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决胜供应链桂港令人难以置信的是，爱立信的业务竟然是毁于一把火当 然，这不是一个新故事 6 年前，飞利浦电子公司在美国新墨西哥 州的一个半导体生产厂发生火灾，导致该厂向诺基亚和爱立信等主 要厂商的供货中断诺基亚很快获悉此情，并马上要求飞利浦 公司的其他厂加大生产，以保证供货爱立信慢了一步等到爱立 信向飞利浦提出类似的要求时，飞利浦的生产能力已无法满足其需 求当年，爱立信业务巨亏，那场大火是重要原因之一之 后，自知难以独自支撑业务的爱立信不得不与索尼联手，而诺 基亚则愈战愈勇一场大火让两个厂商在供应链管理方面的差距显 示出来，而这种差距让两家公司出现了截然不同的命运诺亚基堪称供应链管理的典范当然，爱立信并不重视供应链 管理只不过，像不少公司一样，它也未能从对供应链的投资中挖 掘到全部价值有调查表明，许多公司的供应链都是低效的，也就 是说虽然公司投入很高，但却未能从供应链上得到相应的回报供应链的挑战今天，供应链面临着诸多挑战激烈的全球竞争以及先进的技 术模糊了公司的边界，公司之间联系更为密切其结果是，由供应 商、工厂、分销商和零售商等构成的供应链也变得日益复杂供应 链管理早已不限于仓库管理经理或物流主管的份内事。

大多数公司 都已将供应链管理视为企业的要务之一当然，也有一些公司的高层领导并未予以供应链管理足够的重 视，个中原因主要在于他们没有供应链背景，而且觉得供应链职能 是他们很难理解的“黑匣子”管理学者马蒂森说：“CEO们觉得 他们的供应链成本太高，而且不怎么管用这无疑是一个严重的 误区供应链专家指出：三大因素正在加大对供应链的压力首先， 个性化的客户需求导致特定消费者对仓储地点的更多选择，加之价 位的多变、产品生命周期缩短，需求模式更难预测其次，一方面 全球竞争增加了供应链的成本压力，另一方面股东又要求降低劳动 资本再次，复杂的分销模式以及外包进一步增加了供应链的复杂 程度供应链的重要性和成本压力无疑是一对非常突出的矛盾正如一些供应链管理专家所指出的，在这种情况下，成功的供应链管理 意味着以同样的甚至更少的资源获得更好的结果换言之就是少投 入、高产出但要做到这一点并非易事《哈佛商业评论》的一项研究表明：在过去几十年时间里，尽 管供应链越来越复杂，但供应链的改进却不大以美国为例，从 1980 年到 2000 年，由于供应链管理不善，被减价甩卖的产品比例 由不足 10%上升到了30%以上，消费者对产品或获得性的满意度则 迅速下滑。

美国食品业一项研究得出的结论更是令人咋舌：因供应 链伙伴之间缺乏协调，美国食品行业每年的浪费高达 300 亿美元， 其他许多行业则存在因对消费需求预测不准而导致产品过剩或短缺 的问题供应链管理的实质是在正确的时间将正确数量的正确产品送抵 正确的地点，前提是合适的成本业务外包对公司保证这个准则带 来更大的挑战一些公司将部分业务外包后发现：他们很难在正确 的时间、正确的地点，获得正确的产品了对供应链的评价本身也是一个挑战很多公司都有一套指标体 系用来评价其供应链的情况，而且有许多评价供应链管理的指标， 如：存货周转率已被纳入一般会计报表中不过，一些更为复杂的 指标，如客户满意度仍有待进一步发展管理专家建议使用效率线 的概念来评估供应链，一位供应链专家说：“对于大多数公司来 说，（供应链）效率线就是指能以最低成本提供让客户满意的服务 的曲线上的点要做到这一点，就要更加关注对客户的细分，满 足客户的个性化需求供应链效率线是一个两维空间，纵轴是服务 水平，横轴是成本企业要做的就是努力实现低成本与高服务之间 的平衡但是在现实中，一些公司的自我评价往往与客户的评价有很大 出入这其实也是其供应链管理水平难以提升的原因之一。

比如： 某家公司根据订单执行良好率来衡量其供应链的表现时，得分非常 高但是，他们没有跟踪从客户下订单到收到所订货品之间的时 间如果以此衡量，其供应链的表现就大打折扣原因在于，客户 所订购的货品是从该公司一个不理想的配送中心发出的，从而导致 了交货时间长、运费高等问题如何应对供应链风险？复杂性往往会导致脆弱性供应链也是如此美国计算机科学公司进行的调查表明：许多公司的供应链仍很脆弱，大部分接受调 查的公司没有制订任何应急计划，以应对供应链中断的风险该研 究共调查了欧洲、北美、亚洲和澳大利亚的 134 家公司其中，约 44%的公司没有成文的应急计划，仅 37%的公司认为公司对供应链 安全给予了足够的重视调查还发现了一个令人不安的趋势：每年 都对其供应链进行评估的公司比例由去年的 56%下降到了今年的 43%在全球化的今天，供应链面临着诸多风险，这些风险大致可分 为三大类第一类包括运营事故（如：设备故障、系统故障）、供 应突然中断（如：主要供应商破产）、破产、欺诈、罢工；第二类 是自然灾害，如：地震、飓风等；第三类是恐怖袭击或政治动荡 所有这些都有可能导致供应链中断而一旦供应链中断，其后果不 堪设想。

因此，最明智的做法是有备无患诺基亚就很精于此道在6 年前那场大火中，诺基亚和爱立信 都失去了供应链中的一个重要链条诺基亚的反应不仅迅速而且非 常灵活事情发生后，诺基亚立即成立了一个由CEO牵头的应急小 组，向飞利浦施压，要求后者在其他厂生产失火工厂所生产的无线 电频率芯片（ RFC） ，以保证向诺基亚供货的连续性另一方面， 诺基亚工程师还迅速对无线电频率芯片进行重新设计，使诺基亚在 日本和美国的其他供应商也能生产这种芯片当年，诺基亚的生产 非但未受影响，其市场份额还从27%提高到了 30%专家们表示，防范供应链中断风险要围绕两大目标进行：一是 摸透潜在风险，二是提高供应链的能力，从而使供应链能抵御中断 的风险通过改变产品设计提高供应链灵活性也能降低供应链风险过 去 20 年，许多公司对产品设计进行调整，以增强企业在应付供应 或需求中断时的灵活性惠普公司已逐渐不再为不同国家生产定制 电脑，而是采取通用设计，将具有地域特性的部件数量降到最低， 只有少数部件根据不同国家的情况分别设计，并在最后的生产阶段 添加上去这样，如果一个国家市场出现缺货，惠普就能轻而易举 地将在邻近国家生产的产品调配过去。

专家们还提出了提高供应链灵活性的一些做法比如：持续地 向供应链伙伴提供有关供需变化方面的数据，使他们能迅速地做出 反应；鼓励供应链伙伴不断改善；与供应商和客户协作对流程、部 件和产品进行重新设计，以期能领先于对手；只有在获得客户偏好 的准确信息时才完成最终的产品设计；保留少量价格较低的非大宗 产品零部件的库存，以防止生产延误当然，最重要的是要找到供 应链中的瓶颈，然后采取相应措施加以解决设计一条成功的供应链供应链管理要获得成功，非常关键的一点在于供应链的设计要 与公司战略相一致，毕竟供应链要服从于公司的整体战略管理专 家们指出：CEO们要与其管理团队一起，掌握供应链的情况，要了 解供应链是支持了公司的发展还是已成为公司成功的障碍，必要时 还要对公司的整体战略和供应链进行适当调整显然，这已不是仅 供应链负责人就能承担得起的如果供应链与战略相适应，企业就如同形成了一个优越的商业 模式，因为对手也许能够模仿战略中的某些部分，但如果战略与其 供应链不相适应，这种模仿也得不到真经要想实现供应链与战略的水乳交融，企业内外的协调和沟通就 必不可少任何供应链都存在特定的“痛点”，或者说是不利于企 业实现其财务和增长目标的障碍。

美国一家咨询公司在一份调查报 告中指出：缺乏内部协作和商业情报就是供应链的痛点之一研究 人员表示：通常企业内部各单位之间沟通不畅、杂乱的旧管理制度 会影响到协调，以及物流战略的调整一些专家还建议对客户服务 中心的角色进行评估沟通也是实现供需平衡的基础所在供应链管理中的协调和合 作包括最基本的沟通、复杂的技术、电子数据交换，以及对诸如订 单、库存、资金流等的跟踪据诺基亚负责运营和物流的副总裁杰 夫•迪瓦恩说：诺基亚努力做到让客户随时确切地知道他们的订单处 理进程，所订的货品会在什么时候送抵诺基亚的组织结构也使该 公司能在部门之间进行迅速的信息共享，并将信息传递给客户和供 应商有效的沟通不仅使诺基亚清楚自己的需求和能力，而且也了解 供应商和客户的需求和能力，这是诺基亚供应链管理成功的秘密所 在据迪瓦恩说，诺基亚能够非常迅速地衡量原材料需求量，因此 它能迅速决定是加大还是减少原材料的订购诺基亚之所以能做到 这一点，最根本的在于它对相关客户和不同市场的深入调研该公 司能以周为时间单位（紧急情况下甚至能够更快），根据需求调整 原材料的订购在设计供应链时关注个性化需求也是供应链成功的重要因素现今市场上的产品大概可以分为两大类：以功能性为主的产品及以 创新性为主的产品。

前者，如牛奶和食品这类产品的特点是：需 求的可预测性较高、利润率低、积压率大约在 1%－2%左右，基本 上不会进行过季清仓甩卖，产品差异性较小这些特点要求供应链 能够以尽可能低的成本有效地提供客户所需的产品创新性产品 （如电脑等）的特点是：需求难以预测、缺货或过剩的风险、利润 率高、产品差异性强、平均积压率在 10%－40%之间、在清仓时减 价幅度可能在 10%以上对于创新性产品，供应链要能够对不可预 期的需求做出迅速反应以便能将积压降到最低供应链产品的细分往往意味着复杂程度增强，同时也意味着更 难达到效率线就供应链管理而言，提供不同程度的个性化和差异 化是有一定难度的有许多问题需要解决比如：当出价不同的客 户以及承诺不同的客户同时都大量需要同样的货品时，该如何安排 资源以满足他们的需求？显然，在这种情况下，根据细分市场的特 点，保持供应链的灵活性就非常关键诺基亚就强调对需求的预测 以及与供应商和客户的沟通，并根据实际情况对供应链流程进行不 断调整当然，我们更不应忽视的一点是，将有越来越多的企业在供应 链进行暗中角力，因为它已成为决定企业生死存亡的重要战线。