胁、购买者讨价还价的能力和供应者讨价还价的能力如供应者讨价还价的能力如图图8-2所示上一页 下一页返回第一节第一节 企业战略管理概述企业战略管理概述l（三）企业内部环境分析（三）企业内部环境分析l1.企业内部环境概述企业内部环境概述l企业内部环境主要是指企业所拥有的客观物质条件和工作企业内部环境主要是指企业所拥有的客观物质条件和工作情况。

它是企业开展生产经营活动的重要基础，是企业进情况它是企业开展生产经营活动的重要基础，是企业进行经营决策和战略规划的重要依据进行企业内部环境分行经营决策和战略规划的重要依据进行企业内部环境分析，目的在于认清企业自身的优势和劣势，搞清造成劣势析，目的在于认清企业自身的优势和劣势，搞清造成劣势的原因，找出企业可挖掘的内部潜力，为企业正确地制定的原因，找出企业可挖掘的内部潜力，为企业正确地制定经营战略，编制经营计划，提供科学的依据经营战略，编制经营计划，提供科学的依据l企业内部环境分析一般包括：物力资源分析、生产能力分企业内部环境分析一般包括：物力资源分析、生产能力分析、技术资源分析、企业经营分析和企业文化建设研究等析、技术资源分析、企业经营分析和企业文化建设研究等上一页 下一页返回第一节第一节 企业战略管理概述企业战略管理概述l2.企业内部环境分析的方法企业内部环境分析的方法l企业内部环境分析的方法主要为价值链分析法价值链分企业内部环境分析的方法主要为价值链分析法价值链分析法由波特教授（析法由波特教授（F.E.Porter）提出他认为企业的生产）提出他认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、储运以及支持性活动的集各种活动：设计、生产、销售、储运以及支持性活动的集合体合体上一页 下一页返回第一节第一节 企业战略管理概述企业战略管理概述l价值链中的价值活动可分为两大类，即基本活动和支持活价值链中的价值活动可分为两大类，即基本活动和支持活动。

基本活动主要有采购、生产、储运、营销、服务等活动基本活动主要有采购、生产、储运、营销、服务等活动；支持性活动主要有技术开发、人力资源管理、财务等动；支持性活动主要有技术开发、人力资源管理、财务等活动所谓价值链分析，就是对上述企业各种经营活动（主活动所谓价值链分析，就是对上述企业各种经营活动（主要是基本活动与支持性活动）领域与环节，进行深入地分要是基本活动与支持性活动）领域与环节，进行深入地分析一方面可以对每一项价值活动进行分析，另一方面是析一方面可以对每一项价值活动进行分析，另一方面是对各项价值活动之间的联系进行分析通过分析，找出优对各项价值活动之间的联系进行分析通过分析，找出优势与劣势，以提高价值的创造能力势与劣势，以提高价值的创造能力上一页返回第二节第二节 企业总体战略企业总体战略¡一、战略结构一、战略结构l一般说来，一个企业的战略可划分为三个层次，即公司战一般说来，一个企业的战略可划分为三个层次，即公司战略、经营（事业部）战略和职能战略略、经营（事业部）战略和职能战略¡二、企业总体战略二、企业总体战略l（一）稳定发展战略（一）稳定发展战略l稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略水平上的战略l从企业经营风险的角度来说，稳定型战略的风险是相对较从企业经营风险的角度来说，稳定型战略的风险是相对较小的，对于那些曾经成功的在一个处于上升趋势的行业和小的，对于那些曾经成功的在一个处于上升趋势的行业和一个不大变化的环境中活动的企业会很有效。

一个不大变化的环境中活动的企业会很有效下一页返回第二节第二节 企业总体战略企业总体战略l（二）增长型战略（二）增长型战略l增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略它以发展作为自己的核心内容，一级的目标发展的战略它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断开发新产品，开拓新市场、采用新的生产方引导企业不断开发新产品，开拓新市场、采用新的生产方式和管理方式，以便打一大企业的产销规模，提高竞争地式和管理方式，以便打一大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业竞争力位，增强企业竞争力l从企业发展过程分析，任何企业都应经历一个增长型战略从企业发展过程分析，任何企业都应经历一个增长型战略实施期，因为企业从竞争力弱小的小企业发展到实力雄厚实施期，因为企业从竞争力弱小的小企业发展到实力雄厚的大企业，只有依靠实施增长型战略才能实现的大企业，只有依靠实施增长型战略才能实现l（三）紧缩型战略（三）紧缩型战略l所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础上一页 下一页返回第二节第二节 企业总体战略企业总体战略l水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。

水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略一般的，企业实施紧缩型战略只是短期的，的发展战略一般的，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业握过风暴后转向其他的战略选择有其根本目的是使企业握过风暴后转向其他的战略选择有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速地实行自身资源的最优配置攻，避开环境的威胁和迅速地实行自身资源的最优配置可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略上一页返回第三节第三节 企业竞争战略企业竞争战略¡一、成本领先战略一、成本领先战略l成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使本企业的总成本低于竟争对手的成本，甚至降低成本，使本企业的总成本低于竟争对手的成本，甚至达到全行业最低，从而获得竟争优势的一种战略实施低达到全行业最低，从而获得竟争优势的一种战略实施低成本战略的途径是：积极建立高效的现代化生产设施，实成本战略的途径是：积极建立高效的现代化生产设施，实现产品的大批量生产；通过经验曲线与建立科学的成本控现产品的大批量生产；通过经验曲线与建立科学的成本控制系统，来寻求成本削减，使在研究开发、生产、销售、制系统，来寻求成本削减，使在研究开发、生产、销售、服务、广告等方面成本最低。

服务、广告等方面成本最低¡二、差异化战略二、差异化战略l所谓差异化战略，是指为使企业产品与竟争对手产品有明所谓差异化战略，是指为使企业产品与竟争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略下一页返回第三节第三节 企业竞争战略企业竞争战略l这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性企业这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性企业要突出自己产品与竟争对手之间的差异性，主要有四种基要突出自己产品与竟争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：产品差异化战略、服务差异化战略、人员差异本的途径：产品差异化战略、服务差异化战略、人员差异化战略和形象差异化战略化战略和形象差异化战略¡三、集中化战略三、集中化战略l集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略这种战略的核心是瞄准某个特一地域市场上的一种战略这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。

具体定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略上一页返回第四节第四节 企业战略的实施企业战略的实施¡一、战略实施过程的任务一、战略实施过程的任务l企业战略实施是借助于中间计划、行动方案、预算和一定企业战略实施是借助于中间计划、行动方案、预算和一定的程序，实现企业战略和政策的行动过程战略实施是一的程序，实现企业战略和政策的行动过程战略实施是一项行政性管理工作，是在企业最高管理层的监督和指导下，项行政性管理工作，是在企业最高管理层的监督和指导下，由企业中下层管理人员组织实施的企业的总经理必须对由企业中下层管理人员组织实施的企业的总经理必须对企业战略的实施承担全部的责任在战略实施过程中有下企业战略的实施承担全部的责任在战略实施过程中有下列四项重要任务列四项重要任务l（（1）确认实施所选择的战略对行政管理的要求，分析企）确认实施所选择的战略对行政管理的要求，分析企业战略实施过程中将产生的问题业战略实施过程中将产生的问题。

l（（2）协调企业战略与企业的内部组织行为使其相互适应协调企业战略与企业的内部组织行为使其相互适应l（（3）着手推进战略实施过程着手推进战略实施过程下一页返回第四节第四节 企业战略的实施企业战略的实施l（（4）监督战略实施过程监督战略实施过程¡二、战略实施过程的内容二、战略实施过程的内容l企业战略实施过程包括制订中间计划、方案，编制预算，企业战略实施过程包括制订中间计划、方案，编制预算，确立工作程序，调整组织结构确立工作程序，调整组织结构上一页返回第五节第五节 企业战略的控制企业战略的控制l战略控制是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战战略控制是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期的计划的必略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期的计划的必要手段¡一、战略控制的性质一、战略控制的性质l1.战略控制的特点战略控制的特点l（（1）必须考虑企业的外部环境，因而战略控制有开放性）必须考虑企业的外部环境，因而战略控制有开放性的特点l（（2）战略控制是企业高层管理对战略实施过程进行的总）战略控制是企业高层管理对战略实施过程进行的总体控制l（（3）战略控制所依据的标准是企业的总体目标。

战略控制所依据的标准是企业的总体目标下一页返回第五节第五节 企业战略的控制企业战略的控制l（（4）战略控制要使战略计划保持稳定性和灵活性战略控制要使战略计划保持稳定性和灵活性l（（5）战略控制根据企业的效益，客观地评价与衡量战略）战略控制根据企业的效益，客观地评价与衡量战略行为的正确性行为的正确性l2.战略控制的基本原则战略控制的基本原则l基本原则有：领导、组织、执行计划、资源分配和企业文基本原则有：领导、组织、执行计划、资源分配和企业文化与战略相适应；战略具有可行性；企业要有战略控制的化与战略相适应；战略具有可行性；企业要有战略控制的预警系统和严格执行完整的奖惩制度预警系统和严格执行完整的奖惩制度l3.战略控制的层次和制约因素战略控制的层次和制约因素l战略控制的层次有：组织控制、内部控制和战略控制战战略控制的层次有：组织控制、内部控制和战略控制战略控制的制约因素有：人员、组织与企业文化略控制的制约因素有：人员、组织与企业文化上一页 下一页返回第五节第五节 企业战略的控制企业战略的控制¡二、战略控制类型与过程二、战略控制类型与过程l1.战略控制类型：回避控制问题、具体活动的控制、成果战略控制类型：回避控制问题、具体活动的控制、成果的控制和人员控制。

的控制和人员控制l2.战略控制的过程战略控制的过程l（（1）制定效益标准；）制定效益标准；l（（2）衡量实际效益；）衡量实际效益；l（（3）评价实际效益；）评价实际效益；l（（4）纠正措施和权变计划）纠正措施和权变计划¡三、战略控制的设计三、战略控制的设计l1.战略控制的方式战略控制的方式上一页 下一页返回第五节第五节 企业战略的控制企业战略的控制l（（1）事前控制；）事前控制；l（（2）事后控制；）事后控制；l（（3）过程控制；）过程控制；l（（4）适时控制；）适时控制；l（（5）开放控制）开放控制l2.控制方式的选择控制方式的选择l选择控制方式主要依靠企业管理人员对有关预期的具体活选择控制方式主要依靠企业管理人员对有关预期的具体活动方面的知识与评价重要效益方面成果的能力为了确定动方面的知识与评价重要效益方面成果的能力为了确定控制方式，企业可以将这两个方面进一步分为丰富、贫乏、控制方式，企业可以将这两个方面进一步分为丰富、贫乏、高、低四类，其中，丰富与贫乏是指有关预期的具体活动高、低四类，其中，丰富与贫乏是指有关预期的具体活动方面的知识方面的知识上一页 下一页返回第五节第五节 企业战略的控制企业战略的控制l（（1）丰富）丰富/高：具体活动控制与成果控制高：具体活动控制与成果控制l（（2）贫乏）贫乏/高：成果控制高：成果控制l（（3）丰富）丰富/低：具体活动控制低：具体活动控制l（（4）贫乏）贫乏/低：人员控制低：人员控制上一页返回图图8-2 五种竞力分析法五种竞力分析法返回第九章第九章 企业营销管理企业营销管理¡第一节第一节 市场营销概述市场营销概述¡第二节第二节 市场营销调研与预测市场营销调研与预测¡第三节第三节 市场营销组合策略市场营销组合策略¡第四节第四节 企业营销的新发展企业营销的新发展第一节第一节 市场营销概述市场营销概述¡一、市场和市场营销一、市场和市场营销l（一）市场（一）市场l市场在商品生产和交换一开始就出现和产生了。

市场营销市场在商品生产和交换一开始就出现和产生了市场营销学中的市场是从卖主的角度来界定的从市场营销的角度学中的市场是从卖主的角度来界定的从市场营销的角度来看，市场实际上是一种产品现实的和潜在的购买者的需来看，市场实际上是一种产品现实的和潜在的购买者的需求总和市场由三个基本要素构成，即市场求总和市场由三个基本要素构成，即市场=人口人口+购买力购买力+购买欲望购买欲望l（二）市场营销（二）市场营销l1.市场营销概念市场营销概念l“市场营销市场营销”由英文由英文“Marketing”一词翻译而来，关于一词翻译而来，关于市场营销，国内外学者有不同的看法，其中世界著名营销市场营销，国内外学者有不同的看法，其中世界著名营销专专下一页返回第一节第一节 市场营销概述市场营销概述l家美国西北大学教授菲利普家美国西北大学教授菲利普·科特勒的观点较具代表性科特勒的观点较具代表性即市场营销是个人和组织通过创造，提供出售，并同别人即市场营销是个人和组织通过创造，提供出售，并同别人或组织交换产品和价值以获得其所需之物的一种社会过程或组织交换产品和价值以获得其所需之物的一种社会过程l2.市场营销功能市场营销功能l市场营销的根本任务就是通过努力解决上述种种矛盾，企市场营销的根本任务就是通过努力解决上述种种矛盾，企业通过有效营销，使消费者在适当的时间、适当的地点，业通过有效营销，使消费者在适当的时间、适当的地点，以适当的价格购买到适合的产品，这也决定了市场营销具以适当的价格购买到适合的产品，这也决定了市场营销具有交换、物流和便利三大功能。

有交换、物流和便利三大功能¡二、市场营销观念及其发展二、市场营销观念及其发展l市场营销观念是企业领导人在组织和谋划企业的营销管市场营销观念是企业领导人在组织和谋划企业的营销管上一页 下一页返回第一节第一节 市场营销概述市场营销概述l理实践活动时所依据的指导思想和行为准则，是其对市场理实践活动时所依据的指导思想和行为准则，是其对市场的根本态度和看法，是一切经营活动的出发点市场营销的根本态度和看法，是一切经营活动的出发点市场营销观念的发展大体上经历了四个阶段观念的发展大体上经历了四个阶段l（一）生产观念（出现在（一）生产观念（出现在19世纪末世纪末20世纪初）世纪初）l生产观念可以概括为：企业的一切经营活动以生产为中心，生产观念可以概括为：企业的一切经营活动以生产为中心，集中一切力量去发展生产这是指导销售者最古老的观念之集中一切力量去发展生产这是指导销售者最古老的观念之一，是在卖方市场条件下产生的这种观念指导下生产和一，是在卖方市场条件下产生的这种观念指导下生产和销售的关系是销售的关系是“以产定销以产定销”l（二）推销观念（出现在（二）推销观念（出现在20世纪世纪30年代到第二次世界大战年代到第二次世界大战结束）结束）l推销观念或称推销导向，是生产观念的发展和延伸，推销观念或称推销导向，是生产观念的发展和延伸，20上一页 下一页返回第一节第一节 市场营销概述市场营销概述l世纪世纪20年代末，市场上开始出现生产过剩和商品供过于求年代末，市场上开始出现生产过剩和商品供过于求的现象，市场竞争加剧，产品销售取代产品生产而成为企的现象，市场竞争加剧，产品销售取代产品生产而成为企业经营中的首要问题。

于是，推销技术受到企业的特别重业经营中的首要问题于是，推销技术受到企业的特别重视，推销观念成为工商企业主要的指导思想视，推销观念成为工商企业主要的指导思想l（三）市场营销观念（出现在（三）市场营销观念（出现在20世纪五六十年代）世纪五六十年代）l市场营销观念是一种以消费者需求为中心的观念，要求生市场营销观念是一种以消费者需求为中心的观念，要求生产主动适应市场因此，产主动适应市场因此，“顾客至上顾客至上”“顾客是上帝顾客是上帝”等等口号，成为现代企业家的座右铭口号，成为现代企业家的座右铭上一页 下一页返回第一节第一节 市场营销概述市场营销概述l（四）社会市场营销观念（出现在（四）社会市场营销观念（出现在20世纪世纪70年代后期）年代后期）l所谓社会营销观念，就是不仅要满足消费者的需要和欲望所谓社会营销观念，就是不仅要满足消费者的需要和欲望并由此获得企业的利润，而且要符合消费者自身和整个社并由此获得企业的利润，而且要符合消费者自身和整个社会的长远利益，要正确处理消费者欲望、企业利润和社会会的长远利益，要正确处理消费者欲望、企业利润和社会整体利益之间的矛盾，统筹兼顾，求得三者之间的平衡与整体利益之间的矛盾，统筹兼顾，求得三者之间的平衡与协调。

协调上一页返回第二节第二节 市场营销调研与预测市场营销调研与预测¡一、市场营销调研一、市场营销调研l（一）市场营销调研的定义（一）市场营销调研的定义l市场营销调研，是指运用科学的方法，系统地收集、整理、市场营销调研，是指运用科学的方法，系统地收集、整理、分析并报告与企业有关的市场信息资料及研究结果分析并报告与企业有关的市场信息资料及研究结果l（二）市场营销调研的作用（二）市场营销调研的作用l（（1）市场营销调研是了解市场的重要手段市场营销调研是了解市场的重要手段l（（2）市场调研是企业制定营销策略的重要依据市场调研是企业制定营销策略的重要依据l（三）市场营销调研的内容（三）市场营销调研的内容l市场营销活动涉及面相当广泛，因而市场调研的内容和范市场营销活动涉及面相当广泛，因而市场调研的内容和范围也极为广泛而复杂，归纳起来，主要包括以下三个围也极为广泛而复杂，归纳起来，主要包括以下三个下一页返回第二节第二节 市场营销调研与预测市场营销调研与预测l方面：方面：l1.消费者需求调研消费者需求调研l2.企业销售状况调研企业销售状况调研l3.市场竟争状态调研市场竟争状态调研l（四）市场营销调研的方法（四）市场营销调研的方法l1.案头调研法案头调研法l案头调研法是指调研人员对现成信息资料进行搜集、分析、案头调研法是指调研人员对现成信息资料进行搜集、分析、研究和利用的行为活动。

研究和利用的行为活动l2.询问调研法询问调研法l询问法，是指通过某种方式向被调查者询问问题而收集所询问法，是指通过某种方式向被调查者询问问题而收集所需资料的一种调研方法这是市场调研最常采用的方需资料的一种调研方法这是市场调研最常采用的方上一页 下一页返回第二节第二节 市场营销调研与预测市场营销调研与预测l法根据调查人员同被调查者接触方式的不同，询问法又法根据调查人员同被调查者接触方式的不同，询问法又可分为面谈调研、邮寄调研、调研和留置调研可分为面谈调研、邮寄调研、调研和留置调研l3.观察调研法观察调研法l观察调研法是由调查者直接或利用仪器来观察、记录被调观察调研法是由调查者直接或利用仪器来观察、记录被调查对象的行为、活动、反应或现场事物，以获取资料的一查对象的行为、活动、反应或现场事物，以获取资料的一种方法其具体的做法有直接观察法、亲身经历法、行为种方法其具体的做法有直接观察法、亲身经历法、行为记录法、痕迹观察法等记录法、痕迹观察法等l4.实验调研法实验调研法l实验调研法是指从影响调研对象的若干因素中选出一个或实验调研法是指从影响调研对象的若干因素中选出一个或几个因素作为实验因素，在其余诸因素均不发生变化的条几个因素作为实验因素，在其余诸因素均不发生变化的条件下，了解实验因素的变化对调研对象的影响程度。

件下，了解实验因素的变化对调研对象的影响程度上一页 下一页返回第二节第二节 市场营销调研与预测市场营销调研与预测¡二、市场预测二、市场预测l（一）市场预测的定义（一）市场预测的定义l市场预测是指在市场调查的基础上，利用各种信息资料，市场预测是指在市场调查的基础上，利用各种信息资料，采用科学方法进行分析研究，以推测未来一定时期内市场采用科学方法进行分析研究，以推测未来一定时期内市场需求情况及发展趋势，为企业确定营销目标和制定营销提需求情况及发展趋势，为企业确定营销目标和制定营销提供依据l（二）市场预测的方法（二）市场预测的方法l1.定性预测法定性预测法l定性预测法也称判断分析法，是指由预测者根据已有的历定性预测法也称判断分析法，是指由预测者根据已有的历史资料和现实资料，依靠个人的经验和知识，凭借个人的史资料和现实资料，依靠个人的经验和知识，凭借个人的主观判断来预测市场未来的变化发展趋势主观判断来预测市场未来的变化发展趋势上一页 下一页返回第二节第二节 市场营销调研与预测市场营销调研与预测l常用的定性预测法主要包括以下几种常用的定性预测法主要包括以下几种1）集合意见法）集合意见法（（2）专家意见法）专家意见法l2.定量预测法定量预测法l定量预测法也叫统计预测法，是指根据已掌握的比较完整定量预测法也叫统计预测法，是指根据已掌握的比较完整的历史统计资料，运用统计方法和数学模型近似地揭示预的历史统计资料，运用统计方法和数学模型近似地揭示预测对象的数量变化程度及其结构关系，并用来预测未来市测对象的数量变化程度及其结构关系，并用来预测未来市场发展变化情况的方法。

场发展变化情况的方法l常用的定量预测法可分为以下两种常用的定量预测法可分为以下两种1）时间序列分析）时间序列分析法（法（2）因果分析法）因果分析法上一页返回第三节第三节 市场营销组合策略市场营销组合策略¡一、现代企业市场营销组合策略的概念一、现代企业市场营销组合策略的概念l市场营销组合是企业综合运用并优化组合多种营销因素，市场营销组合是企业综合运用并优化组合多种营销因素，以实现预期营销目标的活动总称以实现预期营销目标的活动总称l美国营销专家哈佛大学教授尼尔美国营销专家哈佛大学教授尼尔·恩恩·鲍敦于鲍敦于1964年提出年提出了市场营销组合概念，归并为四类，即了市场营销组合概念，归并为四类，即4P（产品－（产品－Product；价格－；价格－Price；渠道－；渠道－Place；促销－；促销－Promotion），从那以后），从那以后4P成为每一个商业人士的公用语成为每一个商业人士的公用语言，风行营销界言，风行营销界30多年l现代企业市场营销组合策略，应当是一种大营销的组合策现代企业市场营销组合策略，应当是一种大营销的组合策略就是在略就是在4P的基础上变为（的基础上变为（6P+S））×C。

6P就是指传统就是指传统的的4P加上加上2P，即权力（，即权力（Politics）和公共关系）和公共关系下一页返回第三节第三节 市场营销组合策略市场营销组合策略l（（Public Relatione），），S是指服务（是指服务（Service），），C是指顾是指顾客（客（Consumer）使用这些策略，不仅要了解各种策略）使用这些策略，不仅要了解各种策略的内容及其构成，而且能让其有机地结合起来，优势互补，的内容及其构成，而且能让其有机地结合起来，优势互补，取得最佳经济效益取得最佳经济效益.¡二、产品策略二、产品策略l企业制定营销策略，碰到的第一个问题是，企业提供什么企业制定营销策略，碰到的第一个问题是，企业提供什么样的产品或服务去满足消费者需求，即首先制定企业的产样的产品或服务去满足消费者需求，即首先制定企业的产品策略品策略l（一）产品的概念（一）产品的概念l对于产品的概念，人们最初认为是具有某种特定物质形态对于产品的概念，人们最初认为是具有某种特定物质形态和用途的物体，如提及面包就想到它能够食用和允和用途的物体，如提及面包就想到它能够食用和允上一页 下一页返回第三节第三节 市场营销组合策略市场营销组合策略l饥，在这里强调了产品的物质属性，是狭义的产品。

美国饥，在这里强调了产品的物质属性，是狭义的产品美国营销专家菲利普营销专家菲利普·科特勒提出了产品是指为留意、获取、科特勒提出了产品是指为留意、获取、使用或消费以满足某种欲望和需要由企业营销人员所提供使用或消费以满足某种欲望和需要由企业营销人员所提供的一切东西，这是广义的产品概念，是产品的整体概念的一切东西，这是广义的产品概念，是产品的整体概念l产品的整体概念包括产品的实质层（核心产品）、实体层产品的整体概念包括产品的实质层（核心产品）、实体层（形式产品）和延伸层（附加产品）三个层次形式产品）和延伸层（附加产品）三个层次l（二）产品生命周期（二）产品生命周期l1.产品生命周期的概念产品生命周期的概念l产品生命周期是指产品从投入市场到被市场淘汰为止的全产品生命周期是指产品从投入市场到被市场淘汰为止的全过程过程上一页 下一页返回第三节第三节 市场营销组合策略市场营销组合策略l产品的生命周期和产品的使用寿命是两个完全不同的概念产品的生命周期和产品的使用寿命是两个完全不同的概念前者是指产品在市场上存在的时间，它的长短主要受市场前者是指产品在市场上存在的时间，它的长短主要受市场因素的影响；产品的使用寿命是指产品从投入使用到产品因素的影响；产品的使用寿命是指产品从投入使用到产品报废所经历的时间，其长短受自然属性、使用频率等因素报废所经历的时间，其长短受自然属性、使用频率等因素的影响的影响l2.产品生命周期各阶段的特点及营销策略产品生命周期各阶段的特点及营销策略l在产品生命周期的不同时期，企业的销售额、成本水平、在产品生命周期的不同时期，企业的销售额、成本水平、利润水平及价格都呈现不同的变化趋势，具有不同特点，利润水平及价格都呈现不同的变化趋势，具有不同特点，这些变化是企业制订营销策略的依据，见这些变化是企业制订营销策略的依据，见表表9-2。

上一页 下一页返回第三节第三节 市场营销组合策略市场营销组合策略l（三）产品组合（三）产品组合l1.产品组合的概念产品组合的概念l产品组合是指一个企业制造或经营的全部商品的结构和量产品组合是指一个企业制造或经营的全部商品的结构和量的比例产品组合包括了四个方面：产品项目，产品组合的比例产品组合包括了四个方面：产品项目，产品组合宽度，产品组合的深度和关联度宽度，产品组合的深度和关联度l2.产品组合策略产品组合策略l（（1）单一产品策略单一产品策略2）特殊产品策略特殊产品策略3）有限产）有限产品线专业型策略（品线专业型策略（4）产品线专业型策略产品线专业型策略5）市场专业）市场专业型策略6）全线全面性策略全线全面性策略l（四）品牌策略（四）品牌策略上一页 下一页返回第三节第三节 市场营销组合策略市场营销组合策略l1.品牌品牌l品牌是用以识别销售者的产品或服务，并使之与竟争对手品牌是用以识别销售者的产品或服务，并使之与竟争对手的产品或服务区别开来的商业名称及其标志，通常由文字、的产品或服务区别开来的商业名称及其标志，通常由文字、标记、符号、图案和颜色等要素构成它包括品牌名称和标记、符号、图案和颜色等要素构成。

它包括品牌名称和品牌标志品牌标志l2.品牌策略品牌策略l品牌策略是指企业如何合理地使用品牌，达到一定的营销品牌策略是指企业如何合理地使用品牌，达到一定的营销目的l（（1）统一品牌策略统一品牌策略2）个别品牌策略个别品牌策略3）企业名）企业名称加个别品牌策略称加个别品牌策略4）品牌延伸策略品牌延伸策略5）多品牌策）多品牌策略上一页 下一页返回第三节第三节 市场营销组合策略市场营销组合策略l（五）包装策略（五）包装策略l1.包装的概念包装的概念l包装是指设计并生产容器或包扎物的一系列活动包装是指设计并生产容器或包扎物的一系列活动l2.包装策略包装策略l（（1）相似包装策略相似包装策略2）差异包装策略差异包装策略3）相关包）相关包装策略4）复用包装策略复用包装策略5）分等级包装策略）分等级包装策略（（6）附赠品包装策略（）附赠品包装策略（7）更新包装策略更新包装策略¡三、价格策略三、价格策略l在市场经济条件下，任何企业都必须为产品制定合理的价在市场经济条件下，任何企业都必须为产品制定合理的价格，价格是影响市场需求和消费者购买行为的重要因素，格，价格是影响市场需求和消费者购买行为的重要因素，是企业市场竟争的主要手段之一，并直接影响企业是企业市场竟争的主要手段之一，并直接影响企业上一页 下一页返回第三节第三节 市场营销组合策略市场营销组合策略l利润，为此，企业必须了解价格构成和影响价格高低的各利润，为此，企业必须了解价格构成和影响价格高低的各种因素，选择适当的定价方法、定价策略种因素，选择适当的定价方法、定价策略l（一）产品价格构成（一）产品价格构成l通常市场上产品的价格由生产成本、流通费用、税金、利通常市场上产品的价格由生产成本、流通费用、税金、利润四个方面构成，用公式表示为润四个方面构成，用公式表示为l产品价格产品价格=生产成本生产成本+流通费用流通费用+利润利润+税金税金l（二）影响定价的主要因素（二）影响定价的主要因素l1.市场需求及变化市场需求及变化l2.市场竟争格局市场竟争格局l3.政府的干预程度政府的干预程度上一页 下一页返回第三节第三节 市场营销组合策略市场营销组合策略l4.商品的特点商品的特点l5.企业状况企业状况l（三）定价方法（三）定价方法l1.成本导向定价法成本导向定价法l这是一种以成本为中心的定价方法，为企业所常用。

具体这是一种以成本为中心的定价方法，为企业所常用具体方法分为四种：方法分为四种：l（（1）成本加成定价法所谓成本加成定价法是指按照单）成本加成定价法所谓成本加成定价法是指按照单位成本加上一定百分比的加成来制定产品销售价格加成位成本加上一定百分比的加成来制定产品销售价格加成的含义就是一定比率的利润其计算公式为的含义就是一定比率的利润其计算公式为l单位产品价格（单位产品价格（P））=单位产品总成本（单位产品总成本（C））×（（1+成本加成本加成率（成率（R））））上一页 下一页返回第三节第三节 市场营销组合策略市场营销组合策略l（（2）目标收益定价法目标收益定价法又称投资收益定）目标收益定价法目标收益定价法又称投资收益定价法，是根据企业的总成本或投资总额、预期销量和目标价法，是根据企业的总成本或投资总额、预期销量和目标收益额来确定价格的一种定价方法其基本公式为收益额来确定价格的一种定价方法其基本公式为l单位产品价格单位产品价格=（产品总成本（产品总成本+目标收益额）目标收益额）/预期销量预期销量l（（3）边际成本定价法也称边际贡献定价法，即仅计算）边际成本定价法也称边际贡献定价法，即仅计算变动成本，略去固定成本，而以预期的边际贡献补偿固定变动成本，略去固定成本，而以预期的边际贡献补偿固定成本并获得收益。

边际贡献是指企业增加一个产品的销售，成本并获得收益边际贡献是指企业增加一个产品的销售，所获得的收入减去边际成本的数值如边际贡献不足以补所获得的收入减去边际成本的数值如边际贡献不足以补偿固定成本，则出现亏损其公式为偿固定成本，则出现亏损其公式为l单位产品价格单位产品价格=单位产品变动成本单位产品变动成本+单位产品边际贡献单位产品边际贡献l边际贡献边际贡献=销售收入－变动成本销售收入－变动成本上一页 下一页返回第三节第三节 市场营销组合策略市场营销组合策略l（（4）盈亏平衡定价法盈亏平衡定价法是企业按照生产）盈亏平衡定价法盈亏平衡定价法是企业按照生产某种产品的总成本和销售收入维持平衡的原则，制定产品某种产品的总成本和销售收入维持平衡的原则，制定产品保本价格的一种方法其计算公式为保本价格的一种方法其计算公式为l单位产品价格（单位产品价格（P））=固定总成本（固定总成本（FC））÷销量（销量（Q））+单单位变动成本（位变动成本（VC））l2.需求导向定价法需求导向定价法l这是一种以消费者对产品价值的理解程度和需求强度为依这是一种以消费者对产品价值的理解程度和需求强度为依据的定价方法据的定价方法。

l（（1）理解价值定价法理解价值定价法是根据顾客对企）理解价值定价法理解价值定价法是根据顾客对企业产品价值的感觉及理解程度来制定产品价格例如威望业产品价值的感觉及理解程度来制定产品价格例如威望高的企业或名牌商品，消费者会另眼看待，售价可定高些，高的企业或名牌商品，消费者会另眼看待，售价可定高些，反之，价格则应定低一些反之，价格则应定低一些上一页 下一页返回第三节第三节 市场营销组合策略市场营销组合策略l（（2）需求差别定价法需求差别定价法是根据不同的顾）需求差别定价法需求差别定价法是根据不同的顾客、时间、地点、款式所产生的需求差异，对产品制定不客、时间、地点、款式所产生的需求差异，对产品制定不同的价格，例如同的价格，例如KTV量贩中的饮料价格比零售商店高；量贩中的饮料价格比零售商店高；公交公司对学生收费比正常票价低公交公司对学生收费比正常票价低l3.竟争导向定价法竟争导向定价法l这是企业通过研究竞争对手的生产条件、服务状况、价格这是企业通过研究竞争对手的生产条件、服务状况、价格水平等因素，依据自身的竞争实力，参考成本和供求状况水平等因素，依据自身的竞争实力，参考成本和供求状况来确定商品价格的方法。

来确定商品价格的方法l（四）产品定价策略（四）产品定价策略l1.新产品定价策略新产品定价策略l（（1）撇脂定价策略撇脂定价策略是指企业在新产品投）撇脂定价策略撇脂定价策略是指企业在新产品投上一页 下一页返回第三节第三节 市场营销组合策略市场营销组合策略l放市场之初利用消费者的求新心理，将产品的价格定得很放市场之初利用消费者的求新心理，将产品的价格定得很高，目的在于争取短期内收回投资，并获取利润高，目的在于争取短期内收回投资，并获取利润l（（2）渗透定价策略渗透定价策略也叫低价定价策略，）渗透定价策略渗透定价策略也叫低价定价策略，是指企业在其新产品刚上市时，利用消费者求廉心理，将是指企业在其新产品刚上市时，利用消费者求廉心理，将新产品价格定得较低，使产品市场广泛渗透，从而提高市新产品价格定得较低，使产品市场广泛渗透，从而提高市场占有率场占有率l（（3）满意定价策略满意定价策略是一种介于撇脂定价）满意定价策略满意定价策略是一种介于撇脂定价和渗透定价之间的折中定价策略，新产品的价格水平适中，和渗透定价之间的折中定价策略，新产品的价格水平适中，同时兼顾生产企业、购买者和中间商的利益，能较好地被同时兼顾生产企业、购买者和中间商的利益，能较好地被各方面接受。

各方面接受l2.折扣定价策略折扣定价策略上一页 下一页返回第三节第三节 市场营销组合策略市场营销组合策略l折扣定价策略是利用各种折扣与折让措施来吸引经销商和折扣定价策略是利用各种折扣与折让措施来吸引经销商和消费者，促使他们积极推销或购买本企业产品，从而达到消费者，促使他们积极推销或购买本企业产品，从而达到扩大销售、提高市场占有率的目的扩大销售、提高市场占有率的目的l（（1）数量折扣数量折扣2）季节折扣季节折扣3）现金折扣现金折扣l3.心理定价策略心理定价策略l（（1）尾数定价策略尾数定价策略2）整数定价策略整数定价策略3）声望定）声望定价策略4）招徕定价策略）招徕定价策略l四、分销策略四、分销策略l满足消费者的市场需求，不仅要有适宜的产品和适宜的价满足消费者的市场需求，不仅要有适宜的产品和适宜的价格，还必须要有适宜的通道送达消费者手中，因此企业必格，还必须要有适宜的通道送达消费者手中，因此企业必须认真研究自己的产品采用哪些分销渠道更为有利须认真研究自己的产品采用哪些分销渠道更为有利上一页 下一页返回第三节第三节 市场营销组合策略市场营销组合策略l（一）分销渠道的概念（一）分销渠道的概念l分销渠道，是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中，分销渠道，是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中，所经过的由各中间环节连接而成的路径，它主要包括中间所经过的由各中间环节连接而成的路径，它主要包括中间商（因为他们取得所有权）和代理商（因为他们帮助转移商（因为他们取得所有权）和代理商（因为他们帮助转移所有权）以及处于分销渠道起点的生产者和处于终点的消所有权）以及处于分销渠道起点的生产者和处于终点的消费者，但是它不包括供应商和辅助商。

费者，但是它不包括供应商和辅助商l（二）中间商类型（二）中间商类型l中间商是由介于生产者与消费者之间，专门从事商品经营中间商是由介于生产者与消费者之间，专门从事商品经营业务，促进商品交换行为实现的组织和个人，中间商包括业务，促进商品交换行为实现的组织和个人，中间商包括多种类型，按其销售过程中是否拥有商品所有权，分为经多种类型，按其销售过程中是否拥有商品所有权，分为经销商和代理商销商和代理商上一页 下一页返回第三节第三节 市场营销组合策略市场营销组合策略l（三）分销渠道的类型（三）分销渠道的类型l1.直接渠道与间接渠道直接渠道与间接渠道l直接渠道是指生产企业不通过中间商环节，直接将产品销直接渠道是指生产企业不通过中间商环节，直接将产品销售给消费者售给消费者l间接渠道是指商品从生产领域转移到消费领域过程中，需间接渠道是指商品从生产领域转移到消费领域过程中，需要经过若干中间环节的分销渠道要经过若干中间环节的分销渠道l2.长渠道和短渠道长渠道和短渠道l长渠道是指商品在流通过程中，经过两个或两个以上流通长渠道是指商品在流通过程中，经过两个或两个以上流通环节的渠道，长渠道适用于销售量大、销售范围广的产品。

环节的渠道，长渠道适用于销售量大、销售范围广的产品l短渠道是指或只经过一个中间商的渠道，或对较长渠道短渠道是指或只经过一个中间商的渠道，或对较长渠道上一页 下一页返回第三节第三节 市场营销组合策略市场营销组合策略l而言所用中间商较少的渠道，例如易碎、易失效、易腐坏、而言所用中间商较少的渠道，例如易碎、易失效、易腐坏、自然生命周期短的商品，体积大、沉重的重型机械等都宜自然生命周期短的商品，体积大、沉重的重型机械等都宜采用短渠道分销采用短渠道分销l3.宽渠道和窄渠道宽渠道和窄渠道l渠道的宽与窄，取决于商品渠道过程中每一层次选用中间渠道的宽与窄，取决于商品渠道过程中每一层次选用中间商数目的多少，对宽渠道而言，渠道中同一层次中间商越商数目的多少，对宽渠道而言，渠道中同一层次中间商越多，渠道越宽，竟争越激烈，市场覆盖密度越高，对窄渠多，渠道越宽，竟争越激烈，市场覆盖密度越高，对窄渠道而言，渠道中间一层次用中间商数目越少，渠道就越窄，道而言，渠道中间一层次用中间商数目越少，渠道就越窄，竟争程度较大，市场覆盖密度较低例如：与人民生活密切竟争程度较大，市场覆盖密度较低例如：与人民生活密切相关的必需品，要选择较宽的分销渠道，形成辐射面较大相关的必需品，要选择较宽的分销渠道，形成辐射面较大的销售网点，方便购买；而与人民生活的销售网点，方便购买；而与人民生活上一页 下一页返回第三节第三节 市场营销组合策略市场营销组合策略l相关程度低的非必需品如首饰、珠宝等高档消费品，其分相关程度低的非必需品如首饰、珠宝等高档消费品，其分销渠道宜采用窄渠道。

销渠道宜采用窄渠道l（四）分销渠道策略（四）分销渠道策略l1.独家分销独家分销l2.选择销售选择销售l3.广泛销售广泛销售¡五、促销策略五、促销策略l企业生产出优质的产品，制定了有吸引力的价格，选择了企业生产出优质的产品，制定了有吸引力的价格，选择了合适的分销渠道，并不意味着企业的产品就能全部销售出合适的分销渠道，并不意味着企业的产品就能全部销售出去，企业还需要采取各种有效的方法和手段，促进企业产去，企业还需要采取各种有效的方法和手段，促进企业产品的销售品的销售上一页 下一页返回第三节第三节 市场营销组合策略市场营销组合策略l（一）促销的概念与作用（一）促销的概念与作用l1.促销的概念促销的概念l促进销售（即促销）是通过人员推销或非人员推销（如广促进销售（即促销）是通过人员推销或非人员推销（如广告、营业推广和公共关系等）的方式，传递商品或服务的告、营业推广和公共关系等）的方式，传递商品或服务的存在及其性能、特征等信息，帮助顾客认识商品或服务所存在及其性能、特征等信息，帮助顾客认识商品或服务所能带来的利益，从而达到引起顾客注意和兴趣、唤起需求、能带来的利益，从而达到引起顾客注意和兴趣、唤起需求、采取购买行为的目的。

因此，促销的实质是营销者与购买采取购买行为的目的因此，促销的实质是营销者与购买者之间的信息沟通这种信息沟通不是单向式沟通，而是者之间的信息沟通这种信息沟通不是单向式沟通，而是一种由卖方到买方和由买方到卖方的不断循环的双向式沟一种由卖方到买方和由买方到卖方的不断循环的双向式沟通l2.促销的作用促销的作用上一页 下一页返回第三节第三节 市场营销组合策略市场营销组合策略l（（1）传递信息传递信息2）激发需求激发需求3）突出特点突出特点4））建立信誉建立信誉5）扩大销售扩大销售l（二）促销方式（二）促销方式l现代市场营销认为，促销的方式包括人员促销和非人员促现代市场营销认为，促销的方式包括人员促销和非人员促销两大类，具体分为人员推销、广告宣传、营业推广、公销两大类，具体分为人员推销、广告宣传、营业推广、公共关系四种方式共关系四种方式上一页返回第四节第四节 企业营销的新发展企业营销的新发展¡一、网络营销一、网络营销l（一）网络营销的概念（一）网络营销的概念l网络营销是指企业利用电子信息技术，以计算机网络为媒网络营销是指企业利用电子信息技术，以计算机网络为媒介和手段而进行的各种营销活动的总称介和手段而进行的各种营销活动的总称。

l（二）网络营销特点（二）网络营销特点l1.虚拟性虚拟性2.互动性互动性3.便利性便利性4.服务性服务性5.低成本性低成本性l（三）网络营销的常用方法（三）网络营销的常用方法l1.发布网络广告发布网络广告2.搜索引擎营销搜索引擎营销3.许可许可E－－mail营销营销4.网络网络会员制营销会员制营销5.网站资源合作网站资源合作¡二、绿色营销二、绿色营销下一页返回第四节第四节 企业营销的新发展企业营销的新发展l（一）绿色营销概念（一）绿色营销概念l这是指企业为实现自身利益、消费者利益和社会利益的统这是指企业为实现自身利益、消费者利益和社会利益的统一，以环境保护观念为经营指导思想，以绿色文化为价值一，以环境保护观念为经营指导思想，以绿色文化为价值观念，以消费者的绿色消费为中心和出发点，强调企业与观念，以消费者的绿色消费为中心和出发点，强调企业与环境协调发展，履行环境保护义务，满足消费者绿色消费环境协调发展，履行环境保护义务，满足消费者绿色消费需求的营销活动需求的营销活动l（二）绿色营销特点（二）绿色营销特点l（（1）绿色营销以绿色消费为前提）绿色营销以绿色消费为前提l（（2）绿色营销以绿色观念为指导）绿色营销以绿色观念为指导l（（3）绿色营销以绿色科技为支撑）绿色营销以绿色科技为支撑l（三）绿色营销的实施（三）绿色营销的实施上一页 下一页返回第四节第四节 企业营销的新发展企业营销的新发展l1.宣传和提倡绿色消费意识宣传和提倡绿色消费意识2.开发绿色产品开发绿色产品3.采取绿色定采取绿色定价价4.选择绿色分销选择绿色分销5.进行绿色促销进行绿色促销l三、直复营销三、直复营销l（一）直复营销概念（一）直复营销概念l直复营销又称直接营销，是一种为了在任何地方产生可度直复营销又称直接营销，是一种为了在任何地方产生可度量的反应或达成交易而使用一种或多种广告媒体互相作用量的反应或达成交易而使用一种或多种广告媒体互相作用的市场营销体系。

直复营销是一种双向沟通式营销体系，的市场营销体系直复营销是一种双向沟通式营销体系，它不受时空限制，通过一种或更多的广告媒体作用，产生它不受时空限制，通过一种或更多的广告媒体作用，产生预期的营销反应或达成交易直复营销与传统营销的区别预期的营销反应或达成交易直复营销与传统营销的区别见见表表9-4上一页 下一页返回第四节第四节 企业营销的新发展企业营销的新发展l（二）直复营销的主要方式（二）直复营销的主要方式l1.直接邮购营销直接邮购营销l2.营销营销l3.电视营销电视营销l4.网络营销网络营销l5.目录营销目录营销上一页返回表表9-2 产品生命周期各阶段特点及策产品生命周期各阶段特点及策略略返回下一页表表9-2 产品生命周期各阶段特点及策产品生命周期各阶段特点及策略略返回上一页表表9-4 直复营销与传统市场营销的区直复营销与传统市场营销的区别别返回下一页表表9-4 直复营销与传统市场营销的区直复营销与传统市场营销的区别别返回上一页第十章第十章 财务管理财务管理¡第一节第一节 企业财务管理简介企业财务管理简介¡第二节第二节 企业筹资管理企业筹资管理¡第三节第三节 企业成本、费用和利润管理企业成本、费用和利润管理¡第四节第四节 企业投资管理企业投资管理第一节第一节 企业财务管理简介企业财务管理简介¡一、财务管理的概念一、财务管理的概念l财务管理是以企业经营过程中的财务活动为基础产生的，财务管理是以企业经营过程中的财务活动为基础产生的，是有关资金的筹集、使用和分配方面的一系列经济工作的是有关资金的筹集、使用和分配方面的一系列经济工作的总称。

财务管理是企业经营管理的重要部分，在进行财务总称财务管理是企业经营管理的重要部分，在进行财务管理的过程中贯穿着财务预测与决策、财务计划、财务控管理的过程中贯穿着财务预测与决策、财务计划、财务控制、财务分析和财务检查等职能作用因此，要全面了解制、财务分析和财务检查等职能作用因此，要全面了解企业财务管理的概念，就必须认真地考察企业再生产过程企业财务管理的概念，就必须认真地考察企业再生产过程中的资金运动以及由此引起的企业同各方面的财务管理中的资金运动以及由此引起的企业同各方面的财务管理l（一）企业的资金运动（一）企业的资金运动l资金运动是指企业再生产经营过程中，现金变为非现金资资金运动是指企业再生产经营过程中，现金变为非现金资产，非现金资产又变为现金，这种周而复始的流转过产，非现金资产又变为现金，这种周而复始的流转过下一页返回第一节第一节 企业财务管理简介企业财务管理简介l程资金运动表现为资金的循环和周转资金运动表现为资金的循环和周转l（二）企业财务关系（二）企业财务关系l企业财务关系是指企业在资金运动过程中与各有关方面发企业财务关系是指企业在资金运动过程中与各有关方面发生的经济利益关系这种经济利益关系主要有以下几个方生的经济利益关系。

这种经济利益关系主要有以下几个方面l1.企业与国家之间的财务关系企业与国家之间的财务关系l2.企业与其他投资者之间的财务关系企业与其他投资者之间的财务关系l3.企业与债权人之间的财务关系企业与债权人之间的财务关系l4.企业与受资者之间的财务关系企业与受资者之间的财务关系l5.企业与债务人之间的财务关系企业与债务人之间的财务关系l6.企业内部各单位之间的财务关系企业内部各单位之间的财务关系上一页 下一页返回第一节第一节 企业财务管理简介企业财务管理简介l7.企业与职工之间的财务关系企业与职工之间的财务关系l（三）财务管理的特点（三）财务管理的特点l财务管理区别于其他管理活动的特点有以下几点财务管理区别于其他管理活动的特点有以下几点l1.财务管理是一种价值管理工作财务管理是一种价值管理工作l2.财务管理也是一项综合性管理工作财务管理也是一项综合性管理工作l3.财务管理的指标能反映企业生产经营状况财务管理的指标能反映企业生产经营状况¡二、财务管理的内容二、财务管理的内容l财务管理的最终目标是使企业的财富达到最大而提高企财务管理的最终目标是使企业的财富达到最大而提高企业财富的主要途径是提高报酬和减少风险，企业报酬的高业财富的主要途径是提高报酬和减少风险，企业报酬的高低和风险的大小又决定于资本结构、投资项目和利低和风险的大小又决定于资本结构、投资项目和利上一页 下一页返回第一节第一节 企业财务管理简介企业财务管理简介l润分配政策。

所以，财务管理的主要内容是筹资、投资和润分配政策所以，财务管理的主要内容是筹资、投资和利润分配三项利润分配三项l1.筹资筹资l筹资是指企业为了满足生产经营活动的需要，从一定的渠筹资是指企业为了满足生产经营活动的需要，从一定的渠道，采用特定的方式，筹措和集中所需资金的过程筹集道，采用特定的方式，筹措和集中所需资金的过程筹集资金是企业进行生产经营活动的前提，也是资金运动的起资金是企业进行生产经营活动的前提，也是资金运动的起点一般来说，企业可以从两个方面筹集资金来源：一是点一般来说，企业可以从两个方面筹集资金来源：一是从所有者处取得资金形成资本金；二是从债权人处取得的从所有者处取得资金形成资本金；二是从债权人处取得的资金形成负债企业筹集的资金，可以是货币资金，也可以资金形成负债企业筹集的资金，可以是货币资金，也可以是实物资产或无形资产在筹资过程中，企业一方面要确是实物资产或无形资产在筹资过程中，企业一方面要确定筹资的总规模，以保证投资所需要的资金；另一方面要定筹资的总规模，以保证投资所需要的资金；另一方面要通过筹资渠道和筹资方式或工具的选通过筹资渠道和筹资方式或工具的选上一页 下一页返回第一节第一节 企业财务管理简介企业财务管理简介l择，确定合理的筹资结构，使筹资的代价较低而风险不变择，确定合理的筹资结构，使筹资的代价较低而风险不变甚至降低。

甚至降低l2.投资投资l企业在取得资金后，必须将资金投人使用，以谋取最大的企业在取得资金后，必须将资金投人使用，以谋取最大的经济效益投资有广义和狭义之分广义的投资是指企业经济效益投资有广义和狭义之分广义的投资是指企业将筹集的资金投人使用的过程，包括企业内部使用资金以将筹集的资金投人使用的过程，包括企业内部使用资金以及企业对外投放资金的过程狭义的投资是指企业以现金、及企业对外投放资金的过程狭义的投资是指企业以现金、实物或无形资产采取一定的方式对外投资在投资过程中，实物或无形资产采取一定的方式对外投资在投资过程中，企业一方面必须确定投资规模，以保证获得最佳的投资效企业一方面必须确定投资规模，以保证获得最佳的投资效益；另一方面通过投资方向和投资方式的选择，确定合理益；另一方面通过投资方向和投资方式的选择，确定合理的投资结构，使投资的收益较高而投资较少的投资结构，使投资的收益较高而投资较少上一页 下一页返回第一节第一节 企业财务管理简介企业财务管理简介l3.利润分配利润分配l企业通过资金的投放和使用，必然会取得各种收入企业企业通过资金的投放和使用，必然会取得各种收入企业的收入首先要用以弥补生产耗费、缴纳流转税，其余部分的收入首先要用以弥补生产耗费、缴纳流转税，其余部分为企业的营业利润。

营业利润和对外投资净收益、其他净为企业的营业利润营业利润和对外投资净收益、其他净收入构成企业的利润总额利润总额首先要按国家规定缴收入构成企业的利润总额利润总额首先要按国家规定缴纳所得税，税后利润要提取公积金和公益金其余利润分纳所得税，税后利润要提取公积金和公益金其余利润分配给投资者或暂时留存企业或作为投资者的追加投资要配给投资者或暂时留存企业或作为投资者的追加投资要合理确定分配的模式和分配的方式，以使企业获得最大的合理确定分配的模式和分配的方式，以使企业获得最大的长期利益长期利益上一页返回第二节第二节 企业筹资管理企业筹资管理¡一、企业筹资的目的和分类一、企业筹资的目的和分类l企业筹资是指企业根据其生产经营、对外投资及调整资金企业筹资是指企业根据其生产经营、对外投资及调整资金结构的需要，通过一定的渠道，采取适当的方式，获取所结构的需要，通过一定的渠道，采取适当的方式，获取所需资金的一种行为企业可以从两个方面筹集资金：一种需资金的一种行为企业可以从两个方面筹集资金：一种是权益资金，如向投资者吸收直接投资、发行股票、企业是权益资金，如向投资者吸收直接投资、发行股票、企业内部留存收益等；另一种是企业债务管理，如向银行借款、内部留存收益等；另一种是企业债务管理，如向银行借款、发行债券等。

发行债券等l（一）企业筹资的目的（一）企业筹资的目的l（（1）筹集资本金以便设立企业按我国《公司法》规定，）筹集资本金以便设立企业按我国《公司法》规定，设立企业时必须有法定的资本金这项资金按国家财务会设立企业时必须有法定的资本金这项资金按国家财务会计制度的规定，不得中途抽走计制度的规定，不得中途抽走下一页返回第二节第二节 企业筹资管理企业筹资管理l（（2）筹集资金以便扩大企业经营规模成长和扩张中的）筹集资金以便扩大企业经营规模成长和扩张中的企业，其生产经营规模是不断扩大的，随着生产规模的扩企业，其生产经营规模是不断扩大的，随着生产规模的扩大，对资金的需求也不断增多，为此，需要不断筹集大量大，对资金的需求也不断增多，为此，需要不断筹集大量的资金的资金l（（3）筹集资金以便偿还债务一般来说，为更有效地生）筹集资金以便偿还债务一般来说，为更有效地生产和经营，企业都有各种各样的负债，当然债务到期时要产和经营，企业都有各种各样的负债，当然债务到期时要归还本金和利息，如果到期时现金不足，则要预先安排筹归还本金和利息，如果到期时现金不足，则要预先安排筹集资金集资金l（二）企业筹资的分类（二）企业筹资的分类l企业筹集的资金可按多种标准进行不同分类。

现介绍两种企业筹集的资金可按多种标准进行不同分类现介绍两种最主要的分类方式最主要的分类方式l1.按资金使用期限的长短分类按资金使用期限的长短分类上一页 下一页返回第二节第二节 企业筹资管理企业筹资管理l按照资金使用期限的长短，可把企业筹集的资金分为短期按照资金使用期限的长短，可把企业筹集的资金分为短期资金与长期资金两种资金与长期资金两种l2.按资金的来源渠道分类按资金的来源渠道分类l按照资金的来源渠道不同，可将企业资金分为所有者权益按照资金的来源渠道不同，可将企业资金分为所有者权益和负债两大类和负债两大类¡二、企业筹资的基本原则二、企业筹资的基本原则l企业筹资是一项重要而复杂的工作，为了有效地筹集企业企业筹资是一项重要而复杂的工作，为了有效地筹集企业所需资金，必须遵循以下基本原则所需资金，必须遵循以下基本原则l1.规模适当原则规模适当原则l2.筹措及时原则筹措及时原则l3.来源合理原则来源合理原则上一页 下一页返回第二节第二节 企业筹资管理企业筹资管理l4.方式经济原则方式经济原则¡三、企业筹资渠道与方式三、企业筹资渠道与方式l企业筹资活动需要通过一定的渠道并采用一定的方式来完企业筹资活动需要通过一定的渠道并采用一定的方式来完成。

成l（一）筹资渠道（一）筹资渠道l筹资渠道是指筹措资金来源的方向与通道，体现资金的来筹资渠道是指筹措资金来源的方向与通道，体现资金的来源与供应量企业增加资金的最直接的办法是根据国家有源与供应量企业增加资金的最直接的办法是根据国家有关规定，将利润转化成企业的自有资金，除此之外，随着关规定，将利润转化成企业的自有资金，除此之外，随着我国资本市场的形成，企业筹资渠道也在增加主要有以我国资本市场的形成，企业筹资渠道也在增加主要有以下几个渠道：下几个渠道：1.国家财政资金国家财政资金2.向银行及其他金融机构贷向银行及其他金融机构贷款款3.发行股票发行股票4.发行债券发行债券5.引进外资引进外资6.实行资金经营实行资金经营7.企业企业自留资金自留资金上一页 下一页返回第二节第二节 企业筹资管理企业筹资管理l（二）筹资方式（二）筹资方式l筹资方式是指企业筹集资金所采用的具体形式如果说筹筹资方式是指企业筹集资金所采用的具体形式如果说筹资渠道属于客观存在，那么筹资方式则属于企业主观能动资渠道属于客观存在，那么筹资方式则属于企业主观能动行为企业筹资管理的重要内容是如何针对客观存在的筹行为企业筹资管理的重要内容是如何针对客观存在的筹资渠道，选择合理的筹资方式进行筹资。

认识筹资方式的资渠道，选择合理的筹资方式进行筹资认识筹资方式的种类及各种筹资方式的特点，有利于企业选择适宜的筹资种类及各种筹资方式的特点，有利于企业选择适宜的筹资方式并合理地进行筹资组合，降低筹资成本，提高筹资效方式并合理地进行筹资组合，降低筹资成本，提高筹资效益l目前我国企业筹资方式主要有以下几种：目前我国企业筹资方式主要有以下几种：①①吸收直接投资；吸收直接投资；②②发行股票；发行股票；③③银行借款；银行借款；④④商业信用；商业信用；⑤⑤发行债券；发行债券；⑥⑥融资租赁融资租赁上一页 下一页返回第二节第二节 企业筹资管理企业筹资管理¡四、风险报酬与资金成本四、风险报酬与资金成本l（一）资金的时间价值（一）资金的时间价值l在经济活动中，一定量的货币资金在不同的时间上具有不在经济活动中，一定量的货币资金在不同的时间上具有不同的价值例如，企业将一定量的货币转化为资源，投入同的价值例如，企业将一定量的货币转化为资源，投入到生产经营活动中，在正常情况下，经过一段时间后，所到生产经营活动中，在正常情况下，经过一段时间后，所取得的价值量高于原来投入的价值量，货币会发生增值取得的价值量高于原来投入的价值量，货币会发生增值。

通常把货币在周转使用中由于时间因素形成的差额价值，通常把货币在周转使用中由于时间因素形成的差额价值，称为资金的时间价值称为资金的时间价值l（二）风险与报酬（二）风险与报酬l1.风险的概念风险的概念l一般来说，风险是指某一预计行动实施后果所具有的不一般来说，风险是指某一预计行动实施后果所具有的不上一页 下一页返回第二节第二节 企业筹资管理企业筹资管理l确定性从企业的角度看，如果企业的一项行动可产生多确定性从企业的角度看，如果企业的一项行动可产生多种结果，这就说明该项行动有风险；相反，如果这项行动种结果，这就说明该项行动有风险；相反，如果这项行动只有一种后果，根本不存在其他的可能性，这就说明该项只有一种后果，根本不存在其他的可能性，这就说明该项行动没有风险冒风险并不等于一定会得到风险报酬人行动没有风险冒风险并不等于一定会得到风险报酬人们对风险与报酬之间所存在的匹配性，即风险小则报酬低、们对风险与报酬之间所存在的匹配性，即风险小则报酬低、风险大则报酬高的认识也只能算作一种期盼，实际上这种风险大则报酬高的认识也只能算作一种期盼，实际上这种期盼本身也具有风险期盼本身也具有风险l2.风险的类别风险的类别l（（1）从投资者角度看，风险可分外市场风险和企业风险）从投资者角度看，风险可分外市场风险和企业风险两类。

两类l（（2）从企业本身看，风险可以分为经营风险（商业风险））从企业本身看，风险可以分为经营风险（商业风险）和财务风险（筹资风险）两类和财务风险（筹资风险）两类上一页 下一页返回第二节第二节 企业筹资管理企业筹资管理l3.风险和报酬的关系风险和报酬的关系l风险和报酬的基本关系是：风险越大，要求的报酬率越高风险和报酬的基本关系是：风险越大，要求的报酬率越高如前所述，各投资项目的风险大小是不同的，在投资报酬如前所述，各投资项目的风险大小是不同的，在投资报酬率相同的情况下，人们都会选择风险小的投资，竞争使其率相同的情况下，人们都会选择风险小的投资，竞争使其风险增加，报酬率下降最终，高风险的项目必须有高报风险增加，报酬率下降最终，高风险的项目必须有高报酬，否则就没有人投资；低报酬的项目必须风险低，否则酬，否则就没有人投资；低报酬的项目必须风险低，否则也没有人投资风险和报酬的这种关系，是市场竞争的结也没有人投资风险和报酬的这种关系，是市场竞争的结果果l（三）资金成本（三）资金成本l资金成本是指企业筹集和使用资金而付出的代价，资金成资金成本是指企业筹集和使用资金而付出的代价，资金成本包括资金筹集费用和资金使用费用两部分。

本包括资金筹集费用和资金使用费用两部分上一页返回第三节第三节 企业成本、费用和利润管理企业成本、费用和利润管理¡一、成本与费用管理的概述一、成本与费用管理的概述l（一）成本、费用管理的概念（一）成本、费用管理的概念l成本是指企业开展生产经营活动，生产产品或提供服务所成本是指企业开展生产经营活动，生产产品或提供服务所付出的物化劳动和活劳动的耗费，它的货币表现叫生产费付出的物化劳动和活劳动的耗费，它的货币表现叫生产费用企业为了生产和提供一定种类和数量的产品或劳务所用企业为了生产和提供一定种类和数量的产品或劳务所发生的生产费用就形成产品成本发生的生产费用就形成产品成本l费用是指生产经营活动中所发生的各种劳动耗费（物化劳费用是指生产经营活动中所发生的各种劳动耗费（物化劳动和活劳动的耗费）的货币表现，也叫生产经营费用即动和活劳动的耗费）的货币表现，也叫生产经营费用即各种劳动耗费都表现为企业资金的耗费，它具体表现为生各种劳动耗费都表现为企业资金的耗费，它具体表现为生产费用、管理费用、财务费用、销售费用等从生产经营产费用、管理费用、财务费用、销售费用等从生产经营费用中扣除生产费用后，剩余的部分，即管理费用、财务费用中扣除生产费用后，剩余的部分，即管理费用、财务费用等，构成期间费用。

费用等，构成期间费用下一页返回第三节第三节 企业成本、费用和利润管理企业成本、费用和利润管理l成本和费用管理是指企业为实现企业经营目标，对企业各成本和费用管理是指企业为实现企业经营目标，对企业各种劳动耗费即费用的预测、计划、使用、核算以及监督和种劳动耗费即费用的预测、计划、使用、核算以及监督和控制等一系列工作的总和控制等一系列工作的总和l（二）成本与费用管理的内容（二）成本与费用管理的内容l企业发生的全部费用支出，并不都是生产经营费用不属企业发生的全部费用支出，并不都是生产经营费用不属于生产经营费用的支出不应全部计入产品成本和期间费用于生产经营费用的支出不应全部计入产品成本和期间费用根据财务制度的规定，做出正确处理根据财务制度的规定，做出正确处理¡二、成本费用的分类二、成本费用的分类l（一）按照费用的经济用途分类（一）按照费用的经济用途分类l费用按照经济用途，可分为生产成本和期间费用两大类费用按照经济用途，可分为生产成本和期间费用两大类属于生产成本的费用，按照其计入的方式不同，又分为属于生产成本的费用，按照其计入的方式不同，又分为上一页 下一页返回第三节第三节 企业成本、费用和利润管理企业成本、费用和利润管理l直接费用和间接费用。

直接费用和间接费用l（二）按照费用的经济内容分类（二）按照费用的经济内容分类l（三）按与产品产量的关系划分（三）按与产品产量的关系划分l按与产品产量的关系划分，可将成本分为固定成本和变动按与产品产量的关系划分，可将成本分为固定成本和变动成本¡三、成本控制三、成本控制l（一）成本控制的意义（一）成本控制的意义l1.成本控制的含义成本控制的含义l成本控制就是在企业的生产经营活动中，对影响成本的各成本控制就是在企业的生产经营活动中，对影响成本的各种因素加强管理，及时发现与预定的目标成本之间的差异，种因素加强管理，及时发现与预定的目标成本之间的差异，采取一定的措施，保证完成预定的目标成本、尽采取一定的措施，保证完成预定的目标成本、尽上一页 下一页返回第三节第三节 企业成本、费用和利润管理企业成本、费用和利润管理l可能以最少的耗费，取得最大成果可能以最少的耗费，取得最大成果l2.成本控制的作用成本控制的作用l（（1）可以及时限制各项不合理的成本和费用的发生，使）可以及时限制各项不合理的成本和费用的发生，使成本和费用不超过事先制定的标准，促使企业降低成本，成本和费用不超过事先制定的标准，促使企业降低成本，增加利润。

增加利润l（（2）对成本与费用进行日常控制，按计划支出，可以保）对成本与费用进行日常控制，按计划支出，可以保证企业更好地完成成本与费用计划证企业更好地完成成本与费用计划l（二）成本控制方法（二）成本控制方法l1.标准成本控制标准成本控制l标准成本控制是通过标准成本系统实现的标准成本系统标准成本控制是通过标准成本系统实现的标准成本系统是为克服实际成本计算系统的缺陷，提供有助于成本是为克服实际成本计算系统的缺陷，提供有助于成本上一页 下一页返回第三节第三节 企业成本、费用和利润管理企业成本、费用和利润管理l控制的确切信息而建立的一种成本计算和控制系统标准控制的确切信息而建立的一种成本计算和控制系统标准成本系统并不是一种单纯的成本计算方法，它把成本的事成本系统并不是一种单纯的成本计算方法，它把成本的事前计划、日常控制和最终产品成本的确定有机地结合起来前计划、日常控制和最终产品成本的确定有机地结合起来l2.期间费用的控制期间费用的控制l期间费用的控制主要是搞好预算管理，建立各项费用的管期间费用的控制主要是搞好预算管理，建立各项费用的管理制度，按制度审核控制费用支出理制度，按制度审核控制费用支出。

¡四、利润总额的构成四、利润总额的构成l利润总额是企业在一定期间从事生产经营、投资业务及其利润总额是企业在一定期间从事生产经营、投资业务及其他非经营活动取得的净收益，是企业全部收入减去有关成他非经营活动取得的净收益，是企业全部收入减去有关成本费用后的差额收入大于相关的成本与费用，企本费用后的差额收入大于相关的成本与费用，企上一页 下一页返回第三节第三节 企业成本、费用和利润管理企业成本、费用和利润管理l业就可获取盈利；收入小于相关的成本与费用，企业就会业就可获取盈利；收入小于相关的成本与费用，企业就会发生亏损例如总额集中反映了企业经营活动各方面的效发生亏损例如总额集中反映了企业经营活动各方面的效益，是企业最终的财务成果它是衡量企业经营管理的重益，是企业最终的财务成果它是衡量企业经营管理的重要指标，也是企业利润分配的重要依据要指标，也是企业利润分配的重要依据l根据有关规定，企业的利润总额一般包括营业利润、投资根据有关规定，企业的利润总额一般包括营业利润、投资净收益和营业外收支净额用公式表示为净收益和营业外收支净额用公式表示为l利润总额利润总额=营业利润营业利润+投资净收益投资净收益+营业外收支净额营业外收支净额l（一）营业利润（一）营业利润l营业利润是指企业在日常生产经营活动中创造并实现的利营业利润是指企业在日常生产经营活动中创造并实现的利润，是企业营业收入扣除营业成本、费用、各种流转税及润，是企业营业收入扣除营业成本、费用、各种流转税及附加税费后的余额，它是企业利润总额的主要组成部分。

附加税费后的余额，它是企业利润总额的主要组成部分上一页 下一页返回第三节第三节 企业成本、费用和利润管理企业成本、费用和利润管理l其计算公式为其计算公式为l营业利润营业利润=主营业务利润主营业务利润+其他业务利润－管理费用－财务其他业务利润－管理费用－财务费用费用l（二）投资净收益（二）投资净收益l投资净收益是指企业在从事对外投资活动，充分利用闲置投资净收益是指企业在从事对外投资活动，充分利用闲置资金过程中获得的净收益，即对外投资收益抵减对外投资资金过程中获得的净收益，即对外投资收益抵减对外投资损失后的余额其计算公式为损失后的余额其计算公式为投资净收益投资净收益=投资收益－投资损失投资收益－投资损失l（三）营业外收支净额（三）营业外收支净额l营业外收支净额是指企业在正常经营活动和对外投资活动营业外收支净额是指企业在正常经营活动和对外投资活动中获得的净收益，中获得的净收益，上一页 下一页返回第三节第三节 企业成本、费用和利润管理企业成本、费用和利润管理l入抵减营业外支出后的余额入抵减营业外支出后的余额l其计算公式为其计算公式为营业外收支净额营业外收支净额=营业外收入－营业外支出营业外收入－营业外支出¡五、利润分配五、利润分配l（一）利润分配的基本原则（一）利润分配的基本原则l企业利润分配主要是确定企业的净利润如何在分发给投资企业利润分配主要是确定企业的净利润如何在分发给投资者和用于再投资这两方面进行分配。

利润分配是一项十分者和用于再投资这两方面进行分配利润分配是一项十分重要的工作，它不仅影响企业的筹资和投资决策，而且涉重要的工作，它不仅影响企业的筹资和投资决策，而且涉及国家、企业、投资者、职工等多方面的利益关系，涉及及国家、企业、投资者、职工等多方面的利益关系，涉及企业长远利益与近期利益、整体利益与局部利益等关系的企业长远利益与近期利益、整体利益与局部利益等关系的处理与协调为合理组织企业财务活动和正处理与协调为合理组织企业财务活动和正上一页 下一页返回第三节第三节 企业成本、费用和利润管理企业成本、费用和利润管理l确处理财务关系，企业在进行利润分配时应遵循以下原则确处理财务关系，企业在进行利润分配时应遵循以下原则l1.依法分配原则依法分配原则l2.兼顾各方面利益原则兼顾各方面利益原则l3.分配与积累并重原则分配与积累并重原则l4.投资与收益对等原则投资与收益对等原则l5.盈亏自负原则盈亏自负原则l（二）企业利润分配的内容和顺序（二）企业利润分配的内容和顺序l1.企业利润分配的内容企业利润分配的内容l企业利润分配包括两个层次的内容：一是企业利润总额的企业利润分配包括两个层次的内容：一是企业利润总额的分配；二是企业所得税后利润的分配。

分配；二是企业所得税后利润的分配上一页 下一页返回第三节第三节 企业成本、费用和利润管理企业成本、费用和利润管理l2.企业税后利润分配的一般顺序企业税后利润分配的一般顺序l企业缴纳所得税后的利润，除国家另有规定者外，一般应企业缴纳所得税后的利润，除国家另有规定者外，一般应按下列顺序分配按下列顺序分配l（（1）弥补企业以前年度亏损弥补企业以前年度亏损l（（2）提取法定盈余公积金提取法定盈余公积金l（（3）提取公益金提取公益金l（（4）向投资者分配利润向投资者分配利润l（三）股利支付的程序和方式（三）股利支付的程序和方式l1.股份公司股利支付程序股份公司股利支付程序l股份有限公司的股东支付股利，前后要经历一个过程，依股份有限公司的股东支付股利，前后要经历一个过程，依次为股利宣告日、股权登记日、除息日和股利支付日次为股利宣告日、股权登记日、除息日和股利支付日上一页 下一页返回第三节第三节 企业成本、费用和利润管理企业成本、费用和利润管理l2.股份公司的股利形式股份公司的股利形式l（（1）现金股利现金股利l（（2）股票股利股票股利l（（3）财产股利财产股利l（（4）负债股利负债股利上一页返回第四节第四节 企业投资管理企业投资管理¡一、投资及其分类一、投资及其分类l（一）企业投资及作用（一）企业投资及作用l投资是一种对资金运用的经济活动；从整个国家来说，投投资是一种对资金运用的经济活动；从整个国家来说，投资是把国家的资金投向社会经济各方面和各种事业的活动。

资是把国家的资金投向社会经济各方面和各种事业的活动l（（1）投资是维持企业简单再生产和保证扩大再生产的必）投资是维持企业简单再生产和保证扩大再生产的必要手段l（（2）投资是调整和优化企业生产能力结构，发展新产品）投资是调整和优化企业生产能力结构，发展新产品的有力措施的有力措施l（（3）投资是推动企业技术进步的重要途径投资是推动企业技术进步的重要途径下一页返回第四节第四节 企业投资管理企业投资管理l（二）企业投资分类（二）企业投资分类l企业投资可按不同标志进行分类企业投资可按不同标志进行分类l（（1）按投资在再生产过程中的作用来分根据这一标志）按投资在再生产过程中的作用来分根据这一标志可分为：建设性投资、更新性投资、追加性投资、移向性可分为：建设性投资、更新性投资、追加性投资、移向性投资投资l（（2）按投资回收期的长短来分根据这一标志可分为：）按投资回收期的长短来分根据这一标志可分为：5年以上的长期投资、年以上的长期投资、3－－5年的中期投资、年的中期投资、1－－2年的短期投年的短期投资l（（3）按投资所构成的企业资产性质来分根据这一标志）按投资所构成的企业资产性质来分根据这一标志可分为：固定资产投资（包括生产性固定资产投资和非生可分为：固定资产投资（包括生产性固定资产投资和非生产性固定资产投资）、流动资产投资、无形资产投资。

产性固定资产投资）、流动资产投资、无形资产投资上一页 下一页返回第四节第四节 企业投资管理企业投资管理l（（4）按投资发生作用的地点来分根据这一标志可分为：）按投资发生作用的地点来分根据这一标志可分为：企业内投资、企业外投资企业内投资、企业外投资¡二、投资方向和投资项目方案的选择二、投资方向和投资项目方案的选择l（一）按投资方向不同，有三个方案供选择（一）按投资方向不同，有三个方案供选择l1.外延型投资方案外延型投资方案2.内涵型投资方案内涵型投资方案3.兼顾型投资方案兼顾型投资方案l（二）按投资经营领域不同来划分，有两种方案可供选择（二）按投资经营领域不同来划分，有两种方案可供选择l1.强化现有经营领域的投资方案强化现有经营领域的投资方案2.多角化经营投资方案多角化经营投资方案l（三）按技术改造项目的不同，有五种投资方案可供选择（三）按技术改造项目的不同，有五种投资方案可供选择l1.产品投资方案产品投资方案2.工艺投资方案工艺投资方案3.设备投资方案设备投资方案4.节能降耗节能降耗上一页 下一页返回第四节第四节 企业投资管理企业投资管理l投资方案投资方案5.生产环境改造投资方案生产环境改造投资方案¡三、投资方案的可行性研究与经济评价三、投资方案的可行性研究与经济评价l（一）投资方案的可行性研究（一）投资方案的可行性研究l企业拟订的若干个投资方案，必须是可供选择的可行方案。

企业拟订的若干个投资方案，必须是可供选择的可行方案即进行方案投资决策，不仅要考虑投资的需要，还要考虑即进行方案投资决策，不仅要考虑投资的需要，还要考虑这个投资方案实施的可能性只有那些不仅具有实施的必这个投资方案实施的可能性只有那些不仅具有实施的必要性，能达到经营目标，又具备实施条件的投资方案，才要性，能达到经营目标，又具备实施条件的投资方案，才是可行性方案这种对投资方案实施的必要性、可能性和是可行性方案这种对投资方案实施的必要性、可能性和经济效益所进行的分析，就是投资方案决策的可行性研究经济效益所进行的分析，就是投资方案决策的可行性研究l可行性研究步骤如下：第一步是机会研究第二步是初步可行性研究步骤如下：第一步是机会研究第二步是初步可行性研究第三步是详细可行性研究可行性研究第三步是详细可行性研究上一页 下一页返回第四节第四节 企业投资管理企业投资管理l（二）对投资方案的经济评价（二）对投资方案的经济评价l在第三步的详细可行性研究中，财务部门需要着重对其提在第三步的详细可行性研究中，财务部门需要着重对其提供的若干个可行方案的经济效益进行分析，并做出经济评供的若干个可行方案的经济效益进行分析，并做出经济评价。

评价指标分为两类：一类是贴现指标，即考虑了时间价评价指标分为两类：一类是贴现指标，即考虑了时间价值因素的指标，主要包括净现值、现值指数、内部报酬价值因素的指标，主要包括净现值、现值指数、内部报酬率等；另一类是非贴现指标，即没有考虑时间价值因素的率等；另一类是非贴现指标，即没有考虑时间价值因素的指标，主要包括投资回收期、投资报酬率等下面主要介指标，主要包括投资回收期、投资报酬率等下面主要介绍净现值法和投资回收期法绍净现值法和投资回收期法l1.净现值法净现值法l净现值是指某一种投资方案未来现金流入量的现值同其现净现值是指某一种投资方案未来现金流入量的现值同其现金流出量的现值之差净现值法的基本原理是：将某金流出量的现值之差净现值法的基本原理是：将某上一页 下一页返回第四节第四节 企业投资管理企业投资管理l投资项目投产后的现金流量按照预定的投资报酬率折算到投资项目投产后的现金流量按照预定的投资报酬率折算到该项目开始建设的当年，以确定折现后的现金流入和现金该项目开始建设的当年，以确定折现后的现金流入和现金流出的数值，然后相减若现金流入的现值大于现金流出流出的数值，然后相减若现金流入的现值大于现金流出的现值，净现值为正，表示投资不仅能获得符合预定报酬的现值，净现值为正，表示投资不仅能获得符合预定报酬的期望利益，而且还可得到以正值差额表示的现值利益，的期望利益，而且还可得到以正值差额表示的现值利益，这在经济上是有利的；反之，若现金流入的现值小于现金这在经济上是有利的；反之，若现金流入的现值小于现金流出的现值，则表明投资回收水平低于预定报酬率，投资流出的现值，则表明投资回收水平低于预定报酬率，投资者在经济上是不合算的。

者在经济上是不合算的l净现值的计算公式为净现值的计算公式为上一页 下一页返回第四节第四节 企业投资管理企业投资管理l2.投资回收期法投资回收期法l回收期法是一个非贴现的方法，这类方法不考虑时间价值，回收期法是一个非贴现的方法，这类方法不考虑时间价值，把不同时间的货币收支看成是等效的回收期是指投资引把不同时间的货币收支看成是等效的回收期是指投资引起的现金流入累计到与投资额相等所需要的时间它代表起的现金流入累计到与投资额相等所需要的时间它代表收回投资所需要的年限回收期越短，方案越有利其计收回投资所需要的年限回收期越短，方案越有利其计算公式为算公式为上一页返回第十一章第十一章 企业生产管理企业生产管理¡第一节第一节 企业生产管理概述企业生产管理概述¡第二节第二节 企业生产过程组织企业生产过程组织¡第三节第三节 企业生产计划企业生产计划¡第四节第四节 企业生产控制企业生产控制第一节第一节 企业生产管理概述企业生产管理概述l生产管理是企业有关生产活动方面的一切管理工作的总称，生产管理是企业有关生产活动方面的一切管理工作的总称，是企业管理的重要组成部分在现代市场经济条件下，工是企业管理的重要组成部分。

在现代市场经济条件下，工业企业加强生产管理，对于提升竞争能力，实现企业经营业企业加强生产管理，对于提升竞争能力，实现企业经营目标，有着重要的作用目标，有着重要的作用¡一、生产的含义一、生产的含义l生产是工业企业一项最基本的活动，是企业一切活动的基生产是工业企业一项最基本的活动，是企业一切活动的基础按照马克思主义的观点，生产是劳动者利用劳动资料础按照马克思主义的观点，生产是劳动者利用劳动资料改变劳动对象，以适应人们需要的过程也就是说，生产改变劳动对象，以适应人们需要的过程也就是说，生产主要是指物质资料的生产，通过物质资料的生产，使原材主要是指物质资料的生产，通过物质资料的生产，使原材料转化为特定的有形产品料转化为特定的有形产品下一页返回第一节第一节 企业生产管理概述企业生产管理概述¡二、生产管理的概念二、生产管理的概念l面对日益激烈的市场竞争，企业生产活动必须实现的目标面对日益激烈的市场竞争，企业生产活动必须实现的目标主要有：确保交货期；缩短生产周期；减少库存；降低生主要有：确保交货期；缩短生产周期；减少库存；降低生产成本；提高生产效率；生产出市场需求的产品等生产产成本；提高生产效率；生产出市场需求的产品等。

生产管理是指为实现经营目标，有效地利用生产资源，对企业管理是指为实现经营目标，有效地利用生产资源，对企业的生产活动过程进行的一种管理活动，也就是对企业的生的生产活动过程进行的一种管理活动，也就是对企业的生产活动过程进行的一系列计划、组织和控制工作产活动过程进行的一系列计划、组织和控制工作¡三、生产管理的地位三、生产管理的地位l企业管理一般包括经营管理、生产管理和财务管理三大部企业管理一般包括经营管理、生产管理和财务管理三大部分经营管理的好坏，在很大程度上关系到企业的生分经营管理的好坏，在很大程度上关系到企业的生上一页 下一页返回第一节第一节 企业生产管理概述企业生产管理概述l存和发展；财务管理的好坏，主要影响资金的使用效益；存和发展；财务管理的好坏，主要影响资金的使用效益；而生产管理的好坏直接决定企业经营目标能否实现因此而生产管理的好坏直接决定企业经营目标能否实现因此生产管理作为企业管理的一个子系统，在企业管理中，仍生产管理作为企业管理的一个子系统，在企业管理中，仍处于十分重要的地位，主要表现在如下几方面处于十分重要的地位，主要表现在如下几方面l（一）生产管理是保证企业生产活动正常进行的重要条件（一）生产管理是保证企业生产活动正常进行的重要条件l（二）生产管理是提高企业生产效率、降低成本、增加经（二）生产管理是提高企业生产效率、降低成本、增加经济效益的重要手段济效益的重要手段l（三）生产管理是提高企业经营决策水平，并确保经营目（三）生产管理是提高企业经营决策水平，并确保经营目标实现的重要前提标实现的重要前提上一页 下一页返回第一节第一节 企业生产管理概述企业生产管理概述¡四、生产管理系统的组成与生产管理的任四、生产管理系统的组成与生产管理的任务务l生产管理的对象是生产系统。

生产系统的运动规律是输入生产管理的对象是生产系统生产系统的运动规律是输入生产要素，经过生产过程，从而输出产品和服务，并在生生产要素，经过生产过程，从而输出产品和服务，并在生产过程的进行中不停地进行信息反馈产过程的进行中不停地进行信息反馈l（一）生产管理系统的组成（一）生产管理系统的组成l1.产品与服务产品与服务l产品是具有一定使用价值的成品或半成品；服务主要是指产品是具有一定使用价值的成品或半成品；服务主要是指无形产品产品与服务的要求取决于用户和市场的需要，无形产品产品与服务的要求取决于用户和市场的需要，即品种对路、质量优良、价格便宜、交货及时即品种对路、质量优良、价格便宜、交货及时上一页 下一页返回第一节第一节 企业生产管理概述企业生产管理概述l2.生产要素生产要素l生产要素的构成如下生产要素的构成如下l（（1）人流）人流—人（劳动力）；人（劳动力）；l（（2）物流）物流—财（资金），物（土地、建筑物、机器设备、财（资金），物（土地、建筑物、机器设备、工艺设备、原材料、零部件等）；工艺设备、原材料、零部件等）；l（（3）信息流）信息流—信息（计划、工艺图纸、情报等）信息（计划、工艺图纸、情报等）l（二）生产管理的任务（二）生产管理的任务l生产管理的基本任务是确保企业在生产活动中，投入尽可生产管理的基本任务是确保企业在生产活动中，投入尽可能少的生产要素，按最经济的生产方式，生产出尽可能多能少的生产要素，按最经济的生产方式，生产出尽可能多的满足社会需要的产品，获得最大的经济效益。

为保证其的满足社会需要的产品，获得最大的经济效益为保证其基本任务的实现，生产管理的具体任务如下基本任务的实现，生产管理的具体任务如下上一页 下一页返回第一节第一节 企业生产管理概述企业生产管理概述l1.实行以销定产，以产促销，保证生产出社会需要的适销实行以销定产，以产促销，保证生产出社会需要的适销对路的产品对路的产品l2.全面完成企业计划所规定的目标和任务全面完成企业计划所规定的目标和任务l3.充分利用人力资源，合理组织劳动力充分利用人力资源，合理组织劳动力l4.加强物资管理，充分、有效地利用物资和能源加强物资管理，充分、有效地利用物资和能源l5.加强设备管理，提高设备利用率，不断采用新技术，促加强设备管理，提高设备利用率，不断采用新技术，促进企业技术进步进企业技术进步上一页 下一页返回第一节第一节 企业生产管理概述企业生产管理概述¡五、生产管理的内容五、生产管理的内容l为实现企业目标任务，生产管理包括一系列工作，按其职为实现企业目标任务，生产管理包括一系列工作，按其职能分，可分为生产准备、生产组织、生产计划、生产控制能分，可分为生产准备、生产组织、生产计划、生产控制四个方面四个方面。

l1.明确生产对象，做好生产准备明确生产对象，做好生产准备l2.进行生产组织工作进行生产组织工作l3.进行生产计划工作进行生产计划工作l4.进行生产控制进行生产控制上一页返回第二节第二节 企业生产过程组织企业生产过程组织¡一、生产过程的概念一、生产过程的概念l生产过程是工业企业最基本的活动过程，任何产品的生产，生产过程是工业企业最基本的活动过程，任何产品的生产，都必须经过一定的生产过程生产过程是指从生产技术准都必须经过一定的生产过程生产过程是指从生产技术准备开始，直到把产品制造出来，检验合格入库为止的全部备开始，直到把产品制造出来，检验合格入库为止的全部过程企业的生产过程包括劳动过程和自然过程劳动过过程企业的生产过程包括劳动过程和自然过程劳动过程是劳动者利用劳动手段（设备和工具），按一定的方法程是劳动者利用劳动手段（设备和工具），按一定的方法和步骤，直接或间接地作用于劳动对象，使之成为具有使和步骤，直接或间接地作用于劳动对象，使之成为具有使用价值的产品的全过程；自然过程是借助于自然力，改变用价值的产品的全过程；自然过程是借助于自然力，改变加工对象的物理和化学性能的过程，如铸件的自然冷却、加工对象的物理和化学性能的过程，如铸件的自然冷却、酿酒的发酵等酿酒的发酵等下一页返回第二节第二节 企业生产过程组织企业生产过程组织¡二、生产过程的构成二、生产过程的构成l对于工业企业，企业的生产过程一般由以下几个部分构成。

对于工业企业，企业的生产过程一般由以下几个部分构成l1.生产技术准备过程生产技术准备过程l2一基本生产过程一基本生产过程l3.辅助生产过程辅助生产过程l4.生产服务过程生产服务过程l5.附属生产过程附属生产过程上一页 下一页返回第二节第二节 企业生产过程组织企业生产过程组织¡三、合理组织生产过程的基本要求三、合理组织生产过程的基本要求l合理组织生产过程，就是要以最佳的方式将各生产要素结合理组织生产过程，就是要以最佳的方式将各生产要素结合起来，正确处理生产过程中各部分的关系，使其在空间合起来，正确处理生产过程中各部分的关系，使其在空间和时间上密切配合、协调一致，从而形成一个高效的系统和时间上密切配合、协调一致，从而形成一个高效的系统其目的就是要使产品在生产过程中行程最短、时间最省、其目的就是要使产品在生产过程中行程最短、时间最省、耗费最少、效益最高为此，组织生产过程必须满足以下耗费最少、效益最高为此，组织生产过程必须满足以下要求l1.生产过程的连续性生产过程的连续性l2.生产过程的比例性生产过程的比例性l3.生产过程的平行性生产过程的平行性l4.生产过程的节奏性（均衡性）生产过程的节奏性（均衡性）上一页 下一页返回第二节第二节 企业生产过程组织企业生产过程组织l5.生产过程的适应性（柔性化）生产过程的适应性（柔性化）l6.生产过程的准时性生产过程的准时性¡四、企业的生产类型四、企业的生产类型l（一）生产类型的概念（一）生产类型的概念l合理组织生产过程的基本要求，对于任何企业都是相同的，合理组织生产过程的基本要求，对于任何企业都是相同的，但实现这些要求，则必须根据不同企业生产过程的特点，但实现这些要求，则必须根据不同企业生产过程的特点，采用相应的方法。

工业企业因产品品种、产量、设备和工采用相应的方法工业企业因产品品种、产量、设备和工艺方法等因素的不同而各具特点这些特点都将直接影响艺方法等因素的不同而各具特点这些特点都将直接影响生产过程的组织为找出其中的规律性，有必要把各种不生产过程的组织为找出其中的规律性，有必要把各种不同的生产过程进行归类生产类型就是按企业产品的性质、同的生产过程进行归类生产类型就是按企业产品的性质、结构和工艺特点，产品品种的多少，结构和工艺特点，产品品种的多少，上一页 下一页返回第二节第二节 企业生产过程组织企业生产过程组织l品种变化的程度，同种产品的数量等，对企业及其生产环品种变化的程度，同种产品的数量等，对企业及其生产环节所进行的分类节所进行的分类l（二）生产类型的种类（二）生产类型的种类l1.按生产性质划分：（按生产性质划分：（1）物质生产型物质生产型2）劳动服务型劳动服务型l2.按接受生产任务的方式划分：（按接受生产任务的方式划分：（1）订货型2）存货）存货型l3.按生产的连续程度划分：（按生产的连续程度划分：（1）连续生产连续生产2）间断生）间断生产l4.按工作地专业化程度划分：（按工作地专业化程度划分：（1）大量生产。

大量生产2）成批）成批生产3）单件生产单件生产上一页 下一页返回第二节第二节 企业生产过程组织企业生产过程组织l（三）划分生产类型的方法（三）划分生产类型的方法l企业生产类型的划分，一般以工作地专业化程序为主要标企业生产类型的划分，一般以工作地专业化程序为主要标志划分生产类型的步骤是：第一步是确定工作地的类型；志划分生产类型的步骤是：第一步是确定工作地的类型；第二步是依次确定小组、工段、车间、企业的生产类型第二步是依次确定小组、工段、车间、企业的生产类型¡五、生产过程的组织形式五、生产过程的组织形式l工业产品的生产过程，既要占用一定的空间，又要经历一工业产品的生产过程，既要占用一定的空间，又要经历一定的时间因此，合理组织生产过程，就需要将生产过程定的时间因此，合理组织生产过程，就需要将生产过程的空间组织与时间组织有机地结合起来，充分发挥其综合的空间组织与时间组织有机地结合起来，充分发挥其综合效率l（一）生产过程的空间组织（一）生产过程的空间组织上一页 下一页返回第二节第二节 企业生产过程组织企业生产过程组织l空间组织是指企业内部各生产单位的组成、相互联系及其空间组织是指企业内部各生产单位的组成、相互联系及其在空间上的分布情况。

任何产品的生产过程，都需要在一在空间上的分布情况任何产品的生产过程，都需要在一定空间内，通过许多相互联系的生产单位来实现所以，定空间内，通过许多相互联系的生产单位来实现所以，工业企业必须根据生产需要设置一定的空间场所，建立相工业企业必须根据生产需要设置一定的空间场所，建立相应的生产单位（车间、工段、班组）和其他设施进行生产应的生产单位（车间、工段、班组）和其他设施进行生产活动企业生产单位的设置主要有以下两种形式：活动企业生产单位的设置主要有以下两种形式：1.工艺工艺专业化形式专业化形式2.对象专业化形式对象专业化形式l（二）生产过程的时间组织（二）生产过程的时间组织l生产过程的时间组织是指在加工过程中，对加工对象在时生产过程的时间组织是指在加工过程中，对加工对象在时间方面进行合理安排和衔接，使生产过程保持连续性和节间方面进行合理安排和衔接，使生产过程保持连续性和节奏性，以达到缩短产品的生产周期，提高设备利用率和劳奏性，以达到缩短产品的生产周期，提高设备利用率和劳动生产率的目的动生产率的目的上一页 下一页返回第二节第二节 企业生产过程组织企业生产过程组织l产品的生产周期是指原材料投人生产开始，至制成品验收产品的生产周期是指原材料投人生产开始，至制成品验收人库为止所需要的全部时间。

它也可以指完成某一工艺阶人库为止所需要的全部时间它也可以指完成某一工艺阶段的生产周期段的生产周期l缩短产品生产周期，首先应合理确定劳动对象在生产过程缩短产品生产周期，首先应合理确定劳动对象在生产过程中的移动方式零件的移动方式同一次生产的零件数量有中的移动方式零件的移动方式同一次生产的零件数量有关当一次生产的零件只有一件时，零件只能按顺次经过关当一次生产的零件只有一件时，零件只能按顺次经过各工序，而不能同时在不同工序上进行加工当生产的零各工序，而不能同时在不同工序上进行加工当生产的零件数在两个或两个以上，即按一定的批量进行生产时，零件数在两个或两个以上，即按一定的批量进行生产时，零件在工序间就有不同的移动方式零件的移动方式有三种，件在工序间就有不同的移动方式零件的移动方式有三种，即顺序移动、平行移动和平行顺序移动即顺序移动、平行移动和平行顺序移动上一页 下一页返回第二节第二节 企业生产过程组织企业生产过程组织¡六、流水生产组织六、流水生产组织l（一）流水生产的特征及其条件（一）流水生产的特征及其条件l流水生产又叫流水作业，它是把对象专业化组织形式和劳流水生产又叫流水作业，它是把对象专业化组织形式和劳动对象的平行移动方式有机结合起来的一种先进生产组织动对象的平行移动方式有机结合起来的一种先进生产组织方式。

所谓流水生产，是指劳动对象按一定的工艺路线和方式所谓流水生产，是指劳动对象按一定的工艺路线和统一的生产速度，连续不断地通过各个工作地，顺序地进统一的生产速度，连续不断地通过各个工作地，顺序地进行加工产品（零件）的一种生产组织形式行加工产品（零件）的一种生产组织形式l1.流水线的特征流水线的特征l流水线的基本特征是：流水线的基本特征是：l（（1）流水线上每个工作地完成一道或几道工序都是固定）流水线上每个工作地完成一道或几道工序都是固定的，因此工作地专业化程度高；的，因此工作地专业化程度高；上一页 下一页返回第二节第二节 企业生产过程组织企业生产过程组织l（（2）工作地和设备按产品加工顺序排列；）工作地和设备按产品加工顺序排列；l（（3）工艺过程是封闭的；）工艺过程是封闭的；l（（4）按规定的节拍或时间间隔出产产品；）按规定的节拍或时间间隔出产产品；l（（5）生产过程具有高度的连续性）生产过程具有高度的连续性l2.流水线的分类流水线的分类l流水线可按不同的标准进行分类：流水线可按不同的标准进行分类：l（（1）按生产对象移动方式可分为固定流水线和移动流水）按生产对象移动方式可分为固定流水线和移动流水线；线；l（（2）按生产对象的数目可分为单一对象流水线和多对象）按生产对象的数目可分为单一对象流水线和多对象流水线；流水线；上一页 下一页返回第二节第二节 企业生产过程组织企业生产过程组织l（（3）按生产对象轮换方式可分为不变流水线和可变流水）按生产对象轮换方式可分为不变流水线和可变流水线；线；l（（4）按生产过程的连续程度可分为连续流水线和间断流）按生产过程的连续程度可分为连续流水线和间断流水线；水线；l（（5）按流水线的节奏性可分强制节拍流水线、自由节拍）按流水线的节奏性可分强制节拍流水线、自由节拍流水线和粗略节拍流水线；流水线和粗略节拍流水线；l（（6）按流水线的机械化程度可分为手工流水线、机械流）按流水线的机械化程度可分为手工流水线、机械流水线和自动生产线水线和自动生产线l3.组织流水生产的条件组织流水生产的条件l实现流水生产需要具备一定的条件：实现流水生产需要具备一定的条件：上一页 下一页返回第二节第二节 企业生产过程组织企业生产过程组织l（（1）产品要有足够大的产量，以保证流水线上各工作地）产品要有足够大的产量，以保证流水线上各工作地充分负荷；充分负荷；l（（2）产品结构和工艺过程相对稳定；）产品结构和工艺过程相对稳定；l工艺过程应能划分为简单的工序，而工序的分解与合并可工艺过程应能划分为简单的工序，而工序的分解与合并可以满足工序同步化的要求；厂房建筑和生产面积允许安装以满足工序同步化的要求；厂房建筑和生产面积允许安装流水线的设备和运输装置流水线的设备和运输装置l（二）流水线的组织设计（二）流水线的组织设计l流水线的组织设计包括流水线节拍的确定、设备需要量和流水线的组织设计包括流水线节拍的确定、设备需要量和负荷系数的计算、工序同期化设计、工人的配备、输送方负荷系数的计算、工序同期化设计、工人的配备、输送方式设计、流水线平面布置设计等。

式设计、流水线平面布置设计等上一页返回第三节第三节 企业生产计划企业生产计划¡一、生产计划的概念一、生产计划的概念l生产计划是关于工业企业生产系统总体方面的计划，它是生产计划是关于工业企业生产系统总体方面的计划，它是根据销售计划制订的，同时它又是制订物资供应计划、设根据销售计划制订的，同时它又是制订物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据生产计划就是企备管理计划和生产作业计划的主要依据生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品所确定的，业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品所确定的，在什么时候生产、在哪个车间生产以及如何生产的总体计在什么时候生产、在哪个车间生产以及如何生产的总体计划¡二、生产计划指标二、生产计划指标l（一）生产计划指标内容（一）生产计划指标内容l企业生产计划的中心内容就是确定生产计划指标生产计企业生产计划的中心内容就是确定生产计划指标生产计划的主要指标有品种、产量质量、产值和出产期划的主要指标有品种、产量质量、产值和出产期下一页返回第三节第三节 企业生产计划企业生产计划l（二）生产计划指标的确定（二）生产计划指标的确定l生产计划的核心是确定产品的品种和产量，只有确定了产生产计划的核心是确定产品的品种和产量，只有确定了产品的品种和产量，才可以计算商品产值和总产值。

品的品种和产量，才可以计算商品产值和总产值¡三、合理安排产品生产进度三、合理安排产品生产进度l企业的生产计划不仅要确定全年的生产任务，而且还要把企业的生产计划不仅要确定全年的生产任务，而且还要把全年的生产任务具体安排到各个季度、各个月份合理安全年的生产任务具体安排到各个季度、各个月份合理安排产品的生产进度，对确保销售计划和订货合同的完成，排产品的生产进度，对确保销售计划和订货合同的完成，有效地运用企业的各种资源，有着重要的作用有效地运用企业的各种资源，有着重要的作用¡四、企业生产能力核定四、企业生产能力核定l（一）生产能力的概念及影响因素（一）生产能力的概念及影响因素l1.生产能力的概念生产能力的概念上一页 下一页返回第三节第三节 企业生产计划企业生产计划l生产能力是指企业直接参与生产过程的固定资产，在一定生产能力是指企业直接参与生产过程的固定资产，在一定时期内，在先进、合理的技术组织条件下，所能生产一定时期内，在先进、合理的技术组织条件下，所能生产一定种类产品的最大数量，或能加工处理一定原材料的最大能种类产品的最大数量，或能加工处理一定原材料的最大能力l企业的生产能力一般分为三种：设计能力、查定能力和计企业的生产能力一般分为三种：设计能力、查定能力和计划能力。

划能力l2.生产能力的影响因素生产能力的影响因素l企业的生产能力是由以下三个基本因素决定的企业的生产能力是由以下三个基本因素决定的l（（1）固定资产的数量固定资产的数量l（（2）固定资产的工作时间固定资产的工作时间l（（3）固定资产的生产效率固定资产的生产效率上一页 下一页返回第三节第三节 企业生产计划企业生产计划l（二）生产能力的核定（二）生产能力的核定l企业生产能力的核定，一般是先计算单台设备及设备组的企业生产能力的核定，一般是先计算单台设备及设备组的生产能力，然后计算工段、小组及车间的生产能力，最后生产能力，然后计算工段、小组及车间的生产能力，最后确定整个企业的生产能力确定整个企业的生产能力¡五、生产作业计划五、生产作业计划l（一）生产作业计划的概念及特点（一）生产作业计划的概念及特点l1.生产作业计划的概念生产作业计划的概念l生产作业计划是企业生产计划的具体执行计划它是把企生产作业计划是企业生产计划的具体执行计划它是把企业年度生产计划中规定的生产指标，具体分配给各个生产业年度生产计划中规定的生产指标，具体分配给各个生产单位（车间、工段、班组），并安排好它们在月、旬、日单位（车间、工段、班组），并安排好它们在月、旬、日及轮班内的具体生产任务。

它是企业保证完成生及轮班内的具体生产任务它是企业保证完成生上一页 下一页返回第三节第三节 企业生产计划企业生产计划l产计划、组织好日常生产活动的重要依据产计划、组织好日常生产活动的重要依据l2.生产作业计划的特点生产作业计划的特点l生产作业计划具有如下三个方面的特点生产作业计划具有如下三个方面的特点l（（1）计划期短计划期短2）计划内容具体计划内容具体3）计划单位小计划单位小l（二）生产作业计划的任务（二）生产作业计划的任务l生产作业计划的主要任务如下生产作业计划的主要任务如下l1.编制厂级生产作业计划和车间级作业计划编制厂级生产作业计划和车间级作业计划l3.进行设备负荷核算及平衡进行设备负荷核算及平衡l4.进行日常生产派工进行日常生产派工l5.制定或修改期量标准制定或修改期量标准上一页 下一页返回第三节第三节 企业生产计划企业生产计划l（三）期量标准（三）期量标准l所谓期量标准，就是为生产对象（产品、部件、零件）在所谓期量标准，就是为生产对象（产品、部件、零件）在生产过程中，关于生产期限和生产数量方面所规定的标准生产过程中，关于生产期限和生产数量方面所规定的标准数据，又称为期量定额或作业计划标准。

制定一个切实可数据，又称为期量定额或作业计划标准制定一个切实可行的生产作业计划，必须制定先进、合理的期量标准企行的生产作业计划，必须制定先进、合理的期量标准企业的生产类型和生产组织形式不同，其期量标准也有所不业的生产类型和生产组织形式不同，其期量标准也有所不同l（四）生产作业计划的编制（四）生产作业计划的编制l编制生产作业计划，要先将生产任务分解到各车间，即编编制生产作业计划，要先将生产任务分解到各车间，即编制各车间生产作业计划，然后再分配到工段、班组乃至每制各车间生产作业计划，然后再分配到工段、班组乃至每个工人，即编制车间内部生产作业计划在这里主要介绍个工人，即编制车间内部生产作业计划在这里主要介绍车间作业计划编制车间作业计划编制上一页返回第四节第四节 企业生产控制企业生产控制¡一、生产控制的内容一、生产控制的内容l生产控制的主要内容包括：生产进度控制、在产品占用量生产控制的主要内容包括：生产进度控制、在产品占用量控制、生产调度工作等控制、生产调度工作等l（一）生产进度控制（一）生产进度控制l生产进度控制是指对原材料投入生产到产成品入库为止的生产进度控制是指对原材料投入生产到产成品入库为止的全过程所进行的控制。

生产进度控制是生产控制的关键全过程所进行的控制生产进度控制是生产控制的关键生产进度控制一般包括投入进度控制、出产进度控制和工生产进度控制一般包括投入进度控制、出产进度控制和工序进度控制等序进度控制等l（二）在产品占用量的控制（二）在产品占用量的控制l在产品占用量的控制是指对生产过程各环节的在产品和半在产品占用量的控制是指对生产过程各环节的在产品和半成品的实物及账目进行控制搞好在产品占用量的控成品的实物及账目进行控制搞好在产品占用量的控下一页返回第四节第四节 企业生产控制企业生产控制l制，不仅对实现生产计划有重要作用，而且对减少在产品制，不仅对实现生产计划有重要作用，而且对减少在产品积压、节约流动资产、提高经济效益也有重要的作用积压、节约流动资产、提高经济效益也有重要的作用l（三）生产调度工作（三）生产调度工作l生产调度，就是对执行生产作业计划过程中发生的各种问生产调度，就是对执行生产作业计划过程中发生的各种问题和可能出现的偏差及时了解、掌握、预防和处理，保证题和可能出现的偏差及时了解、掌握、预防和处理，保证整个生产过程的协调进行整个生产过程的协调进行¡二、生产作业控制的方法二、生产作业控制的方法l目前许多企业进行生产作业控制通常采用的方法有：看板目前许多企业进行生产作业控制通常采用的方法有：看板管理方式和目标管理方法。

管理方式和目标管理方法l（一）看板管理方式（一）看板管理方式l1.看板管理方式的含义看板管理方式的含义上一页 下一页返回第四节第四节 企业生产控制企业生产控制l看板管理方式又称看板生产方式，它是日本丰田汽车公司看板管理方式又称看板生产方式，它是日本丰田汽车公司创立的一种先进的生产控制技术，是为寻求准时化生产创立的一种先进的生产控制技术，是为寻求准时化生产（在必要的时候，生产必要品种、必要数量的产品），彻（在必要的时候，生产必要品种、必要数量的产品），彻底清除无效劳动和浪费的指导思想下创建的它主要应用底清除无效劳动和浪费的指导思想下创建的它主要应用于控制在产品占用量于控制在产品占用量l2.看板的种类和作用看板的种类和作用l所谓所谓“看板看板”，又称，又称“传票卡传票卡”，它是一张张的卡片，上，它是一张张的卡片，上面填列着在产品（零部件）的名称、数量、编号、前后工面填列着在产品（零部件）的名称、数量、编号、前后工序名称、加工地点、运送地点等内容，用来指挥生产，控序名称、加工地点、运送地点等内容，用来指挥生产，控制加工部件的数量和流向制加工部件的数量和流向l（（1）看板的种类：）看板的种类：①①生产看板。

就是在本车间范围内，生产看板就是在本车间范围内，上一页 下一页返回第四节第四节 企业生产控制企业生产控制l为指导生产而使用的看板为指导生产而使用的看板②②领取看板就是后工序（或车领取看板就是后工序（或车间、生产线）向前工序领取零部件时使用的看板间、生产线）向前工序领取零部件时使用的看板③③外协外协看板一般是在主机厂（或定货厂）与外协厂（或供应厂）看板一般是在主机厂（或定货厂）与外协厂（或供应厂）之间使用，它是要求外协厂及时、保质保量送货的指令之间使用，它是要求外协厂及时、保质保量送货的指令l（（2）看板的作用：）看板的作用：①①它是领货指令、运送指令和生产指它是领货指令、运送指令和生产指令没有看板不领货没有看板不领货”，后工序根据消耗掉的零件的看，后工序根据消耗掉的零件的看板量去向前工序领货；板量去向前工序领货；“没有看板不运送没有看板不运送”，搬运工人根，搬运工人根据看板的数量在工序之间运送零件；据看板的数量在工序之间运送零件；“没有看板不生产没有看板不生产”，送来多少看板，就生产多少零件送来多少看板，就生产多少零件②②防止防止“过量制造过量制造”、、“过量运送过量运送”看板的数量是限定的，如果后工序有。

看板的数量是限定的，如果后工序有上一页 下一页返回第四节第四节 企业生产控制企业生产控制l些零件还没有用完，那么能够拿出来向前工序领取零件的些零件还没有用完，那么能够拿出来向前工序领取零件的看板数量就相应地减少一些，前工序的零件加工量也就相看板数量就相应地减少一些，前工序的零件加工量也就相应地减少应地减少③③它还是它还是“日视管理日视管理”的工具看板与在制品的工具看板与在制品一起存放，只要一看看板的内容，就可以清楚地掌握在制一起存放，只要一看看板的内容，就可以清楚地掌握在制品的情况品的情况l3.看板的使用看板的使用l（二）目标管理方法（二）目标管理方法l目标管理是指生产现场的所有工作人员在生产设备、生产目标管理是指生产现场的所有工作人员在生产设备、生产过程出现异常时，必须具有及时发现并查明原因、加以改过程出现异常时，必须具有及时发现并查明原因、加以改善的责任和能力善的责任和能力上一页 下一页返回第四节第四节 企业生产控制企业生产控制l具体的方法是：在生产线每个工序上安装具有红、黄、绿具体的方法是：在生产线每个工序上安装具有红、黄、绿三种颜色的指示灯亮绿灯表示生产线工作运转正常亮三种颜色的指示灯。

亮绿灯表示生产线工作运转正常亮黄灯表示该工序生产进度落后，需要有其他员工来支援，黄灯表示该工序生产进度落后，需要有其他员工来支援，进而改善作业瓶颈当亮红灯后，应停止整个生产线的生进而改善作业瓶颈当亮红灯后，应停止整个生产线的生产，这样就不会造成因其他工序继续作业而出现大量在制产，这样就不会造成因其他工序继续作业而出现大量在制品的现象；同时，要求各个工序共同协作来解决出现的问品的现象；同时，要求各个工序共同协作来解决出现的问题这种方法的好处表现在能赋予员工高度的责任心，有题这种方法的好处表现在能赋予员工高度的责任心，有利于发挥利于发挥n队精神（相互协作处理问题），防止出现不良队精神（相互协作处理问题），防止出现不良品，避免发生大量在制品库存品，避免发生大量在制品库存上一页返回第十二章第十二章 企业新产品开发管理企业新产品开发管理¡第一节第一节 企业新产品开发与管理概述企业新产品开发与管理概述¡第二节第二节 新产品开发计划新产品开发计划¡第三节第三节 新产品开发策略新产品开发策略¡第四节第四节 新产品开发程序新产品开发程序¡第五节第五节 价值工程与原理应用价值工程与原理应用第一节第一节 企业新产品开发与管理概述企业新产品开发与管理概述¡一、新产品开发的含义一、新产品开发的含义l这里所指的新产品是指从市场营销意义上讲，除包含因科这里所指的新产品是指从市场营销意义上讲，除包含因科学技术在某一领域的重大发现所产生的新产品外，还包括：学技术在某一领域的重大发现所产生的新产品外，还包括：在生产销售方面，只要产品在功能或形态上发生改变，与在生产销售方面，只要产品在功能或形态上发生改变，与原来的产品产生差异，甚至只是产品从原有市场进人新的原来的产品产生差异，甚至只是产品从原有市场进人新的市场，都可视为新产品；在消费者方面，则是指能进人市市场，都可视为新产品；在消费者方面，则是指能进人市场给消费者提供新的利益或新的效用而被消费者认可的产场给消费者提供新的利益或新的效用而被消费者认可的产品。

按产品研究开发过程，新产品可分为全新产品、改进品按产品研究开发过程，新产品可分为全新产品、改进型新产品、模仿型新产品、形成系列型新产品、降低成本型新产品、模仿型新产品、形成系列型新产品、降低成本型新产品和重新定位型新产品型新产品和重新定位型新产品下一页返回第一节第一节 企业新产品开发与管理概述企业新产品开发与管理概述¡二、新产品开发的决策管理二、新产品开发的决策管理l新产品的开发对企业的重要性是不言而喻的，于是企业需新产品的开发对企业的重要性是不言而喻的，于是企业需要对新产品开发进行持续的投入，但新产品开发不能凭经要对新产品开发进行持续的投入，但新产品开发不能凭经验去判断，面对不断变化的需求市场，企业需要一个对新验去判断，面对不断变化的需求市场，企业需要一个对新产品开发进行把控的决策体系评审决策是新产品开发项产品开发进行把控的决策体系评审决策是新产品开发项目管理活动的一项重要活动，评审决策这项关键活动的目目管理活动的一项重要活动，评审决策这项关键活动的目标是通过建立对关键阶段的多层次评审决策机制，提高新标是通过建立对关键阶段的多层次评审决策机制，提高新产品开发项目中的决策质量和速度产品开发项目中的决策质量和速度。

上一页 下一页返回第一节第一节 企业新产品开发与管理概述企业新产品开发与管理概述¡三、新产品开发的组织管理三、新产品开发的组织管理l新产品的开发在企业中需要一个合适的组织来执行，为了新产品的开发在企业中需要一个合适的组织来执行，为了有效地执行新产品开发活动，实现企业预定的新产品开发有效地执行新产品开发活动，实现企业预定的新产品开发目标，最佳实践表明在企业中须由三层组织来共同完成新目标，最佳实践表明在企业中须由三层组织来共同完成新产品开发工作，即产品审批委员会、核心小组和相关职能产品开发工作，即产品审批委员会、核心小组和相关职能部门组织的新产品开发组织体系如部门组织的新产品开发组织体系如图图12-1所示上一页返回第二节第二节 新产品开发计划新产品开发计划¡一、新产品开发计划的概念一、新产品开发计划的概念l新产品开发计划是指有目的、有计划、有步骤地发展新产新产品开发计划是指有目的、有计划、有步骤地发展新产品的计划新产品开发具有战略决策性质，是企业的一项品的计划新产品开发具有战略决策性质，是企业的一项重大的经营管理决策它决定了企业的经营方向重大的经营管理决策它决定了企业的经营方向¡二、新产品开发计划的特征二、新产品开发计划的特征l新产品开发计划工作是一项指导性、预见性、科学性和创新产品开发计划工作是一项指导性、预见性、科学性和创造性很强的管理实践活动，这项工作同时也是复杂和艰难造性很强的管理实践活动，这项工作同时也是复杂和艰难的，其特征主要体现在以下几个方面。

的，其特征主要体现在以下几个方面l1.目的性目的性2.效率性效率性3.战术性战术性下一页返回第二节第二节 新产品开发计划新产品开发计划¡三、新产品开发计划工作的主要内容三、新产品开发计划工作的主要内容l新产品开发计划工作的内容主要包括六个方面，即新产品开发计划工作的内容主要包括六个方面，即"5W1H"：做什么（：做什么（What），为何做（），为何做（Why），何时做（），何时做（When），），何地做（何地做（Where），谁去做（），谁去做（Who）和怎样做（）和怎样做（How）这些内容涵盖了对新产品开发计划的全部要求：明确具体这些内容涵盖了对新产品开发计划的全部要求：明确具体任务及要求，即目的性；明确宗旨、战略和依据，即可行任务及要求，即目的性；明确宗旨、战略和依据，即可行性；落实实施计划的人员、部门和责任，即权责性；规定性；落实实施计划的人员、部门和责任，即权责性；规定计划的实施地点和场所，即空间性；规定计划的开始时间计划的实施地点和场所，即空间性；规定计划的开始时间和完成进度，即时间性；制定实施措施以及相应的政策和和完成进度，即时间性；制定实施措施以及相应的政策和规则，即落实性。

新产品开发计划内容包括：规则，即落实性新产品开发计划内容包括：上一页 下一页返回第二节第二节 新产品开发计划新产品开发计划l（（1）发展新品种，包括确定新产品的发展方向和系列型）发展新品种，包括确定新产品的发展方向和系列型号的制订号的制订l（（2）老产品的改进和淘汰老产品的改进和淘汰l（（3）重要科学研究项目重要科学研究项目¡四、新产品开发计划工作的程序四、新产品开发计划工作的程序l（一）估量机会（一）估量机会l（二）明确目标（二）明确目标l（三）建立计划工作的前提条件（三）建立计划工作的前提条件l（四）拟定备选方案（四）拟定备选方案上一页 下一页返回第二节第二节 新产品开发计划新产品开发计划l（五）选择方案（五）选择方案l（六）拟定派生计划（六）拟定派生计划l（七）编制预算（七）编制预算l（八）在执行过程中进行修正和完善（八）在执行过程中进行修正和完善上一页返回第三节第三节 新产品开发策略新产品开发策略¡一、新产品开发策略的基本类型一、新产品开发策略的基本类型l新产品开发以满足市场需求为前提，以企业赢利为目标，新产品开发以满足市场需求为前提，以企业赢利为目标，遵循遵循“根据市场需要，开发适销对路的产品；根据企业的根据市场需要，开发适销对路的产品；根据企业的资源、技术等能力确定开发方向；量力而行，选择切实可资源、技术等能力确定开发方向；量力而行，选择切实可行的开发方式行的开发方式”的原则进行。

的原则进行l采用何种策略则要根据企业自身状况、市场情况和竞争对采用何种策略则要根据企业自身状况、市场情况和竞争对手的情况常用的策略如下：手的情况常用的策略如下：l（一）先发制人策略（一）先发制人策略l（二）模仿式策略（二）模仿式策略l（三）系列式产品开发策略（三）系列式产品开发策略下一页返回第三节第三节 新产品开发策略新产品开发策略¡二、新产品开发的基本方式二、新产品开发的基本方式l在选择不同策略的基础上，企业应根据具体情况选择相应在选择不同策略的基础上，企业应根据具体情况选择相应的新产品开发的方式：的新产品开发的方式：l1.独立研制方式独立研制方式l2.联合研制方式联合研制方式l3.技术引进方式技术引进方式l4.自行研制与技术引进相结合的方式自行研制与技术引进相结合的方式l5.仿制方式仿制方式上一页返回第四节第四节 新产品开发程序新产品开发程序¡一、新产品开发的程序一、新产品开发的程序l产品开发的程序是指从产品构思，到正式投入生产的整个产品开发的程序是指从产品构思，到正式投入生产的整个过程由于行业差别和产品生产技术的不同特点，特别是过程由于行业差别和产品生产技术的不同特点，特别是选择产品开发方式的不同，新产品开发所经历的阶段和具选择产品开发方式的不同，新产品开发所经历的阶段和具体内容并不完全相同。

体内容并不完全相同l但是一般来讲，开发新产品通常要经历以下几个阶段：产但是一般来讲，开发新产品通常要经历以下几个阶段：产品构思、筛选、产品初步设计、可行性研究、试制和鉴定、品构思、筛选、产品初步设计、可行性研究、试制和鉴定、试销、正式投产和上市试销、正式投产和上市下一页返回第四节第四节 新产品开发程序新产品开发程序l二、新产品开发程序的实施要点二、新产品开发程序的实施要点l要成功地进行新产品开发，必须围绕消费者需求，做好以要成功地进行新产品开发，必须围绕消费者需求，做好以下工作l1.做好深入细致的市场调研做好深入细致的市场调研l2.要组建灵活的开发组织要组建灵活的开发组织l3.要做好新产品市场投放方案要做好新产品市场投放方案上一页返回第五节第五节 价值工程与原理应用价值工程与原理应用¡一、价值工程原理一、价值工程原理l（一）价值工程的概念（一）价值工程的概念l价值工程（价值工程（Value Engineering，，VE）又称为价值分析）又称为价值分析（（Value Analysis，，VA），是一门新兴的管理技术，是降），是一门新兴的管理技术，是降低成本、提高经济效益的有效方法低成本、提高经济效益的有效方法。

l价值工程是研究如何以最低的寿命周期成本，可靠地实现价值工程是研究如何以最低的寿命周期成本，可靠地实现对象（产品、作业或服务等）的必要功能，而致力于功能对象（产品、作业或服务等）的必要功能，而致力于功能分析的一种有组织的技术经济思想方法和管理技术分析的一种有组织的技术经济思想方法和管理技术l价值工程的基本原理涉及如下三个重要的基本概念价值工程的基本原理涉及如下三个重要的基本概念l1.价值（价值（Value））下一页返回第五节第五节 价值工程与原理应用价值工程与原理应用l价值工程中的价值是指某种产品（或服务）的功能与成本价值工程中的价值是指某种产品（或服务）的功能与成本的综合反映，是功能与成本的比值，它表明产品（或服务）的综合反映，是功能与成本的比值，它表明产品（或服务）中所含功能的数量（或满足用户的程度）与支付费用之间中所含功能的数量（或满足用户的程度）与支付费用之间的数量值关系的数量值关系l2.功能（功能（Function））l功能是对象能满足某种需求的一种属性具体来说，功能功能是对象能满足某种需求的一种属性具体来说，功能就是功用、效用就是功用、效用l3.寿命周期成本（寿命周期成本（Life Cycle Cost））l（（1）寿命周期：是指从产生到结束为止的期限）寿命周期：是指从产生到结束为止的期限l（（2）寿命周期费用（或寿命周期成本）：是指整个寿命）寿命周期费用（或寿命周期成本）：是指整个寿命周期过程中发生的全部费用，包括生产成本和使用成本。

周期过程中发生的全部费用，包括生产成本和使用成本上一页 下一页返回第五节第五节 价值工程与原理应用价值工程与原理应用l（二）价值工程的特点（二）价值工程的特点l价值工程主要存在以下一些特点价值工程主要存在以下一些特点l1.价值工程以提高对象价值为目的，以最低的寿命周期成价值工程以提高对象价值为目的，以最低的寿命周期成本，实现产品的必要功能本，实现产品的必要功能l2.价值工程以功能分析为核心价值工程以功能分析为核心l3.价值工程是一项集体智慧的有组织的活动价值工程是一项集体智慧的有组织的活动l4.在活动领域上价值工程侧重于产品的研制设计阶段在活动领域上价值工程侧重于产品的研制设计阶段¡二、价值工程的工作程序和原理应用二、价值工程的工作程序和原理应用l（一）价值工程的工作程序（一）价值工程的工作程序l价值工程的工作过程，实质就是针对产品的功能和成本价值工程的工作过程，实质就是针对产品的功能和成本上一页 下一页返回第五节第五节 价值工程与原理应用价值工程与原理应用l提出问题、分析问题、解决问题的过程针对提出问题、分析问题、解决问题的过程针对VE的研究的研究对象，整个活动围绕八个基本问题展开，这八个问题是：对象，整个活动围绕八个基本问题展开，这八个问题是：l（（1）这是什么）这是什么?l（（2）这是干什么用的）这是干什么用的?l（（3）其成本是多少）其成本是多少?l（（4）其价值是多少）其价值是多少?l（（5）有其他的方案能实现这个功能吗）有其他的方案能实现这个功能吗?l（（6）新方案的成本是多少）新方案的成本是多少?l（（7）新方案能满足要求吗）新方案能满足要求吗?l（（8）偏离目标了吗）偏离目标了吗?上一页 下一页返回第五节第五节 价值工程与原理应用价值工程与原理应用l这八个问题决定了价值工程的基本步骤和活动程序。

一般这八个问题决定了价值工程的基本步骤和活动程序一般可以分为三个阶段：分析、综合、评价，其基本步骤是功可以分为三个阶段：分析、综合、评价，其基本步骤是功能分析、功能评价、制定改进方案能分析、功能评价、制定改进方案l（二）对象选择（二）对象选择l1.对象选择的一般原则对象选择的一般原则l在经营上迫切需要改进的产品；功能改进和成本降低的潜在经营上迫切需要改进的产品；功能改进和成本降低的潜力比较大的产品力比较大的产品l2.选择的方法选择的方法l（（1）经验分析法（因素分析法））经验分析法（因素分析法）l（（2）百分比法百分比法l（（3））ABC分析法分析法上一页 下一页返回第五节第五节 价值工程与原理应用价值工程与原理应用l（（4）价值指数法）价值指数法l（三）功能分析（三）功能分析l功能分析是价值工程的核心和基本内容，包括功能定义和功能分析是价值工程的核心和基本内容，包括功能定义和功能整理其目的就是在满足用户基本功能的基础上，确功能整理其目的就是在满足用户基本功能的基础上，确保和增加产品的必要功能，剔除或减少不必要功能保和增加产品的必要功能，剔除或减少不必要功能l1.功能定义功能定义l功能定义是对价值工程对象及其组成部分的功能所作的明功能定义是对价值工程对象及其组成部分的功能所作的明确表述。

常采用确表述常采用“两词法两词法”（即动宾词组法）来简明扼要（即动宾词组法）来简明扼要地表述l2.功能整理功能整理上一页 下一页返回第五节第五节 价值工程与原理应用价值工程与原理应用l功能整理是对定义出的功能进行系统分析、整理，明确功功能整理是对定义出的功能进行系统分析、整理，明确功能之间的关系，分清功能类别，建立功能系统图能之间的关系，分清功能类别，建立功能系统图l（四）功能评价（四）功能评价l1.评价方法评价方法l功能评价是对对象实现的各功能在功能系统中的重要程度功能评价是对对象实现的各功能在功能系统中的重要程度进行定量估计评价方法如下：进行定量估计评价方法如下：l（（1））"O1”评分评分—法重要者得法重要者得1分，不重要者得分，不重要者得0分l（（2）直接评分法）直接评分法—由专业人员对各功能直接打分由专业人员对各功能直接打分l（（3））"04”评分法l（（4）倍比法上一页 下一页返回第五节第五节 价值工程与原理应用价值工程与原理应用l2.功能改进目标的确定功能改进目标的确定l从价值从价值=功能功能/成本，即成本，即V=F/C，可以看出，当，可以看出，当V=1时，说时，说明零部件功能与成本相当，是合适的。

如果明零部件功能与成本相当，是合适的如果V偏离偏离1较远，较远，则说明功能与成本不相当，需要作为价值工程的改进对象，则说明功能与成本不相当，需要作为价值工程的改进对象，加以分析研究和改进加以分析研究和改进l具体来讲，从这个价值公式，可以寻求出提高价值的基本具体来讲，从这个价值公式，可以寻求出提高价值的基本途径l（五）方案创造与评价（五）方案创造与评价l1.方案的创造方案的创造l（（1）头脑风暴法（）头脑风暴法（Brain Storming，简称，简称BS法）头脑法）头脑风暴法也叫思维共振法，即通过有关专家之间的信息交风暴法也叫思维共振法，即通过有关专家之间的信息交上一页 下一页返回第五节第五节 价值工程与原理应用价值工程与原理应用l流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维l（（2）模糊目标法（哥顿法）模糊目标法（哥顿法）哥顿法哥顿法”是美国人哥顿是美国人哥顿于于1964年提出的决策方法该法与头脑风暴法相类似，由年提出的决策方法该法与头脑风暴法相类似，由会议主持人先把决策问题向会议成员作一个大概的介绍，会议主持人先把决策问题向会议成员作一个大概的介绍，然后由会议成员（即专家成员）海阔大空地讨论解决方案；然后由会议成员（即专家成员）海阔大空地讨论解决方案；当会议进行到恰当时候，决策者将决策的具体问题展示给当会议进行到恰当时候，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果并进行决策。

吸收讨论结果并进行决策l（（3）专家函询法（德尔菲法）德尔菲法是有美国著名）专家函询法（德尔菲法）德尔菲法是有美国著名的的“今德公司首创并用于预测和决策的方法，该法是以匿今德公司首创并用于预测和决策的方法，该法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对上一页 下一页返回第五节第五节 价值工程与原理应用价值工程与原理应用l每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证几轮反复后，专家意见渐他们分析判断以提出新的论证几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策趋一致，最后供决策者进行决策l2.方案评价和选择方案评价和选择l方案评价是在方案创造的基础上对新构思方案的技术、经方案评价是在方案创造的基础上对新构思方案的技术、经济和社会效果等几方面进行的评估，以便选择最佳方案济和社会效果等几方面进行的评估，以便选择最佳方案方案评价分为概略评价和详细评价两个阶段方案评价分为概略评价和详细评价两个阶段l尽管价值工程受到业内一致看好，但是目前，我国在价值尽管价值工程受到业内一致看好，但是目前，我国在价值工程应用方面与国外差距还很大：一是应用范围小和行业工程应用方面与国外差距还很大：一是应用范围小和行业不平衡，仍需广泛宣传和普及价值工程知识；二是价值管不平衡，仍需广泛宣传和普及价值工程知识；二是价值管理人才培养工作滞后。

理人才培养工作滞后上一页返回图图12-1 新产品开发的组织管理体系新产品开发的组织管理体系返回第十三章第十三章 物流管理（企业内部管理）物流管理（企业内部管理）¡第一节第一节 物流管理的概念及内容物流管理的概念及内容¡第二节第二节 在制品管理概述在制品管理概述¡第三节第三节 库存管理库存管理第一节第一节 物流管理的概念及内容物流管理的概念及内容¡1.物流的基本概念物流的基本概念l中国国家质量技术监督局颁布的标准物流术语（中国国家质量技术监督局颁布的标准物流术语（GB/T 18354－－2001）中对物流的解释为）中对物流的解释为“物品从供应地向接收物品从供应地向接收地的实体流动过程根据实际需要，将运输、储存、装卸、地的实体流动过程根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机的结合有机的结合”从这个概念可以看出，物流不仅仅是指物品从这个概念可以看出，物流不仅仅是指物品在空间上的转移，同时还需要将物品移动的过程中所包含在空间上的转移，同时还需要将物品移动的过程中所包含的各项要素包括信息在内进行有机的结合。

的各项要素包括信息在内进行有机的结合¡2.物流活动的管理内容物流活动的管理内容l物流的功能要素是指物流系统所具备的基本功能，这些功物流的功能要素是指物流系统所具备的基本功能，这些功能有机地结合在一起，形成了物流的总功能根据国能有机地结合在一起，形成了物流的总功能根据国下一页返回第一节第一节 物流管理的概念及内容物流管理的概念及内容l家标准，物流功能分为运输、储存、装卸搬运、包装、流家标准，物流功能分为运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、物流信息、客户服务八项通加工、配送、物流信息、客户服务八项¡3.物流的作用物流的作用l以经济学的观点，物流的基本作用是为顾客提供时间效用以经济学的观点，物流的基本作用是为顾客提供时间效用和空间效用时间效用是指在特定的时间服务于顾客，给和空间效用时间效用是指在特定的时间服务于顾客，给顾客带来的好处如季节性生产的粮食的储存、物品的特顾客带来的好处如季节性生产的粮食的储存、物品的特快专递空间效用是指产品在特定的地点服务于顾客，给快专递空间效用是指产品在特定的地点服务于顾客，给顾客带来的好处顾客带来的好处l在不同的社会条件下，物流基本作用对经济产生的影响是在不同的社会条件下，物流基本作用对经济产生的影响是不同的。

随着现代化的进程，物流对当今社会经济发展发不同的随着现代化的进程，物流对当今社会经济发展发挥着越来越重要的作用挥着越来越重要的作用上一页 下一页返回第一节第一节 物流管理的概念及内容物流管理的概念及内容l（（1）降低成本的重要手段）降低成本的重要手段l（（2））“第三利润源第三利润源”l（（3）新的经营战略）新的经营战略l（（4）新的经济增长点新的经济增长点上一页返回第二节第二节 在制品管理概述在制品管理概述¡一、在制品管理概述一、在制品管理概述l在制品是原料或零件已被处理成半成品，但尚未成为成品，在制品是原料或零件已被处理成半成品，但尚未成为成品，且未完成入库手续的生产物料在制品管理工作就是对在且未完成入库手续的生产物料在制品管理工作就是对在制品进行计划、协调和控制的工作在加工一装配型的工制品进行计划、协调和控制的工作在加工一装配型的工业企业中，搞好在制品管理工作有着重要的意义它是调业企业中，搞好在制品管理工作有着重要的意义它是调节各个车间、工作地和各道工序之间的生产，组织各个生节各个车间、工作地和各道工序之间的生产，组织各个生产环节之间平衡的一个重要杠杆合理地控制在制品、半产环节之间平衡的一个重要杠杆。

合理地控制在制品、半成品的储备量，做好保管工作，使它们不受损坏，可以保成品的储备量，做好保管工作，使它们不受损坏，可以保证产品质量，节约流动资金，缩短生产周期，减少和避免证产品质量，节约流动资金，缩短生产周期，减少和避免积压下一页返回第二节第二节 在制品管理概述在制品管理概述¡二、在制品管理的组成部分二、在制品管理的组成部分l具体来讲，在制品管理由离散制造（具体来讲，在制品管理由离散制造（Discrete Manufacturing），重复制造（），重复制造（Repetitive Manufacturing）、生产计划（）、生产计划（Manufacturing Scheduling）、事务处理（）、事务处理（Transactions）、管理拒收的）、管理拒收的物料（物料（Reject Material）和外协处理（）和外协处理（Outside Processing）这几大部分组成这几大部分组成¡三、如何搞好在制品管理三、如何搞好在制品管理l搞好在制品的管理工作，要求对在制品的投入、出产、领搞好在制品的管理工作，要求对在制品的投入、出产、领用、发出、保管、周转做到有数、有据、有手续、有制度、用、发出、保管、周转做到有数、有据、有手续、有制度、有秩序。

有数就是在制品要计数；有据就是收发有秩序有数就是在制品要计数；有据就是收发上一页 下一页返回第二节第二节 在制品管理概述在制品管理概述l进出要有凭证；有手续就是收发进出要有核对、签署、登进出要有凭证；有手续就是收发进出要有核对、签署、登录手续；有制度就是对在制品要建立一套原始记录管理制录手续；有制度就是对在制品要建立一套原始记录管理制度、及时入账、经常对账等制度；有秩序就是要把在制品度、及时入账、经常对账等制度；有秩序就是要把在制品管得井井有条管得井井有条l为了有效地进行在制品和半成品的管理，必须认真做好以为了有效地进行在制品和半成品的管理，必须认真做好以下几方面的工作下几方面的工作l（一）建立和健全在制品、半成品的收发领用制度（一）建立和健全在制品、半成品的收发领用制度l（二）对在制品和半成品要正确、及时地进行记账核对（二）对在制品和半成品要正确、及时地进行记账核对l（三）合理地存放和保管在制品、半成品，充分发挥库房（三）合理地存放和保管在制品、半成品，充分发挥库房的作用的作用l（四）做好在制品和半成品的清点、盘存工作（四）做好在制品和半成品的清点、盘存工作上一页 下一页返回第二节第二节 在制品管理概述在制品管理概述¡四、在制品管理制度四、在制品管理制度l（（1）掌握在制品在生产过程中的情况，及时进行调整，）掌握在制品在生产过程中的情况，及时进行调整，使在制品数量始终保持在定额水平。

使在制品数量始终保持在定额水平l（（2）实行统一领导分级管理原则，全厂生产由生产部负）实行统一领导分级管理原则，全厂生产由生产部负责，车间内部由各车间负责根据生产定额，有生产部下达责，车间内部由各车间负责根据生产定额，有生产部下达各类产品的在制品存货量，由车间具体组织控制，生产部各类产品的在制品存货量，由车间具体组织控制，生产部监督执行监督执行l（（3）在车间流转必须有原始凭证（生产传工单），统计）在车间流转必须有原始凭证（生产传工单），统计员要经常查账，防止验账混乱、手续不清、报表差错员要经常查账，防止验账混乱、手续不清、报表差错l（（4）凡在车间流转的制品，要建立在制品的管理台账，）凡在车间流转的制品，要建立在制品的管理台账，每批定单结束后，分规格、分品种填写报表，报生产部每批定单结束后，分规格、分品种填写报表，报生产部上一页 下一页返回第二节第二节 在制品管理概述在制品管理概述l（（5）在制品流转到下道工序时，必须按顺序摆放整齐并）在制品流转到下道工序时，必须按顺序摆放整齐并符合文明要求，防止不同产品、不同规格的在制品发生混符合文明要求，防止不同产品、不同规格的在制品发生混乱现象。

乱现象l（（6）在生产过程中的交接验收，必须当面交代清楚，如）在生产过程中的交接验收，必须当面交代清楚，如实物与传递单不相符，拒绝验收，影响工作时，由交付方实物与传递单不相符，拒绝验收，影响工作时，由交付方负责l（（7）在生产过程中出现的次品，操作者应签字班组长、）在生产过程中出现的次品，操作者应签字班组长、车间主任、统计员登账写清规格、品种、颜色、数量等项车间主任、统计员登账写清规格、品种、颜色、数量等项目，报生产部安排补做目，报生产部安排补做l（（8）在制品每月定于月底盘点，不能修复的在制品在清）在制品每月定于月底盘点，不能修复的在制品在清点清楚后及时做出处理点清楚后及时做出处理上一页返回第三节第三节 库存管理库存管理¡一、库存与库存管理概述一、库存与库存管理概述l库存表示用于将来的、暂时处于闲置状态的资源因而需库存表示用于将来的、暂时处于闲置状态的资源因而需要明确两点：其一，资源停滞的位置，可以是在仓库里、要明确两点：其一，资源停滞的位置，可以是在仓库里、生产线上或车间里，可以是在非仓库中的任何位置，如汽生产线上或车间里，可以是在非仓库中的任何位置，如汽车站、火车站及机场码头等类型的流通站点上，甚至也可车站、火车站及机场码头等类型的流通站点上，甚至也可以是在运输途中；其二，资源的闲置状态可能由任何原因以是在运输途中；其二，资源的闲置状态可能由任何原因引起，而不一定是某种特殊的停滞。

资源闲置的原因大体引起，而不一定是某种特殊的停滞资源闲置的原因大体有：主动的各种形态的储备，被动的各种形态的超储，完有：主动的各种形态的储备，被动的各种形态的超储，完全的积压全的积压¡二、库存的功能设计二、库存的功能设计l企业持有库存的理由是：在需要物料时它可以便利地获企业持有库存的理由是：在需要物料时它可以便利地获下一页返回第三节第三节 库存管理库存管理l得，包括支持制造的生产物料（原材料和零件）、为修理得，包括支持制造的生产物料（原材料和零件）、为修理和维护而用的备用品和消费品、准备交给顾客的成品；另和维护而用的备用品和消费品、准备交给顾客的成品；另一个因素是缩小成本的可能性，它可以借助于批量采购的一个因素是缩小成本的可能性，它可以借助于批量采购的折扣来实现进行批量购买，使我们可以用相当水平的库折扣来实现进行批量购买，使我们可以用相当水平的库存以换取采购价格的下降我们购买比需要的更多的物料，存以换取采购价格的下降我们购买比需要的更多的物料，同样是为了实现最小的订单数量或者为了避免近期的价格同样是为了实现最小的订单数量或者为了避免近期的价格增加¡三、库存的分类三、库存的分类l库存的存在有利有弊。

库存的作用主要是能有效地缓解供库存的存在有利有弊库存的作用主要是能有效地缓解供需矛盾，尽可能均匀地保持生产，甚至还有投机功能考需矛盾，尽可能均匀地保持生产，甚至还有投机功能考虑问题的出发点不同，就意味着库存分类方法的不同虑问题的出发点不同，就意味着库存分类方法的不同上一页 下一页返回第三节第三节 库存管理库存管理l（一）按经营过程分（一）按经营过程分l（（1）经常库存（）经常库存（cycle stock））l（（2）生产加工和运输过程中的库存（）生产加工和运输过程中的库存（in-processorin-transitstock））l（（3）安全库存（）安全库存（safetystock））l（（4）季节性库存（）季节性库存（seasonal stock））l（（5）促销库存（）促销库存（promotional stock））l（（6）投机库存（）投机库存（speculative stock））l（（7）存淀或积压库存（）存淀或积压库存（dead stock））l（二）按货物的形态分（二）按货物的形态分上一页 下一页返回第三节第三节 库存管理库存管理l（（1）原材料库存）原材料库存l（（2）零部件和在制品库存）零部件和在制品库存l（（3）产成品库存）产成品库存¡四、库存成本管理四、库存成本管理l（一）库存成本构成分析（一）库存成本构成分析l在整个库存经营过程中，会发生各种各样的费用，主要包在整个库存经营过程中，会发生各种各样的费用，主要包括以下几种费用：括以下几种费用：l1.订货费订货费2.保管费保管费3.缺货费缺货费4.补货费补货费5.进货费与购买费进货费与购买费l（二）库存成本管理的思路（二）库存成本管理的思路l1.建立物流成本管理会计制度建立物流成本管理会计制度上一页 下一页返回第三节第三节 库存管理库存管理l2.将物流总费用最小作为库存成本管理的指导思想将物流总费用最小作为库存成本管理的指导思想l3.建立库存成本定期统计分析制度建立库存成本定期统计分析制度l4.零库存指导、思想零库存指导、思想l（三）库存管理技术（三）库存管理技术l存货是许多公司最昂贵的资产之一，它通常占全部投资的存货是许多公司最昂贵的资产之一，它通常占全部投资的40%。

全球范围内的许多公司都意识到，良好的库存控制全球范围内的许多公司都意识到，良好的库存控制系统是重要和必需的一方面，一家企业可以通过减少手系统是重要和必需的一方面，一家企业可以通过减少手头的库存来降低成本；另一方面，当某种商品经常脱销时，头的库存来降低成本；另一方面，当某种商品经常脱销时，顾客就开始抱怨，因此，企业必须在存货投资和顾客服务顾客就开始抱怨，因此，企业必须在存货投资和顾客服务水平这两者之间找到一个均衡点所有的机构都有某种类水平这两者之间找到一个均衡点所有的机构都有某种类型的库存计划及控制系统，如银行有一套型的库存计划及控制系统，如银行有一套上一页 下一页返回第三节第三节 库存管理库存管理l办法控制现金存量，医院有办法控制面液和药品的供应，办法控制现金存量，医院有办法控制面液和药品的供应，制造生产企业更是如此制造生产企业更是如此l由此可见，在进行库存控制时，有如下几大目标：由此可见，在进行库存控制时，有如下几大目标：l（（1）降低库存成本的目标降低库存成本的目标l（（2）库存保证程度最高的目标库存保证程度最高的目标l（（3）不允许缺货的目标不允许缺货的目标l（（4）限定资金的目标。

限定资金的目标l（（5）快捷方便的目标快捷方便的目标l（（6）优化服务提高服务水平的目标优化服务提高服务水平的目标l库存控制系统内部也存在库存控制系统内部也存在“交替损益交替损益”现象，这些制约因现象，这些制约因上一页 下一页返回第三节第三节 库存管理库存管理l素可以影响控制水平乃至决定控制的成败主要制约因素素可以影响控制水平乃至决定控制的成败主要制约因素有需求的不确定性、订货周期、运输制约、资金制约、管有需求的不确定性、订货周期、运输制约、资金制约、管理水平的制约、价格和成本的制约等理水平的制约、价格和成本的制约等l本章仅以本章仅以ABC分类控制法为例，进行库存管理方法的讲解分类控制法为例，进行库存管理方法的讲解lABC分析是从分析是从ABC曲线转化而来的一种管理方法曲线转化而来的一种管理方法ABC曲线又称帕累托（曲线又称帕累托（Pareto）曲线意大利经济学家）曲线意大利经济学家Villefredo Pareto在在1879年研究人口与收入的关系问题时，年研究人口与收入的关系问题时，经过对一些统计资料进行分析后提出了一个关于收入分配经过对一些统计资料进行分析后提出了一个关于收入分配的法则：社会财富的的法则：社会财富的80%掌握在掌握在20%的人手中，而余下的的人手中，而余下的80%的人只占有的人只占有20%的财富。

的财富上一页 下一页返回第三节第三节 库存管理库存管理lABC分类控制法是库存管理中常用的分析方法，也是经济分类控制法是库存管理中常用的分析方法，也是经济工作中的一种基本工作和认识方法工作中的一种基本工作和认识方法ABC分类控制法的应分类控制法的应用，在库存管理中比较容易取得以下成效：压缩总库存量，用，在库存管理中比较容易取得以下成效：压缩总库存量，挖掘占压的资金，使库存结构合理化，节约管理力量等挖掘占压的资金，使库存结构合理化，节约管理力量等上一页返回第十四章企业质量管理第十四章企业质量管理¡第一节第一节 企业质量管理概述企业质量管理概述¡第二节第二节 企业质量控制企业质量控制第一节第一节 企业质量管理概述企业质量管理概述¡一、质量的概念一、质量的概念l（一）狭义的质量概念（一）狭义的质量概念—产品质量产品质量l人们通常所说的质量，往往是指物品的好坏，即产品质量人们通常所说的质量，往往是指物品的好坏，即产品质量产品质量也就是指产品本身的使用价值，即产品适合一定产品质量也就是指产品本身的使用价值，即产品适合一定用途，满足人们的一定需要所具备的自然属性或特性这用途，满足人们的一定需要所具备的自然属性或特性。

这些特征表现为产品的外观、手感、音响、色彩等外部特征，些特征表现为产品的外观、手感、音响、色彩等外部特征，也包括结构、材质、物理、化学性能等内在特征也包括结构、材质、物理、化学性能等内在特征l（二）广义的质量概念（二）广义的质量概念—全面质量全面质量l广义的质量概念是指产品质量、工程（工序）质量和工作广义的质量概念是指产品质量、工程（工序）质量和工作质量的总和，亦称全面质量，是指产品满足用户和社质量的总和，亦称全面质量，是指产品满足用户和社下一页返回第一节第一节 企业质量管理概述企业质量管理概述l会需要，能够完成其使用价值的性能以及企业内外的服务会需要，能够完成其使用价值的性能以及企业内外的服务质量它比产品质量具有更深刻、更全面的含义它比产品质量具有更深刻、更全面的含义¡二、质量管理概述二、质量管理概述l（一）质量管理的含义（一）质量管理的含义l质量管理就是质量管理就是“确定质量方针、目标和责任，并借助质量确定质量方针、目标和责任，并借助质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等手体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等手段来实施的全部管理职能的所有活动段来实施的全部管理职能的所有活动”（（ISO 8402）。

l（二）质量管理的职能范围（二）质量管理的职能范围—质量环质量环l任何产品都要经历设计、制造、使用的过程，相应地产品任何产品都要经历设计、制造、使用的过程，相应地产品质量也有产生、形成和实现的过程，美国著名质量管理学质量也有产生、形成和实现的过程，美国著名质量管理学家朱家朱“今率先采用一条螺旋上升的曲线来表达产品质今率先采用一条螺旋上升的曲线来表达产品质上一页 下一页返回第一节第一节 企业质量管理概述企业质量管理概述l量也有产生、形成和实现的过程，反映了产品质量形成的量也有产生、形成和实现的过程，反映了产品质量形成的规律，这一曲线被称为规律，这一曲线被称为“朱朱“今螺旋曲线今螺旋曲线”l质量环是指从识别需要到评定这些需要是否得到满足的各质量环是指从识别需要到评定这些需要是否得到满足的各个阶段中，影响质量的主要活动相互作用的概念模式个阶段中，影响质量的主要活动相互作用的概念模式l（三）质量管理的发展（三）质量管理的发展l质量管理的发展，同科学技术与生产力的发展密切相关质量管理的发展，同科学技术与生产力的发展密切相关从工业发达国家解决产品质量问题所使用方法的发展变化从工业发达国家解决产品质量问题所使用方法的发展变化来看，质量管理大体经历了三个阶段。

来看，质量管理大体经历了三个阶段l第一个阶段是质量检验阶段时间大约是第一个阶段是质量检验阶段时间大约是20世纪初l第二个阶段是统计质量控制阶段时间大约是第二个阶段是统计质量控制阶段时间大约是20世纪世纪40年年代以后上一页 下一页返回第一节第一节 企业质量管理概述企业质量管理概述l第三个阶段是全面质量管理阶段时间是第三个阶段是全面质量管理阶段时间是20世纪世纪60年代以年代以后¡三、全面质量管理三、全面质量管理l全面质量管理是指企业全体职工及有关部门同心协力，综全面质量管理是指企业全体职工及有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品的管理活动制、生产和销售用户满意的产品的管理活动l（一）全面质量管理的特点（一）全面质量管理的特点l（（1）管理的对象是全面的不仅要管好产品质量，而且要）管理的对象是全面的不仅要管好产品质量，而且要管好产品赖以形成的工作质量管好产品赖以形成的工作质量l（（2）质量管理的范围是全面的质量管理的范围是全面的l（（3）参加质量管理的人员是全面的参加质量管理的人员是全面的。

上一页 下一页返回第一节第一节 企业质量管理概述企业质量管理概述l（（4）管理质量的方法是全面的管理质量的方法是全面的l（二）全面质量管理的要求（二）全面质量管理的要求l（（1）一切为用户服务一切为用户服务l（（2）以预防为主以预防为主l（（3）一切以数据为依据一切以数据为依据l（（4）按）按PDCA管理循环办事管理循环办事l（三）质量保证体系（三）质量保证体系l质量保证体系是指运用系统的原理和方法，以保证和提高质量保证体系是指运用系统的原理和方法，以保证和提高产品质量为目标，把企业各部门、各环节的生产经营活动产品质量为目标，把企业各部门、各环节的生产经营活动严密地组织起来，规定它们在质量管理方面的职责、任务严密地组织起来，规定它们在质量管理方面的职责、任务和权限，并建立统一协调这些活动的机构，使企业和权限，并建立统一协调这些活动的机构，使企业上一页 下一页返回第一节第一节 企业质量管理概述企业质量管理概述l内部形成一个完整的质量管理有机体质量保证体系是全内部形成一个完整的质量管理有机体质量保证体系是全面质量管理的脊髓和核心，建立和健全质量保证体系是从面质量管理的脊髓和核心，建立和健全质量保证体系是从组织上保证企业长期、稳定地生产用户满意的产品的关键。

组织上保证企业长期、稳定地生产用户满意的产品的关键l质量保证体系的基本内容包括设计过程、制造过程、辅助质量保证体系的基本内容包括设计过程、制造过程、辅助生产过程和使用过程的质量保证体系设计过程的质量管生产过程和使用过程的质量保证体系设计过程的质量管理是全面质量管理的关键；制造过程的质量管理是全面质理是全面质量管理的关键；制造过程的质量管理是全面质量管理的重点；辅助生产过程的质量管理会影响制造过程量管理的重点；辅助生产过程的质量管理会影响制造过程的质量；使用过程的质量管理既是质量管理的的质量；使用过程的质量管理既是质量管理的“归宿点归宿点”，又是质量管理的，又是质量管理的“起点起点”上一页 下一页返回第一节第一节 企业质量管理概述企业质量管理概述¡四、质量成本控制四、质量成本控制l（一）质量成本的概念和基本内容（一）质量成本的概念和基本内容l质量成本是指企业为了保证和提高质量而支出的一切费用质量成本是指企业为了保证和提高质量而支出的一切费用以及由于产品质量未达到既定标准而造成的一切损失的总以及由于产品质量未达到既定标准而造成的一切损失的总和质量成本的构成如和质量成本的构成如图图14-5所示所示l（二）故障成本、鉴定成本与预防成本的关系（二）故障成本、鉴定成本与预防成本的关系l产品的总成本包括制造的基本成本和质量成本两部分，加产品的总成本包括制造的基本成本和质量成本两部分，加强质量管理可以使总成本降低。

在对质量成本进行分析时，强质量管理可以使总成本降低在对质量成本进行分析时，主要是要分析故障成本（包括内部和外部故障成本）、鉴主要是要分析故障成本（包括内部和外部故障成本）、鉴定成本与预防成本之间的相互关系定成本与预防成本之间的相互关系上一页返回第二节第二节 企业质量控制企业质量控制¡一、生产过程质量控制的重要性一、生产过程质量控制的重要性l1.生产过程的质量监控在产品质量控制中的地位生产过程的质量监控在产品质量控制中的地位l2.对生产过程的质量控制是提高产品质量的保证对生产过程的质量控制是提高产品质量的保证¡二、生产过程的质量监控的主要程序二、生产过程的质量监控的主要程序l（（1）监督工厂建立健全岗位责任制，及时制订或修订并）监督工厂建立健全岗位责任制，及时制订或修订并严格执行各项操作规程，遵守生产纪律严格执行各项操作规程，遵守生产纪律l（（2）督促工厂认真搞好文明生产，特别是保持良好的生）督促工厂认真搞好文明生产，特别是保持良好的生产秩序，合理地配备工位器具，保证生产通道畅通绿化产秩序，合理地配备工位器具，保证生产通道畅通绿化环境，防止污染和灰尘加强现场管理，大力推行环境，防止污染和灰尘。

加强现场管理，大力推行“6S”管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）下一页返回第二节第二节 企业质量控制企业质量控制l（（3）监督工厂做好生产前的准备工作，合理安排生产作）监督工厂做好生产前的准备工作，合理安排生产作业计划l（（4）督促工厂组织好设备维修工作，保持设备的技术状）督促工厂组织好设备维修工作，保持设备的技术状态良好l（（5）做好材料、物资供应的质量管理做好材料、物资供应的质量管理l（（6）运用体系文件对质量活动进行监督检查并尽量统计）运用体系文件对质量活动进行监督检查并尽量统计各类信息各类信息l（（7）督促工厂改进包装质量督促工厂改进包装质量l（（8）督促工厂定期进行内部质量审核督促工厂定期进行内部质量审核上一页 下一页返回第二节第二节 企业质量控制企业质量控制¡三、生产过程的质量控制不能忽视的几个三、生产过程的质量控制不能忽视的几个问题问题l1.重视人的积极性重视人的积极性l2.强调员工的技术培训强调员工的技术培训l3.完善质量激励机制完善质量激励机制¡四、现代企业产品质量控制方法四、现代企业产品质量控制方法l在产品生产过程中，总要出现各种质量问题，企业要提高在产品生产过程中，总要出现各种质量问题，企业要提高产品质量，就必须弄清出现这些问题的产生原因是什么，产品质量，就必须弄清出现这些问题的产生原因是什么，其中主要原因又是什么，以及各种因素对质量的影响程度其中主要原因又是什么，以及各种因素对质量的影响程度等，以便对症下药解决问题。

但这些问题并不是等，以便对症下药解决问题但这些问题并不是上一页 下一页返回第二节第二节 企业质量控制企业质量控制l一下子就能看出来，往往要应用统计的方法使问题集中化、一下子就能看出来，往往要应用统计的方法使问题集中化、明确化，最终得出正确的结论明确化，最终得出正确的结论l分析和控制产品质量的常用方法有：排列图法（又称主次分析和控制产品质量的常用方法有：排列图法（又称主次因素分析法、帕洛特图法）、因果分析图法（又称鱼刺图因素分析法、帕洛特图法）、因果分析图法（又称鱼刺图法）、分层法（分类法）、相关图法、统计分析表法、直法）、分层法（分类法）、相关图法、统计分析表法、直方图法和控制图法方图法和控制图法l（一）分层法（一）分层法l分层法又称分类法，是质量管理中常用来分析影响质量因分层法又称分类法，是质量管理中常用来分析影响质量因素的重要方法在实际生产中，影响质量变动的因素很多，素的重要方法在实际生产中，影响质量变动的因素很多，这些因素往往交织在一起，如果不把它们区分开来，就很这些因素往往交织在一起，如果不把它们区分开来，就很难得出变化的规律有些分布，从整体看好像难得出变化的规律有些分布，从整体看好像上一页 下一页返回第二节第二节 企业质量控制企业质量控制l不存在相关关系，但如果把其中的各个因素区别开来，则不存在相关关系，但如果把其中的各个因素区别开来，则可看出，其中的某些因素存在着相关关系；有些分布，从可看出，其中的某些因素存在着相关关系；有些分布，从整体看似乎存在相关关系，但如果把其中的各个因素区分整体看似乎存在相关关系，但如果把其中的各个因素区分开来，则可看出，不存在相关关系。

可见用分层法，可使开来，则可看出，不存在相关关系可见用分层法，可使数据更真实地反映实施的性质，有利于找出主要问题，分数据更真实地反映实施的性质，有利于找出主要问题，分清责任，及时加以解决在实际应用分层法时，研究质量清责任，及时加以解决在实际应用分层法时，研究质量因素可按操作者、设备、原材料、工艺方法、时间、环境因素可按操作者、设备、原材料、工艺方法、时间、环境等方法进行分类等方法进行分类l（二）统计分析表法（二）统计分析表法l统计分析表就是利用统计表对数据进行整理和初步分析原统计分析表就是利用统计表对数据进行整理和初步分析原因的一种常用图表其格式可以根据产品和工序的具因的一种常用图表其格式可以根据产品和工序的具上一页 下一页返回第二节第二节 企业质量控制企业质量控制l体要求来灵活确定这种方法简单，但是很实用、很有效体要求来灵活确定这种方法简单，但是很实用、很有效运用这种方法时常用的统计表主要有：运用这种方法时常用的统计表主要有：l（（1）缺陷位置调查表；）缺陷位置调查表；l（（2）不良品原因统计表；）不良品原因统计表；l（（3）按不良品项目分类调查表）按不良品项目分类调查表l在实际生产中，统计分析表同分层法结合使用的效果最佳。

在实际生产中，统计分析表同分层法结合使用的效果最佳l（三）排列图法（三）排列图法l排列图法，又称主次因素分析法、帕洛特图法，它是找出排列图法，又称主次因素分析法、帕洛特图法，它是找出影响产品质量主要因素的一种简单而有效的图表方法影响产品质量主要因素的一种简单而有效的图表方法上一页 下一页返回第二节第二节 企业质量控制企业质量控制l（四）因果分析图法（四）因果分析图法l1.适用的管理活动适用的管理活动l在进行质量分析时，如果通过直观方法能够找出属于同一在进行质量分析时，如果通过直观方法能够找出属于同一层次的有关因素的主次关系（平行关系），就可以用排列层次的有关因素的主次关系（平行关系），就可以用排列图法但往往在因素之间还存在着纵的因果关系，这就要图法但往往在因素之间还存在着纵的因果关系，这就要求有一种方法能同时理出两种关系，因果分析图就是根据求有一种方法能同时理出两种关系，因果分析图就是根据这种需要而构思的这种需要而构思的l2.内二函内二函l因果分析图形象地表示了探讨问题的思维过程，利用它分因果分析图形象地表示了探讨问题的思维过程，利用它分析问题能取得顺藤摸瓜，步步深入的效果即利用因果分析问题能取得顺藤摸瓜，步步深入的效果。

即利用因果分析图可以首先找出影响质量问题的大原因，然后寻析图可以首先找出影响质量问题的大原因，然后寻上一页 下一页返回第二节第二节 企业质量控制企业质量控制l找到大原因背后的中原因，再从中原因找到小原因和更小找到大原因背后的中原因，再从中原因找到小原因和更小的原因，最终查明主要的直接原因这样有条理地逐层分的原因，最终查明主要的直接原因这样有条理地逐层分析，可以清楚地看出析，可以清楚地看出“原因一结果原因一结果”“手段一目标手段一目标”的关的关系，使问题的脉络完全显示出来系，使问题的脉络完全显示出来l3.基本步骤基本步骤l应用因果图进行质量问题分析一般有以下几个步骤：确定应用因果图进行质量问题分析一般有以下几个步骤：确定要分析的问题、分析作图、找主要原因要分析的问题、分析作图、找主要原因l4一基本格式一基本格式l因果图的基本格式由特性、原因、枝干三部分构成，如因果图的基本格式由特性、原因、枝干三部分构成，如图图14-8所示所示上一页 下一页返回第二节第二节 企业质量控制企业质量控制l（五）直方图法（五）直方图法l直方图又称质量分布图，它是用来整理质量数据，从中找直方图又称质量分布图，它是用来整理质量数据，从中找出质量运动规律，预测工序质量好坏和估算工序不合格品出质量运动规律，预测工序质量好坏和估算工序不合格品率的一种常用工具。

率的一种常用工具l直方图将收集到的数据按其大小等间距分成若干组，以组直方图将收集到的数据按其大小等间距分成若干组，以组距为底边，以组内数据的个数为高作直方块，表示数据波距为底边，以组内数据的个数为高作直方块，表示数据波动规律的图形通过直方图，可以判断一批已加工的产品动规律的图形通过直方图，可以判断一批已加工的产品质量；验证工序的稳定性；调查评价工序能力质量；验证工序的稳定性；调查评价工序能力l（六）控制图法（六）控制图法l控制图是用于分析和判断工序是否处于稳定状态所使用的控制图是用于分析和判断工序是否处于稳定状态所使用的带有控制界限的一种工序管理图由纵坐标（表示质带有控制界限的一种工序管理图由纵坐标（表示质上一页 下一页返回第二节第二节 企业质量控制企业质量控制l量特征）、横坐标（表示样本号）、中心线（量特征）、横坐标（表示样本号）、中心线（CL），控），控制上限（制上限（UCL）和控制下限（）和控制下限（LCL）组成控制图大体）组成控制图大体分为两大类：计量值控制图和计算值控制图这两类都是分为两大类：计量值控制图和计算值控制图这两类都是在生产过程中作出的一般是每隔一定时间或一定数量的在生产过程中作出的。

一般是每隔一定时间或一定数量的制品，从中随机抽取一个或几个制品组成样本，将检验的制品，从中随机抽取一个或几个制品组成样本，将检验的质量数据按照一定要求列表计算出中心线、上下控制限，质量数据按照一定要求列表计算出中心线、上下控制限，然后逐一将制品样品的质量检测数据标入控制图，以其控然后逐一将制品样品的质量检测数据标入控制图，以其控制工序的状态制工序的状态l（七）相关图法（七）相关图法l1.散布图散布图l散布图，又称相关图它是通过分析研究两种因素的数散布图，又称相关图它是通过分析研究两种因素的数上一页 下一页返回第二节第二节 企业质量控制企业质量控制l据的关系，来控制影响产品质量的相关因素的一种有效方据的关系，来控制影响产品质量的相关因素的一种有效方法l相关关系一般可为：原因与结果的关系；结果与结果的关相关关系一般可为：原因与结果的关系；结果与结果的关系；原因与原因的关系系；原因与原因的关系l用相关图法，可以应用相关系数、回归分析等进行定量的用相关图法，可以应用相关系数、回归分析等进行定量的分析处理，确定各种因素对产品质量影响程度的大小如分析处理，确定各种因素对产品质量影响程度的大小如果两个数据之间的相关度很大，那么可以通过对一个变量果两个数据之间的相关度很大，那么可以通过对一个变量的控制来间接控制另外一个变量。

的控制来间接控制另外一个变量l相关图的分析，可以帮助我们肯定或者否定关于两个变量相关图的分析，可以帮助我们肯定或者否定关于两个变量之间可能关系的假设之间可能关系的假设上一页 下一页返回第二节第二节 企业质量控制企业质量控制l2.两个变量的相关类型两个变量的相关类型l在相关图中，两个要素之间可能具有非常强烈的正相关，在相关图中，两个要素之间可能具有非常强烈的正相关，或者弱的正相关这些都体现了这两个要素之间不同的因或者弱的正相关这些都体现了这两个要素之间不同的因果关系一般情况下，两个变量之间的相关类型主要有六果关系一般情况下，两个变量之间的相关类型主要有六种：强正相关、弱正相关、不相关、强负相关、弱负相关种：强正相关、弱正相关、不相关、强负相关、弱负相关以及非线性相关以及非线性相关l3.作图步骤作图步骤l第一步，确定研究对象第一步，确定研究对象l第二步，收集数据第二步，收集数据l第三步，画出横坐标第三步，画出横坐标x与纵坐标与纵坐标y，添上特性值标度添上特性值标度l第四步，根据数据画出坐标点第四步，根据数据画出坐标点上一页 下一页返回第二节第二节 企业质量控制企业质量控制l4.注意事项注意事项l（（1）作散布图时，要注意对数据进行正确的分层，否则）作散布图时，要注意对数据进行正确的分层，否则可能作出错误的判断可能作出错误的判断l（（2）对明显偏离群体的点子，要查明原因。

对被确定为）对明显偏离群体的点子，要查明原因对被确定为异常的点子要剔除异常的点子要剔除l（（3）当收集的数据较多时，难免出现重复数据在作图）当收集的数据较多时，难免出现重复数据在作图时为了表示这种情况，在点的右上方标明重复次数时为了表示这种情况，在点的右上方标明重复次数l（（4）由相关分析所得的结论，仅适用于试验的取值范围）由相关分析所得的结论，仅适用于试验的取值范围内，不能随意加大适用范围在取值范围不同时，再进行内，不能随意加大适用范围在取值范围不同时，再进行相应的试验与分析相应的试验与分析上一页返回图图14-5 质量成本的构成质量成本的构成返回图图14-8 因果分析图因果分析图返回前言前言l本教材在编写过程中，力求做到内容完整、简洁、够用、本教材在编写过程中，力求做到内容完整、简洁、够用、适度；同时结合加强实践教学和强化技能培养的教育目标，适度；同时结合加强实践教学和强化技能培养的教育目标，注重培养学生思路的形成、方法的掌握和能力的执行正注重培养学生思路的形成、方法的掌握和能力的执行正是由于本书具有定位明确、理论适中、内容翔实、案例鲜是由于本书具有定位明确、理论适中、内容翔实、案例鲜活、贴近实际等特点，同时本书突出实用性，适用范围宽活、贴近实际等特点，同时本书突出实用性，适用范围宽泛且通俗易懂，便于学习理解和掌握，因此本书适用于应泛且通俗易懂，便于学习理解和掌握，因此本书适用于应用型人才培养的需要，特别适用于工商管理、市场营销、用型人才培养的需要，特别适用于工商管理、市场营销、旅游与饭店管理、人力资源管理、文秘等专业的主修课教旅游与饭店管理、人力资源管理、文秘等专业的主修课教材，也可供广大社会自学者参考使用。

材，也可供广大社会自学者参考使用下一页返回前言前言l本书的编写有以下本书的编写有以下4个特点l 1.以培养市场需要的高技能型人才为导向本教材建立以培养市场需要的高技能型人才为导向本教材建立在培养高技能型应用人才的办学理念基拙上，从编写指导在培养高技能型应用人才的办学理念基拙上，从编写指导思想，到构建课程内容体系，都以培养学生的综合管理技思想，到构建课程内容体系，都以培养学生的综合管理技能与素质为出发点和归宿，努力打造充分体现应用型特色能与素质为出发点和归宿，努力打造充分体现应用型特色的实用教材的实用教材l 2.以以“理论理论+案例案例+技能拓展训练技能拓展训练”的编写模式构建新的的编写模式构建新的课程内容体系课程内容体系设计突出课程内容体系课程内容体系设计突出4点：一是补充了点：一是补充了一些有关企业管理的新理论、新成果，如战略管理、学习一些有关企业管理的新理论、新成果，如战略管理、学习型组织、企业文化、人力资源管理等内容；二是增加了一型组织、企业文化、人力资源管理等内容；二是增加了一些企业管理案例教学和技能训练教学内容，从而较好些企业管理案例教学和技能训练教学内容，从而较好上一页 下一页返回前言前言l地解决了理论与实践的结合问题，使课程具有极强的针对地解决了理论与实践的结合问题，使课程具有极强的针对性、适应性；三是建立了学习目标（学习目标分为知识点性、适应性；三是建立了学习目标（学习目标分为知识点和技能点）、走进管理、思考与练习、案例分析等教材编和技能点）、走进管理、思考与练习、案例分析等教材编写模式，以加强学生对关键知识的领会和认识；四是在每写模式，以加强学生对关键知识的领会和认识；四是在每章最后设计了技能拓展训练项目，并具体设计了章最后设计了技能拓展训练项目，并具体设计了“训练目训练目的的”、、“训练内容与要求训练内容与要求”、、“成果与检测成果与检测”等一种集等一种集“教、学、做教、学、做”于一体的新型教材模式，不但可以培养学生于一体的新型教材模式，不但可以培养学生理论联系实际的能力，而且在某种程度上也可以展示学生理论联系实际的能力，而且在某种程度上也可以展示学生的企业管理才能。

的企业管理才能l 3.内容完整、简洁、够用、适度本书从够用和适度出内容完整、简洁、够用、适度本书从够用和适度出发，按照应用型人才培养目标的要求和学生所应掌握的发，按照应用型人才培养目标的要求和学生所应掌握的上一页 下一页返回前言前言l管理基本理论与内容进行编制，理论体系完整，知识量适管理基本理论与内容进行编制，理论体系完整，知识量适中，深浅适度中，深浅适度l 4.内容体系的可选性和针对性强本书的内容体系分为内容体系的可选性和针对性强本书的内容体系分为三篇十四章，从三个层面上对企业管理理论、内容进行了三篇十四章，从三个层面上对企业管理理论、内容进行了编写第一篇为企业与管理概论篇，包括第一章企业概述、编写第一篇为企业与管理概论篇，包括第一章企业概述、第二章企业制度与现代企业制度、第三章管理概论、第四第二章企业制度与现代企业制度、第三章管理概论、第四章企业决策管理、第五章企业计划与控制管理、第六章人章企业决策管理、第五章企业计划与控制管理、第六章人力资源管理、第七章企业领导者；第二篇为经营篇，包括力资源管理、第七章企业领导者；第二篇为经营篇，包括第八章企业战略管理、第九章企业营销管理、第十章财务第八章企业战略管理、第九章企业营销管理、第十章财务管理；第三篇为生产篇，包括第十一章企业生产管理、第管理；第三篇为生产篇，包括第十一章企业生产管理、第十二章企业新产品开发管理、第十三章物十二章企业新产品开发管理、第十三章物上一页 下一页返回前言前言l流管理（企业内部物流）、第十四章企业质量管理、流管理（企业内部物流）、第十四章企业质量管理、l 以本书为教材的教师与学生可根据具体专业需要及与相以本书为教材的教师与学生可根据具体专业需要及与相关课程的街接，灵活、有针对性地选择所需篇章内容，从关课程的街接，灵活、有针对性地选择所需篇章内容，从而构建紧密的、适应本专业需要的企业管理课程体系。

而构建紧密的、适应本专业需要的企业管理课程体系l 本书由具有扎实理论基拙和丰富实践经验的老师共同编本书由具有扎实理论基拙和丰富实践经验的老师共同编写，全书由谢和书、陈君总体负责策划和组织，并提出全写，全书由谢和书、陈君总体负责策划和组织，并提出全书的内容框架和目标定位各章写作分工如下：第一章向书的内容框架和目标定位各章写作分工如下：第一章向志虹，第二章朱红锐，第三章李晓蓉，第四章李晓蔓，前志虹，第二章朱红锐，第三章李晓蓉，第四章李晓蔓，前言、第五章、第八章谢和书，第六章廖珊，第七章、第十言、第五章、第八章谢和书，第六章廖珊，第七章、第十章陈君、杨鸿，第九章李雪梅，第十一章杨章陈君、杨鸿，第九章李雪梅，第十一章杨上一页 下一页返回前言前言l普江，第十二章黄玉玲，第十三章窦于，第十四章何涵诩普江，第十二章黄玉玲，第十三章窦于，第十四章何涵诩全书初稿完成后，由谢和书、陈君、徐雅娟主编进行了校全书初稿完成后，由谢和书、陈君、徐雅娟主编进行了校正、修改，最后由谢和书统稿和定稿正、修改，最后由谢和书统稿和定稿l 本书在编写过程中参考了大量国内外有关管理的书刊资本书在编写过程中参考了大量国内外有关管理的书刊资料和业界的研究成果，并收集了最新的典型管理案例，力料和业界的研究成果，并收集了最新的典型管理案例，力图能够与时俱进，与高职教育发展相符。

由于时间有限，图能够与时俱进，与高职教育发展相符由于时间有限，书中难免存在疏漏和不足，恳请各位专家和读者给予批评书中难免存在疏漏和不足，恳请各位专家和读者给予批评指正 作者作者上一页返回。