公立医院“组团式”运营助理团队.docx

公立医院“组团式"运营助理团队引言:近年来，公立医院的经济运行压力持续增加，调整经济结构、降本增效提质、保持收支平衡等已成为公立医院运营管理的重要任务加强科室层面的成本、预算等运营分析管控，优化科室运营管理模式，对提升医院整体运营效率和精细化管理水平具有重要意义对此，上海交通大学医学院附属新华医院创新“组团式"运营管理团队，推动职能部门主动深入临床一线科室，打破临床科室之间、临床科室与医技平台科室之间、业务科室与职能部门之间的壁垒，积极推进职能部门工作机制、服务意识、工作方式的转变和提升，助力临床科室提升运营效能本文将从组织架构与团队构成、人员选拔与培训、工作机制、考核机制、保障机制五大方面对该模式进行介绍01搭建运营管理体系，成立复合型团队在组织架构上，医院成立临床专科运营管理领导小组,由总会计师牵头，设立临床专科运营管理办公室，负责协调财务、医务、绩效、资产、信息、人事等职能部门和临床业务科室协同配合，协调各方资源；与此同时，为加强联系和服务各临床科室，在医院党委领导下，医院组建了由班子成员、职能部门和临床科室负责人组成的“紧密型搭档"，由2-3个职能部门“组团"对口某个临床科室；每位运营助理负责对口若干临床科室，并为各“紧密型搭档”提供全程支持和协助。

打破管理与临床之间的壁垒，医院采用“组团式''临床专科运营助理工作模式，成立由紧密型搭档党委委员+运营助理（兼职）+财务（绩效）人员+科室“攀登计划”人选+科室主管护士组成的运营助理团队，同时兼顾临床医疗背景和医院管理背景其中，紧密型搭档党委委员、财务（或绩效）管理人员同时对3-5个试点科室开展工作图2：运营管理团队构成财务(或觥)人员财务(或觥)人员“触式"运营助理模式运酗理(栅)t械始型虹作小卿式°兼艇疗和管理背景临床椭指定人ii9-小组对标几个科宅(依制'诚相而定)褓主都土运营助理围绕科室关注的重点问题，主要进行科室运营决策支撑与建议，通过各类专项分析，提出针对性管理建议,涵盖的内容主要包括：(1) 医院资源评估与配置参与对科室资源配置申请的论证和评估工作，并提出专业评估意见，实现各类资源的有效利用；(2) 科室运营成本分析与控制形成完整的科级成本核算分析体系，实现动态化精细化成本控制；(3) 信息沟通及反馈一方面对科室问题收集与处理意见反馈，另一方面对医院重大决策精神传达；(4) 临床数据管理平台建设探索与开展适用于临床运营管理工作的临床数据管理需求，助力临床数据管理平台建设；(5) 普及先进运营管理理念，总结经验、交流推广；推进医疗流程梳理再造，将提升服务品质、内涵质量、促进学科发展作为抓手，加强管理协作，形成管理合力。

02内部选拔人员，重视岗前和日常培训运营助理初期主要以医院财务部管理岗位的业务骨干为班底，同时通过公开的考试与面试，从一线收费窗口人员中选拔出综合素质优秀的年轻收费人员，充实到运营助理的队伍中一方面，以财务人员为主的运营助理，可以借助自身财务专业优势，为临床科室开展上述日常管理工作提供专业支撑；另一方面，财务人员通过承担运营助理岗位工作,联系临床，接触业务，打破了原有财务管理局限于数字分析的桎梏，大大拓展了财务管理的广度与深度，为医院在医改新形势下深入推进业财融合医院以党校培训为载体，开展累计30学时的运营助理专项培训培训涉及“运营管理与学科发展”“医院运行与管理流程”“学科建设与资源配置"“专题沙龙”“纪律教育与政治规矩”“情景式教学”6大模块，包含讲座、答疑、座谈、、院外交流、案例教学等多种形式，内容涵盖医院各管理流程医院每年组织运营助理参加一定的院内外培训、举办会议、院际交流、各类专项学习等，从而促进人才梯队的不断完善和复合型管理人才的培养工作同时，将临床专科运营助理纳入院周会参会对象，可及时了解医院重大发展决策03多样化工作机制，确保工作落实为了更好地帮助专科科室解决运营管理问题，医院运营管理团队创新并实施了多种工作机制，主要包括：（1）问题清单制。

建立科室反馈的问题清单，明确问题级别（低、中、高）、处理时效（绿、黄、橙、红）、进展程度、所需资源等要素；“绿色通道制”对于问题级别标签为“高”、处理时效标签为“红”的问题，直接开通院长专题会“绿色通道”专题解决2）项目化解决机制针对科室运营管理的共性问题、长期未解决的问题或由于内外部政策变化等因素需从快从速处理的问题采取“立项”机制，并通过组建专项工作小组、采用项目组组长负责制等方式督促项目开展同时，在积累实践经验的基础上，理论联系实践，可立项相关运营管理院级专项课题研究3）内部例会机制通过定期召开内部例会，为运营助理之间搭建交流互动、相互协助与学习的平台运营助理定期向总会计师和财务部汇报工作情况以及遇到的问题，大家集体讨论，集思广益，形成解决方案，明确阶段性工作目标4）工作台账机制运营助理为对口的临床科室建立运营管理工作台账，包含科室资源（人员、床位、资产等）、业务量和效率（门诊人次、住院人次、平均住院日、术前等待天数等）以及其他科室运营相关基础数据5）定期分析机制运营助理在总会计师和财务部指导下，定期完成对口临床科室的运营管理分析报告，包含业务、财务、人员等多维度指标的变动及原因，及时反映临床科室运营的情况，为科主任日常管理、“紧密型搭档"日常运作及医院管理决策提供数据支持。

6）联系调研机制运营助理采用问询、观察、倾听、座谈、宣讲等形式，深入对口临床科室调研，与科主任、护士长及其他医务人员近距离沟通，掌握第一手资料，提供力所能及的服务04建立考核评价机制，完善职业发展渠道为确保工作落地，医院建立全方位考核体系，设立专项绩效经费，出台《临床专科运营助理专项绩效考核方案》，将科室运营绩效的提升情况、科室满意度、会议、培训等出勤率、运营分析报告撰写水平、专项任务完成情况、团队协同及自身能力提升等维度作为对专科运营助理的工作考核评价指标考核采用月度考核与年度考核相结合、日常工作与专项工作相结合的方式开展图3：临床专科运营助理考核方案注：“团队互评考核”为附加项、该项分位占总分值的io%毛致智医管考核项目考核人包含内容日常工作考核(20%)运营助理办公室科室会议、团队交流(25%),例会、培训出席率(25%),运营报告版＞(50%)工作质最考核(30%)运营助理办公率,垢营工作开展悄况(20%).项口组组长“项目制”落实情况(20%)|小组项目参与度(2()%)i能力提升(40%)科宰满意度考核(25%)临床科窒科主任科主.任评价及建议(100%)科室运营桁标考核(25%)运廿助理办公布，财对||科空红r复产情况(5。

％)务部；运营绩效办对11科空成本控制情况(50%)团队互评考核(10%)运营助理协作能力、合作精神、内部分工、小组项口参与度4个维度之间心平(100%)在管理层级设计上，医院将运营助理设置为三级，依次为“助理,，“专员,，“主管,，，设置相应的岗位津贴，在分别设置晋升条件的同时，参考末位淘汰制，形成内部良性竞争机制主管"岗位可纳入医院储备人才库，在干部选拔任用时，同等条件下予以优先考虑05多种保障机制确保运营管理工作顺利开展（1）建立制度保障建立健全专科运营管理的相关工作制度，除了上述《临床专科运营助理专项绩效考核方案》之外，医院还出台了《临床专科运营助理工作管理办法》和《临床专科运营助理工作实施细则》，厘清专科运营管理与财务、资产、医务、绩效等工作职责的边界划分，建立专科运营助理日常管理、考核评价、人才培养等配套制度，制定专项培养计划，加强专业人才储备，为做好临床运营助理工作提供制度保障2）选择重点科室作为试点为了循序渐进地推动运营助理改革，医院根据业务规模、运营效益、学科发展水平、人力、设备、床位等资源配置及使用情况等多维度遴选出31个重点科室作为试点对象遴选标准：规模较大，对医院经济运行影响较大；学科特色明显，长期有规划；处在重要发展期，自身运营确实有需求；运营有困难，存在突出瓶颈等。

同时，运营助理组建“内科、门诊组"“成人、外科组"“儿科、医技组”3个团队，通过科主任与运营助理之间双向选择确立对口支撑关系，打破职级界限，助推能级改革。